從臨時工到頂級商人，汪力成走的是一條創業之路。

事先沒有多少人想到，2001年9月排列在《財富》雜誌中文版“2001年中國商人”第一位的竟是浙江華立集團的董事長汪力成。從這位創業成功者的身上，我們應該學習他不斷超越自己的足跡。

從小發明家到工廠技術員

30年前，在浙江一個小村裏，有一位10來歲的孩子自己設計並裝置了一台電子驅蚊器，然後他對父母說，當天晚上大家不許拉蚊帳睡覺。結果，第二天起來大家都被蚊子咬得一塌糊塗。

1976年，16歲的汪力成中學畢業後到一家絲廠當臨時工，拉了1個月的磚頭。後來被單位選中當上了技術員，但是，由於汪力成對電子更感興趣，2年後考入了餘杭儀表廠（華立集團的前身），同樣成為廠裏的一名技術員。從那時候起，汪力成和華立集團融為一體一直到現在。

臨危受命，開發新產品

1977年我國恢複高考後，汪力成一邊上班一邊上電視大學，很快學完了電子專業的大學課程。由於他對經濟課程也很感興趣，所以又學習了經濟類課程。

1986年初，全國電表行業出現了前所未有的供過於求，餘杭儀表廠生產的“華立”牌電表作為地方品牌銷售當即下滑，產品積壓嚴重，工廠陷入了半停產狀態。

在這困難時刻，1987年春節後不久，一紙調令任命27歲的汪力成為餘杭儀表廠廠長。這時候汪力成雖然已經有了將近10年工齡，可是由於一直是搞技術出身，所以對企業管理幾乎一無所知。

怎麽辦？惟一的辦法是不懂就學。

新官上任三把火。汪力成上台不久，就刻苦學習管理知識，並且針對企業的實際情況，尋找與國有企業進行錯位競爭的法寶。

汪力成經過多方聯係得知，這時候國家有關部門正在尋找機會，試圖讓某一種為洗衣機配套的定時器全麵國產化，以降低國產洗衣機的成本。汪力成得到這一消息後，立即組織相關技術人員進行攻關，3個月後終於建成了一條定時器生產線，製造出了完全符合國家標準的洗衣機定時器。

就這樣，餘杭儀表廠終於轉危為安，麵貌發生了根本改變。這時候的汪力成威信大增，盡管他才27歲。

重新戰略定位，發展優勢產業

在多元化經營的浪潮中，華立集團的投資也分散到了12個產業部門，許多都與主業無關，包括深圳房地產項目、食品飲料等等。結果可想而知。就在1995年初銀行追收貸款、國家緊縮銀根的時候，汪力成“自作聰明”，以為隻要企業的產品暢銷就不愁貸不到銀行貸款。結果事與願違，當時的銀根緊縮是全國性的，根本沒有回旋餘地。

怎麽辦？汪力成在1996年1月的年度大會上檢討道：“與其傷十指不如斷一指。我們必須緊縮戰線，從一些危險性比較大的行業中退出投資。”就這樣，通過對企業的發展戰略重新定位，汪力成堅決將原來在12個行業的23家企業收縮為3個優勢產業的4家公司，集中精力擴大並發展好華立的優勢產業——電能表。

事實證明，汪力成這一長痛不如短痛的決策是英明的。兩年以後，隨著我國“兩網”改造的開展，電表的銷量也大幅增加，華立集團的經濟效益得到了同步提高。

產權改革，成功轉製為民營企業

由於體製方麵的原因，華立集團無法像一開始就產權明晰的民營企業一樣機敏靈活，汪力成反複考慮在產權方麵如何脫胎換骨。

經過深思熟慮，汪力成終於搞出了一套完善的企業產權方案。從“人人入股、小額持股、現金配股”到“129名骨幹員工持股製度”，再到“增資擴股、自然人股東從129人增加到168人，股權可以在內部流通”等一係列方案提上了日程。

一開始應者寥寥。沒辦法，汪力成隻好親自帶頭購買公司股份，以便影響那些暫時還不理解的員工。8年時間過去後，華立由集體企業轉變成純民營股份製企業。

從企業收購到資本運作

2001年，華立集團發生了震驚業內的收購飛利浦公司CDMA研究所事件。其實，這場戰役早在6年前就已經打響。

6年前的1996年，汪力成反複考慮怎樣才能將優勢行業做大，在這其中，收購可能會是一種好方式。由於當時的傳媒對西部報道很多，汪力成意識到我國總有一天要開發西部地區，所以決定冒險進行一次“西進運動”。

思路明確以後，目標首先鎖定西南三省。消息傳出，成都、重慶、昆明、貴陽……幾乎所有西南地區的電表生產企業都找到汪力成，原因很簡單，西南地區的國有電表生產企業那時都已陷入了國有企業的通病——體製缺乏活力、發展喪失動力。汪力成在進行比較後，發現工業基礎較好的重慶是最好選擇。

於是，這家連續虧損3年、資產2000萬元的重慶電度表廠被汪力成用500萬元買了下來。通過華立技術人員的生產改造，6個月後重慶電度表廠便出現了扭虧為盈，2001年收益更是超過了4000萬元。

從此以後，汪力成的注意力開始慢慢地移向資本市場。為了盡快實現股票上市，華立集團經過18個月的談判，終於在1999年下半年成為重慶川儀的第一大股東。隨後又經過18個月，ST恒泰歸入了華立的旗下。

目光投向海外擴張

資本是無國界的。繼國內的一係列動作後，2001年汪力成又把眼光放在了國外，通過華立集團在美國的全資子公司美國華立，收購了太平洋係統公司（PFSY）58%的股權，從而成為這家在美國納斯達克（Nasdaq）上市公司的控股公司，為今後實現海外擴張提供了一個良好平台。

2001年9月，總額上億美元的CDMA項目，讓這位此前鮮為人知的民營企業家成了世人的焦點。在汪力成看來，這一舉動勝率超過80%，將來一定會成為華立集團新的利潤增長點。

當年14萬元身家的一個小小的餘杭儀表廠，在汪力成的手裏終於魔術般地變成了25億身家的集團——擁有11家核心子公司、27家分公司、3家上市公司（國內2家、美國1家）、年銷售收入超過28億，成為中國最大的電能表生產商、中國惟一獲得飛利浦在CDMA無線通信方麵的全部知識產權、並且是國內完全掌握其IT核心技術的企業。