實踐表明，一個組織的生產效率和未來發展，往往取決於少數(比如20％)關鍵性的人才，這些人可以幫助企業獲取大部分的利潤。

我們傳統的觀念是，多數人才為企業的發展做出了主要貢獻。實際上，這些人看起來也很忙碌，但並沒有為公司創造什麽價值。為企業或公司做出主要貢獻的其實是少部分人，是這20％的人創造了大部分利潤。

按照80／20法則進行人力資源開發，首先就是要找到這20％的關鍵人力資本。為了找出他們，企業需要做一次全麵的80／20分析，其中包括：

產品或產品群分析；

顧客和顧客群分析；

部門及員工分析；

地區或分銷渠道分析；

財務及員工收入分析；

與企業員工相關的資料分析。

通過種種分析，我們會發現哪些人是重要的，而哪些人是微乎其微的。

運用80／20法則管理人力資本，有可能使人力資本的使用效率提升1倍。如果管理者無權或無力構建新製度，那麽在現行製度下局部使用了80／20法則，也會有助於組織目標的實現。

發現“關鍵少數”成員，實際上就是要發現對公司貢獻最大的人。人力資本不像管理成本和營銷成本，是看不見、摸不著的，這就需要管理者有“伯樂”般的眼睛，找出那些真正能為公司出謀獻策的人。

華為成功的後盾在於高素質的人才，目前，華為員工總數約8000多人，85％擁有大學本科以上的學曆，博士有500多人，專門從事技術研發的員工高達320O多人，約占全體員工人數的40％，而這些研發人員中70％以上具有碩士、博士學曆，華為公司可說是大陸博士的流動工作站。也許，沒有哪一家民營企業能吸引這麽多的高科技、高學曆人才，而這種吸引力的背後正是任正非對人才高度重視並有效管理的理念。

在吸引人才的具體政策上，任正非表現了其高超的管理技巧。另外，他堅持“知識資本化”，員工可以分得自己的股份。在華為的股本結構中：30％的優秀員工集體控股，40％的骨幹員工有比例地持股，10％至20％的低級員工和新員工適當參股，而且員工持有的股份根據其“才能、責任、貢獻、工作態度和風險承諾”作出動態調整。

正是采用這種先進的人力資源管理方法，任正非培養了一批批有敏銳的市場嗅覺和不屈不撓的進取精神並群體奮鬥的華為“狼”，在競爭激烈的國際市場上奮勇拚殺。

找到“關鍵少數”成員是必要的，但建立有效的收益分配機製，防止人員流失更為重要。

對組織中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數”成員構成的團隊，要實行動態管理，即實行優勝劣汰製度，勇於啟用優秀人才，淘汰不合格員工，建立具有魄力的管理製度。這是維持組織活力，保持組織核心競爭力的必要條件。