從服裝設計遷移到工業設計，需要跨越巨大的鴻溝。服裝設計的產品都是衣服，共性遠大於個性，設計環節相對簡單，比較容易做到標準化、數據化；但是工業設計覆蓋的產品以千萬計，設計一個鼠標和設計一輛汽車，差別太大了，如何才能做到工業設計全域的標準化和數據化？
其過程無比艱辛、漫長，如同通向珠穆朗瑪峰的勇者之路。盡管道阻且長，但已經有探索者在這條路上上下求索，那就是中國的洛可可創新設計集團（以下簡稱為“洛可可”）及其孵化的洛客設計平台（以下簡稱“洛客”）。
洛可可是一家有上千名設計師的設計公司，相比於動輒上萬人的互聯網巨頭，洛可可隻是個小不點。但設計公司能達到如此巨大規模的，在全世界都極為少見，因為這個行業本質上還是手工業，大部分設計公司都是幾十人甚至幾個人的手工作坊。再加上入駐洛客的數萬名設計師，洛可可的規模可以說已經相當龐大了。
在洛客上，社會化協作、社會化創造及社會化分配收益已經成為現實。這裏仿佛正在孕育即將點燃中國全麵服務力革命的火種。
在新冠疫情之下，大部分設計公司的業務陷於停滯狀態，洛客的設計業務卻迎來爆發式增長。平台上一天的新增業務量，超過洛可可過去一年業務量的總和。僅僅是線上業務量的增長不能說明什麽問題，誰都知道，設計工作是慢功出細活，很難用效率來衡量。隻有出現設計效率革命，才是實質性的變更。
2020年2月2日，洛客雲智能設計（以下簡稱“洛客雲”）正式發布。這一人工智能輔助設計平台目前還很稚嫩，但是已經可以實現10秒鍾設計100款專屬LOGO，且價格僅需9.9元，平均每個LOGO的設計費隻需要1分錢。
傳統設計公司進行LOGO設計所需的時間通常是3~15天，費用則在1000~10000元之間，因此，洛客雲實現了百倍以上的效率提升。這一新物種的出現，在網絡上引發人們強烈的關注，僅“設計師用100個LOGO助威火神山”這一微博話題，在幾天內就引來上千萬的瀏覽量。
未來，隨著AI輔助設計的一步步迭代成熟，各種工業產品的設計過程將變得極為高效，連用戶也可以使用這一雲平台設計自己想要的產品。到那個時候，想象力經濟就真正來到我們身邊。
上述成績的取得，在於過去十幾年間，有一部分人為了服務力革命的偉大願景，一步步做好了標準化、在線化、數據化、智能化的準備。新冠疫情這一黑天鵝事件，隻不過是助推業務發展的催化劑而已。
4.2 艱難前行的中國探索者們
在二百年前工業革命的時代，製造環節與設計環節從手工藝的母體中被切分開，從此走上不同的發展道路。相對於早已實現工業化的製造，工業設計還處在手工業時代，除了用上了現代化的工具，大多數工業設計師的工作方式與兩百年前沒有太多分別。
要想實現個性化服務，需要完成如下三部曲：
1. 補課：實現工業設計的工業化，也就是工業設計也要像製造業那樣實現標準化和數據化。
2. 賦能：激活全社會設計師資源，用人工智能、大數據、雲計算的能力對他們進行賦能，實現高效、便捷、相對廉價的高質量設計。
3. 在前兩步的基礎上，激活用戶，實現CBD(3)共創，最終實現大規模個性化服務。
洛可可於2004年創立，到目前為止，經曆了五個主要發展階段：
1. 2004—2014年，專業化，這是補工業化的課；
2. 2014—2016年，結構化和標準化；
3. 2016—2018年，標準業務在線化；
4. 2018—2019年，在線業務數字化；
5. 2020年，數字業務智能化。
這裏麵有幾個關鍵點，值得特別關注：
一、補課過程相對漫長。這其中不僅是工業設計行業本身在補課，中國製造也經曆了從備受抨擊的山寨、仿冒，到自主設計、創新設計的過程，可以說整個中國的工業都在補課。
二、工業化補課之後，接下來幾個階段發展速度相對較快，而且是越來越快。
這裏麵體現了阿裏巴巴曾鳴教授的觀點：中國正處於三浪疊加的發展機遇期，在這個過程中可以實現跨越式發展。這三浪分別是工業標準化、信息數據化和智能決策化。服務力革命本質上是數據驅動的要素聚合的過程，一旦補上了工業標準化的課，就可以快速對接信息革命和智能革命的新技術，實現高效的要素聚合。
三、洛客並不是洛可可單打獨鬥的結果，而是在阿裏雲和釘釘的生態之下發展。而洛客誕生後又反過來賦能眾多中小企業，這也體現了服務力革命的特點：互利共榮，以生態係統的形態進行集群式發展。
在此，可能很多人會有疑問：美國是信息革命和智能革命的發源地，應當具備比中國更好的服務力革命的發展前景。
信息流使得相互作用的各方不斷變化，創新速度不斷加快，分散孤立的用戶連接成為用戶網絡，一個個獨立存在的企業成為生態係統中的生命體，簡單孤立的價值鏈變為複雜互動的價值網絡。不僅價值創造的各環節利益相關，命運相連，連用戶也成為價值創造的一部分。可謂一榮俱榮，一損俱損。
服務力革命是複雜係統世界觀下的產物，而工業革命是牛頓機械世界觀的產物，世界觀的不同也會帶來不同的價值觀和方法論。生產力革命，本質上是分解基礎上的數據化，符合牛頓機械論世界觀，在西方世界得以蓬勃發展。但也正是這種世界觀，成為美國邁入服務力革命門檻的最大障礙。
舉個當下的例子，在發達的通信和交通水平之下，世界已經相互連接為一個複雜網絡係統。流行病傳播具有複雜網絡的特點，應對方式也必須順應複雜網絡的規律。
新冠疫情來臨時，中國上下一心，相互配合，全民抗疫，掐斷傳播的途徑。但是奉行自由主義的美國等國家，既無意願也無能力采用相同的應對方式，因為與他們的價值觀和方法論不匹配。
從產業發展的視角看，20世紀90年代，六西格瑪管理體係成熟，意味著牛頓世界觀下的管理學發展到登峰造極的程度。執行六西格瑪質量標準，意味著出錯率不能超過百萬分之三點四，再進一步提升控製精度，不僅難度極高，而且也失去了現實意義。
也就是從這個時期開始，美國的工業開始大規模向中國轉移，因為這些傳統工業門類已經發展到盡頭，無法通過技術和管理改進提高效率。美國金融資本對傳統產業失去了興趣，轉而通過產業資本全球化配置來榨取利潤，並將主要興趣投入新興的信息技術產業，也就是如今所說的ICT行業，隻有這裏才有足夠的利潤回報。
工業化的本質就是數據化，ICT行業被美國精英看作工業體係的王冠，控製了ICT行業就等於控製了所有行業，不僅控製了所有工業門類，也包括軍事、政治、金融。因此美國放心地去工業化，隻要把ICT行業牢牢控製在手裏就好。其他國家隻是空有軀殼，大腦都被人家控製了，努力工作也不過是替美國打工而已。這就是美國主導的全球產業分工體係的實質。
然而，這項與美國霸權密切相關的重大事務，出了一個天大的紕漏（參見本人所寫的《華為崛起》）。
在美國的百般圍堵與軟硬兼施之下，中國不僅形成了自主且相對完整的工業體係，而且還誕生了極為頑強、使命極為遠大的華為公司。
這家公司苦苦奮鬥30年之後，已經滲透到ICT行業的幾乎每一個子類，不僅在5G領域獨領**，而且與那些如雷貫耳的美國ICT巨頭，如思科、微軟、穀歌、蘋果、高通、英特爾、甲骨文、IBM……都存在業務上的競爭關係。而且這家公司被美國動用國家力量打擊，非但沒有被打垮，反而越挫越勇。除了華為之外，還有阿裏巴巴、騰訊、美團、今日頭條、快手等中國公司，形成全世界唯一能夠與美國分庭抗禮的ICT產業生態。
雖然在5G上不及中國，但美國的ICT行業整體仍然強大。由於缺失廣泛的工業基礎，空有強大的ICT行業也是孤掌難鳴，美國已經在實質上喪失了“服務力革命”的入場券。
服務力革命不再像生產力革命那樣，通過裂變實現單點突破，必須通過係統化整合才有機會。昔日美國的工業明珠通用電氣和波音，如今麻煩不斷。明珠蒙塵，都是美國工業基礎塌陷的表象。
中國的ICT行業，卻呈現出大企業作為營建生態環境的航母，中小企業在生態上繁榮發展的“超級航母艦隊”格局。由於中國的產業基礎完整，ICT技術向其他行業滲透存在廣闊的發展前景，不像美國空有強大的ICT公司，卻沒有太多的用武之地。洛客就是在阿裏雲和釘釘的生態之下，正在崛起的中小企業代表，也是ICT行業與傳統行業相互交織，催生麵向未來的想象力經濟的一個關鍵平台。
4.3 從工業化到生物化
洛可可創始人賈偉基本是白手起家，由於為人隨和，熟悉他的人都叫他老賈。他原本是一家大公司的設計師，離職之後從500塊錢一個月租別人一個工位開始了創業之路。
三年時間，賈偉的公司從一個工位發展為30多人，由於工業設計的手工作坊性質，基本上已經到了設計公司的自然極限。賈偉每天忙得腳打後腦勺，想讓公司規模進一步擴大，卻難以寸進。
有一天，他偶然看了一份名叫《前程無憂》的報紙，上麵有一篇文章叫作《什麽是作坊？》，其中列舉了六條標準，賈偉一條一條對照自己的公司，發現一模一樣。
鬧了半天，自己就是一個作坊主？
賈偉坐不住了。他不滿足止步於此，因為他及其合夥人團隊，心中藏著一個熾熱的夢想——“挺起中國民族設計的脊梁”。憑什麽中國隻能是一個山寨大國，而不能擁有屬於自己的優秀原創設計？他們心中總是憋著一股勁兒。
雖然洛可可已經成為中國首個獲得國際設計大獎的公司，並且成為首家為世界五百強提供設計方案的中國本土公司，但是隻靠這點人馬，如何改變整個中國設計水平落後的麵貌？
賈偉雖然不甘心，但是全世界的設計行業基本都是這樣，他也沒有可以學習借鑒的地方。他四處請教專家學者，別人也告訴他，設計公司不可能做大規模。
以下是一位專家跟賈偉的對話：“養一千頭豬難不難？”“不難。”“那養一千個孫悟空呢？”“不可能。”“設計公司做大違背客觀規律。”
雖然四處碰壁，但是賈偉有中國西部人特有的執拗性格，不到黃河心不死——既然沒人告訴我該怎麽擴大規模，那我就自己摸索！
賈偉的想法是：製造環節已經工業化，而設計環節仍然處於手工業階段，那麽顯而易見，讓設計環節向製造業學習工業化，就可以解決問題。
賈偉為這個想法感到欣喜不已，那段時間他瘋狂地看製造業的書。其中，大野耐一的《豐田生產方式》等經典著作，給了他很大啟發。他決定按照書中所說，將設計過程轉換成標準化流程，然後讓設計師們進行工業化流水線作業。
賈偉潛心研究了一段時間，將設計工作分成43個不同標準環節，然後指揮全公司的人，投入轟轟烈烈的工業化改造中。
一下子運用新的分工協作方式，慣於單打獨鬥的設計師們都很不習慣，賈偉在公司各處轉悠，到處打氣鼓勁：“××，你草圖畫得真好，有可能成為草圖大師/建模大師/創意大師/提案大師，我看好你啊！”至於表揚的具體內容，則根據對象和工種而異。
按照這種方式，公司規模擴大了，而且工作效率大幅提升。公司逐漸打造了統一的渲染庫、素材庫、模型庫，為以後的工作效率提升提供助力。賈偉得意地稱自己的公司為“中國的創意流水線”。
但賈偉也漸漸察覺到，公司的氣氛變得詭異了，戾氣和壓抑的情緒在公司四處蔓延。原來很少有人離職，如今離職申請漸漸多起來，甚至出現整個部門提交辭職申請的現象。賈偉到處滅火，安撫情緒，他感到出了問題，卻不知道問題出在哪裏。直到有一天，他看到建模負責人拿了一把匕首紮在辦公桌上。隔一段時間，建模負責人就把刀拿起來揮舞幾下，然後再惡狠狠地紮下去。
賈偉被嚇了一跳：這樣下去，是要出大事啊！
他趕緊召集全公司開總結會，結果成了公司的吐槽大會。大家紛紛抱怨，公司內產生了階級歧視，負責創意提案的自覺高人一等，負責建模渲染的如同苦力，怨氣很大，再也回不到過去平等的工作環境了。
過去，設計師每完成一件作品，會有很大的成就感，讓他有飽滿的**投入下一輪工作，形成正反饋循環。如今不斷重複同一個環節，看不到成果也得不到激勵，時間長了就會對工作失去興趣，而且設計師也擔心自己其他技能生疏了，於是紛紛提出離職。
賈偉這才明白，怪不得同行都不搞工業化改造，原來工業化除了降本增效這一好處，還有一大堆副作用。這些弊病在製造工業化的過程中都發生過，隻不過藍領工人沒有獨立謀生的技能，不得不依附工業化體係。優秀的設計師在同行業有很多機會，何必在洛可可遭這份罪呢！這樣下去，公司非散架不可！
認識到問題的嚴重性，賈偉在公司全體員工麵前承認錯誤：我看錯書了，受到誤導，我們再改回去，大家別走了好不好？
雖然經曆這一番折騰，公司員工流失了不少，但也不都是壞處。洛可可的設計師們也吸收了工業化改造中的一些優點，比如工作流程，文件文檔的統一化、專業化，而不再像一般的設計師各行其是，井水不犯河水。洛可可專業嚴謹的口碑，也在業內傳開了。
這種轉變，為洛可可後續一係列的蛻變埋下了種子。
2008年北京奧運會，洛可可做出了突出的設計成果，倫敦奧組委邀請洛可可去倫敦開分公司，租金極為優惠，所有倫敦奧運項目均向洛可可開放，而且承諾在所有出現CCTV和阿裏巴巴LOGO的地方，都會出現洛可可的LOGO。新辦公室就在倫敦最核心的金融城，辦公室的落地窗可以俯瞰壯觀的泰晤士河夜景。
賈偉很興奮，這說明洛可可已經躋身為國際一流的設計公司行列了！挺起中國設計脊梁的夢想，在某種程度上已經實現了！
但是接下來的一幕讓他備受打擊。
一天，他的倫敦辦公室來了幾位金發碧眼的不速之客。一問，原來是來自倫敦知名設計公司的同行。賈偉還很高興，以為是同行熱心地過來交流經驗，結果對方把鄙夷寫在臉上，很不客氣地提出三個問題：
1. 為什麽來？
2. 來幹啥？
3. 你們真的能做設計嗎？
最後，他們冷冰冰地撂下一句“Chinese can only copy（你們中國人隻會拷貝）”，然後揚長而去，留下賈偉瞠目結舌地坐在那裏。
賈偉後來告訴我，那一天他都不知道自己是怎麽離開辦公室的。當他從恍惚中回過神來的時候，一輛汽車從他身邊呼嘯而過，將他驚醒。原來他已經不知不覺來到馬路上，差點在倫敦大街上喪命。他捏緊拳頭指天發誓，總有一天，要讓這幫人正眼看我們的設計！
在2009年第二季度的公司總結大會上，賈偉明確提出，洛可可要成為中國規模最大的設計公司！
簡單粗暴的工業化改造的道路已經證明走不通，接下來到底怎麽幹？賈偉四處學習、請教，搬來了德魯克的“生物型組織”的大旗。
他將公司改造成一係列“阿米巴式”的小組，每一個小組由一個全能設計師帶領六名副手，進行團隊協作。當副手經過一段時間的鍛煉，考核通過後便升級為新的核心，帶領一個新的小組。公司就這樣不斷裂變，分裂成250多個小組，而且在全國各大城市都成立了分公司。
除了區域拓展之外，洛可可還延伸到各個垂直領域，比如分成工業設計小組、品牌設計小組、交互設計小組；有針對特定行業的事業部，比如醫療事業部，以及相應的支持部門社群管理部、眾籌事業部，等等，為這些小組進行賦能。
到了這個階段，洛可可儼然已經形成了“大中台+小前台”的雛形。但此時的洛可可也隻是徒有其形，尚未實現有意識的高效賦能協作。
4.4 “全心全意為用戶服務”
2013年，洛可可成為首批入選工信部認證的國家級設計中心，成為業內首屈一指的知名企業。
也正是在這一年，互聯網設計平台“豬八戒”主動找到洛可可，希望雙方進行合作。豬八戒網實現了C2C的設計師與用戶撮合，像淘寶一樣積累了巨大的流量，但是設計品質普遍不高。洛可可進駐豬八戒後，就會成為設計界的“天貓”。
賈偉召集高管團隊經過仔細討論後，否定了這一合作計劃。
為什麽呢？除去商業利益不談，根本原因在於，設計交付比買賣撮合要複雜得多，但豬八戒網隻是像淘寶一樣，實現供需信息匹配。淘寶進行信用管理就可以有效管理商家，但是同樣的方法很難管理設計師。要想控製設計質量，需要對設計流程進行管理和賦能，這是從信息匹配起家的豬八戒無法做到的，卻是洛可可的強項。
由於設計的複雜性和專業性，設計的互聯網交易平台的發展路徑不太可能通過一個純粹的交易平台的專業化來實現，而應當通過一個專業的設計服務公司的平台來實現。
相似的例子如房產交易，也具有複雜性的特點，因此也不太可能從58同城這樣的信息撮合交易平台來實現，應當是鏈家這樣的專業中介服務公司的平台（即貝殼網）來實現。
當時，設計驅動的蘋果公司已經是如日中天，模仿蘋果模式起家的小米也聲名鵲起，產業互聯網的聲音也開始見諸媒體輿論。
賈偉心裏漸漸地產生了一個模糊的願景：
洛可可身處豬八戒網和小米中間，應當吸收兩者的優點，發展成麵向產業互聯網的新形態，成為麵向廣大中小企業的設計賦能平台。
豬八戒網好比是草原，它很廣闊，但是其服務隻有薄薄的一層，難以深入；那個時候小米還沒有做生態鏈企業，好似私有莊園，內部設施完善，但設計、生產、銷售自成體係，肥水不流外人田；洛可可就像是公園，設施比較完善，比草原要小，比莊園更開放，可以為廣大B端提供相對廉價、高效的設計服務，賦能更廣泛的企業。
賈偉認為這條中間道路還是很有前景的，又可以擼開袖子大幹一場了。
產業互聯網的前景固然美妙，但是直到2014年，洛可可距離這一目標還差得很遠。
洛可可隻是一家提供B2B服務的設計公司。其工作模式是：生產製造方提出產品的設計要求，洛可可根據客戶的委托設計出滿足設計要求的設計方案，洛可可賺取的是設計服務費。
至於這個產品最終賣得怎麽樣，到底是成為市場爆款還是無人問津，跟洛可可沒有關係。
看出這裏的問題了嗎？
在已有的產業分工模式下，設計與生產、營銷是脫節的，設計師不關心市場，也不懂市場。設計公司隻要伺候好金主就可以，無須洞察真正的用戶需求到底是什麽。由於無法從市場上獲得反饋，設計公司也就很難持續迭代改進，設計出真正在市場上大賣的爆款。
不止洛可可如此，這是長期通行的行業慣例，設計與市場反饋相互隔絕，大家卻對此現狀熟視無睹。一方麵，設計師們忍受著甲方各種主觀臆斷的無厘頭要求，比如“五彩斑斕的黑”，一改再改，被折磨得死去活來；另一方麵，消費者對市場上各種匪夷所思的設計各種花式吐槽，廠家卻無動於衷。
小米的貢獻在於，將互聯網行業早已通行的根據用戶反饋“快速迭代，小步快跑”的模式，引入實體產品的設計過程，設計出戳中用戶痛點的產品。
甲方提出的那些主觀臆斷的需求可以完全無視，用戶在產品使用場景中遭遇的那些痛點才是設計師需要關注的焦點。
小米生態鏈的產品從用戶痛點出發，“全心全意為用戶服務”，因此可以大殺四方，在很多行業都掀起了腥風血雨，甚至在很短的時間內成為行業領頭羊。
從小米的成功中，賈偉領悟到：“設計的本質是什麽？是解決問題，解決用戶在產品使用場景中遭遇的功能和心理的問題。”
如果把提供產品功能的技術作為產品的內核，產品設計就是產品與用戶進行交互的界麵語言，必須完全站在用戶側視角，才能設計出用戶易用、好用、愛用的產品。
什麽叫用戶側視角？什麽叫供給側視角？舉個例子。
在iPhone出現之前，手機通常配套一本厚厚的說明書，用戶要想搞明白手機怎麽用，不把說明書研究一番是做不到的，因為手機是站在專業工程師的角度設計出來的。但是iPhone的設計，讓小孩也能在使用過程中輕鬆掌握其用法，這就是微信之父張小龍所說的“產品經理的基本功”，是讓自己站在小白用戶的角度上思考。
由於之後同行們紛紛模仿，因此我們現在買到的智能手機再也不需要鑽研說明書了。
iPhone的設計原則就是用戶側視角，之前的手機設計原則就是供給側視角。
蘋果雖然實現了用戶側視角，但是喬布斯這樣的天才難以模仿，小米則提供了一條更簡便易行、更接地氣的用戶側視角解決之道，就是深入用戶，與用戶打成一片。
為了真正實現用戶側視角的設計，洛可可必須打破與市場的隔離，跳出行業慣例對設計公司的束縛，直接接觸用戶！這是通向產業互聯網的萬裏長征的第一步！
於是，洛可可開始打破設計公司的邊界，走上了設計+營銷之路，也就是配合企業客戶做營銷推廣/整合營銷（不負責營銷業績），直接從用戶那裏收集需求和反饋信息，通過需求信息的閉環實現設計思維的快速迭代。
洛可可在這一模式上做出的典型產品是“55°杯”，麵向父母對孩子的關愛、愛人之間的體貼等需求，設計出永不燙嘴的杯子，並且圍繞產品的核心特點進行整合營銷，比如“送你一杯子，愛你一輩子”之類的廣告文案，迅速火爆市場。
第一輪破界成功之後，賈偉又開始琢磨，設計師（D）居於C端和B端之間，麵向C端破界成功後，是否可以反過來再向B端破界？
設計師除了理解用戶，理解生產工藝和研發過程也是十分必要的，如果設計方案脫離研發和生產環節，會使得設計方案不夠合理，不僅增加了不必要的成本，也接觸不到最新的技術，使得設計方案落後於時代。
洛可可B2B擴展的典型代表，是與科大訊飛合作生產的翻譯機。科大訊飛是國內領先的聚焦於語音識別的人工智能公司，具有強大的AI算法，但是對如何將AI算法轉換為用戶易於使用的產品並不擅長。
洛可可幹脆提供從產品定義、硬件選型、外觀設計、結構設計、模具開發、小批量及大批量，直到渠道營銷的一條龍服務。當然，具體生產環節還是委托代工廠完成的。
由於前期積累了豐富的洞察用戶需求的經驗，這款產品也一炮而紅，在市場上大獲成功，洛可可與科大訊飛實現了雙贏。
經過兩輪破界，洛可可已經不再是一家純粹的設計公司，而是積累了設計、研發生產到市場營銷的全套經驗的公司。換句話說，小米公司具備的能力，洛可可也全都具備了，下一步該怎麽辦？生產一係列打著洛可可設計烙印的創新產品，成為另一個小米？
一些與洛可可長期合作的客戶，看到洛可可已經打出設計的圈子，開始心存疑慮：賈偉這是要鬧哪樣？洛可可也搞生產和營銷，還打出自己的品牌，以後該怎麽愉快地合作？洛可可如果要設計跟我們同類的產品，我們還怎麽跟它競爭？
當這些疑慮傳入賈偉耳中，他也終於明白，為什麽設計與生產、營銷分割看似不合理，卻成為行業的默認慣例。如果從利益分配的角度思考，這才是最理性的選擇。隻有大家各管一攤，井水不犯河水，才能相互合作，不用擔心對方侵犯了自己的利益。
已經跨界的洛可可，麵臨下麵兩個選擇：
一是一不做二不休，成為小米一樣的行業攪局者，聚焦若幹品類，形成研發、設計、生產、營銷一條龍產業，促成品類大洗牌；
二是退一步海闊天空，成為一個賦能型平台，連接更多的用戶、廠家和設計師，實現大家的共贏。
“其中第一條路相對來說路徑更加清晰，洛可可深耕設計行業十餘年，早已實現國際設計大獎的大滿貫，甚至幾乎每年都能再來一次大滿貫。在供過於求的後工業時代，產品設計越來越成為左右用戶選擇的關鍵因素，擁有強大設計實力的洛可可，走上這條路更是順理成章。但如果隻是深耕設計製造一體化，公司的資源是有限的，必然會深陷幾個領域，無法實現助推中國產業升級的夢想。
“設計這個行當本就是S to B to C（賦能B端，服務C端的服務），本就蘊含著賦能他人的基因。但是如果選擇第二條路，單純做一個賦能平台，遠離產品一線，就無法持續將從製造過程中獲得的創新能力沉澱到平台上，長此以往又會喪失活力源泉。”賈偉如此分析道。
“上善若水，水善利萬物而不爭”，這是《道德經》中的古老智慧。賈偉近乎悟到了。
賈偉能夠領悟到這一層，也與他時刻關注市場動向，並不斷琢磨有關。
賈偉一直有個念頭：“我60歲之後再評價自己，會不會後悔？在互聯網時代，沒有做跟互聯網相關的事情，將來一定會後悔。”
2014年的中國互聯網上，最吸引人眼球的就是滴滴和快的打車兩家共享出行公司的崛起與火拚。兩家公司分別由騰訊和阿裏巴巴支持，氣勢洶洶地掀起了一場紅包補貼大戰。於是，“共享經濟”走進公眾視野，成為一個炙手可熱的詞。再加上國外早已低調發展好幾年的共享住宿愛彼迎和優步以及隨後出現的共享單車、共享充電寶等業態，共享經濟似乎已經成為一種潮流。
賈偉始終關注互聯網的發展，但是之前他一直沒有想明白如何把互聯網與設計結合起來。共享經濟出現後，他感覺到這就是可能的方向。
外行看熱鬧，內行看門道。
共享經濟為什麽會熱起來？
共享經濟的本質，是互聯網成為一種無所不在的連接方式，使得“供給—連接—需求”這一經濟模型中的連接變得更加廣泛和自由。原本勞動者需要依附於某個商業組織（通常為公司），才能將他們的勞動技能變現，如今則無須這種依附關係，可以直接通過互聯網的共享經濟平台，向最終用戶提供服務或產品。
人的天性向往自由，經濟則追求高效率。因此，更加自由、效率更高的共享經濟平台必然是未來的發展方向，無非是時機到沒到的問題。
賈偉當時雖然並沒有想得那麽深刻，但是他對這種新的業態十分著迷。優步沒有一輛真正屬於自己的車和自己的司機，卻成為全球最大的出租車公司；愛彼迎沒有一間自己的房，卻成為全球最大的民宿線上平台。
賈偉突然意識到，為什麽要養設計師呢？設計師其實不喜歡被人“包養”，不喜歡朝九晚五地坐班，他們更喜歡自由的工作方式。
4.5 從生物化到平台化
2014年年底，洛可可召開了合夥人會議。這一年正好是公司創立十周年，大家總結過去，紛紛認同第一個十年是靠“專業能力+組織能力”獲得的成功。第二個十年還靠這個能力繼續發展嗎？賈偉在會上適時提出設計平台化的想法，引發激烈討論。最後大家達成共識，這可能就是未來的發展方向。
為了達成設計平台化的目標，首先必須把洛可可前十年的工作結構化和標準化，將原本黑箱子中複雜無序的設計創意過程變成具有確定結構和標準的過程。實際上就是把過去曾經做過又半途而廢的設計工業化的嚐試再撿起來，把它變成一套可學習、可管理、可對外賦能的方法論。
雖然同樣是流程標準化，但由於這次看清了戰略方向，也讓大家認識到了意義之所在，所以並沒有像上次那樣遭到過多反對，但是過程依然充滿艱辛。
2014年年底到2016年年底整整兩年時間，洛可可都在摸索這件事情。最終成果是做了13個大的節點，45個標準化工序，以及6個月的交付承諾。這套方法論與上一次設計工業化嚐試最大的區別，就是從用戶側視角重新梳理了整個流程，打破了過去從設計研發到市場銷售的順序鏈式流程，變成了用戶一開始就參與的交互式設計流程。
方法論完成後第一次重要練兵，就趕上洛可可與北汽聯合開發A00級新能源車LITE。這可能也是第一台用戶參與共創的量產車。
從1886年世界上第一輛汽車誕生至今，眾多車企由於內部極其嚴苛的生產要求，一直處於傳統的“閉門造車”的生產模式。洛可可第一次打破了鏈式開發慣例，讓用戶、創客、工程師、設計師共同參與其中，不得不說是一次創舉。
北汽LITE在其定位的城市，大受細分市場裏時尚的年輕潮人歡迎，也極大增強了賈偉對新方法論的信心。
用戶側視角的結構化和標準化設計流程，足以讓洛可可成為世界第一流的工業設計公司。但對於賈偉來說，這隻是邁向心中那個更遠大目標的準備工作。方向大致看清了，但接下來路到底該怎麽走，賈偉心裏也沒譜。
為了找到出路，賈偉在這一年加入了混沌學園（當時還叫混沌研習社）。一次，他在李善友講完大課之後，走到講台前對李善友說：“你不是教顛覆式創新嗎？我要顛覆洛可可，你告訴我怎麽做。”
通過學習和摸索，賈偉終於明白，創新的本質就是舊要素的新組合。“供需連模型”（供給—連接—需求）的關鍵，不在於傳統經濟學者所看重的需求或者供給，而是在於連接。因為能夠實現新組合的前提，就是在於在連接中發現用戶的需求，根據用戶需求去連接各種供給要素，將其組合為一個產品，然後再建立產品與用戶之間的連接。
連接中發現需求，連接中創造產品，連接中實現供需匹配。
互聯網之所以能激發創新不斷地湧現，關鍵在於連接的效率被十倍百倍地提升，使得上述過程被極大加速，激發了創新“湧現”的過程。
賈偉所設想的連接無數設計師賦能成千上萬中小企業的平台模式，關鍵也在於利用互聯網實現連接效率的提升。洛可可在過去兩年，實現了業務的結構化和標準化，接下來就是將所有業務過程在線化。首先將各個環節在線化，接下來才能利用互聯網，實現更加豐富且有創造性的新連接。
當時的賈偉心中還沒有商業生態的概念，既然要利用互聯網平台，那就要從頭做起。當然，另一方麵，2016年的中國，也確實沒有可以借助的平台生態服務。那時的釘釘隻是一個服務企業的即時通信工具，阿裏雲也才剛剛開放第三方服務，功能還很不完善。
賈偉招兵買馬，建立技術部、研發部，開發互聯網平台和互聯網產品。為了遵循顛覆式創新的“獨立小機構”的概念，避免創新業務在新舊價值網的衝突中夭折，賈偉辭掉了洛可可設計集團總裁的職位，專門跑到洛可可總部對麵的寫字樓上租了間辦公室辦公，新公司的名字叫作“洛客”（LKKER）。