觀點直讀

“平時你不是CEO，隻有在兩種情況下你是CEO，一是你做決定的時候，二是在你犯錯的時候。CEO犯錯誤的時候要敢於承擔責任，而不能說成功的時候就是我一個人的功勞，失敗的時候是你們執行力不行。”

——阿裏巴巴董事局主席　馬雲

和下屬共擔責任

有的時候，員工犯錯誤並不隻是他自身原因造成的，也有領導決策上的失誤。不管怎麽樣，雙方都有責任。所以，出了問題，領導既要追究下屬的責任，還要敢於自己承擔責任，不能僅僅讓下屬做犧牲品。否則，即使下屬替你擔了責任，受到批評或處罰，也是口服心不服，而且對你的尊重和信任大打折扣。

企業中，有很多領導在大事麵前不敢做出決定，最終把決定權拋給部門或團隊成員。其實，領導這樣做有他自己的看法，任務成敗對錯都能解釋得通，如果任務完成得好，就說是自己的功勞，是自己帶頭做出的決策；如果任務沒有完成，甚至造成損失，就說是大家的責任，也可以減少自己的責任。下屬做得好，大家皆大歡喜、相安無事；如果任務失敗了，就推卸責任，甚至對下屬劈頭蓋臉一頓罵，或者當著別人的麵批評他們自作主張，把他們當成“替罪羊”。更有甚者，一些領導故意讓下屬犯錯，親眼看著他們失敗，讓他們承擔失敗的責任。這樣一來，以後遇到事情大家都會推三阻四，誰也不敢擔責任，勢必會使整個團隊失去凝聚力。可想而知，這樣的團隊工作效率是不會高的。

領導不隻是決策者，更是風險承擔者，也就是說，風險利益同擔同享。領導者要永遠站在懸崖的邊緣，該麵對挑戰時當仁不讓，把責任變成高度的使命感，把“不推辭、不敷衍、不遺漏”作為自己行事的準則。

犯了錯誤，主動接受懲罰

有些領導在觸犯了規定後，就開始“拿架子”，認為自己是領導，可以免於受罰。其實，並不是說領導者不接受懲罰下屬們就會有激烈的反應，而是說，一個真正有魅力、成熟的領導者恰恰會選擇主動接受懲罰。能夠主動接受懲罰的領導，才能提升自己的影響力，贏得眾人的尊重。

案例鏈接

抗日戰爭時期，張愛萍任新四軍三師副師長。他治軍賞罰分明，而且嚴於律己。有一次部隊會操，因為與師長黃克誠談話，張愛萍遲到了4分鍾。會操結束之後，他當眾宣布：“副師長張愛萍同誌遲到4分鍾，罰站10分鍾。各單位自行帶回，張愛萍原地罰站。”全體官兵無不為之感動，操練場上立刻響起了雷鳴般的掌聲。

唐太宗李世民說：“若安天下，必須先正其身。”任何具有偉大人格感召力、取得令人矚目的成就的成功人士無不都是嚴於律己的人。諸葛亮為蜀之相國，善無微而不賞，惡無纖而不貶，但刑政雖峻而無怨者。這就是因為他不僅用心平而勸戒明，而且還嚴於律己，以身作則。毛澤東能夠將井岡山上的一百多人發展成為建立新中國的主要力量，也是因為他嚴於律己，在每次戰役後，都先檢討自己的過失……

“隻許州官放火，不許百姓點燈”是愚蠢的領導者的做法。任何人都願意跟隨嚴於律己的領導者，享受上下平等的對待。領導者在犯了錯誤後，能夠嚴格要求自己，並與下屬一樣受懲罰，這才是難能可貴的，自身的魅力也體現於此。

不遷怒於下屬

“不遷怒”的意思是一個人受到委屈的時候要能夠做到自我檢討、自我調節，而不是把怨氣撒到別人身上。看似平淡的三個字，概括了為領導者的一種胸懷，一種責任感。古人雲，“聖人為人所不為，容人所不容”。前半句說的是能力，後半句說的是氣度。我們都知道氣度和責任感決定高度，也在很大程度上會影響到追隨者的多寡。

案例鏈接

在鬆下電器公司發展的早期階段，有一次，分公司的一名員工在征得鬆下幸之助同意之後簽訂了一項銷售業務合同，數目還很大。貨是順利地送出去了，但是對方卻因為資金周轉困難而不能馬上付款。這名員工覺得對方的信譽一向不錯，又是多年的合作夥伴，雖然這次不守信用，但也算是情有可原，就同意先交貨。但沒有想到的是，這家公司的經營出現了問題，導致債務纏身，隨時可能宣布破產，根本拿不出錢來還清欠款。

在公司的年終會議上，這筆爛賬被重點提了出來。因為數目很大，看起來這個員工所在的部門是無法做到盈虧平衡了。部門經理也無可奈何，隻好如實地向鬆下幸之助做了匯報。可出人意料的是，鬆下幸之助居然沒有發作，也沒有在會議上點名批評。

最後，鬆下很認真地說：“這筆業務，是我決定簽下的。我作為領導者，對對方的經營情況了解得不夠就做出了決策，出了問題就是我的責任。我對此覺得非常羞愧，已經反省過了。你說，我怎麽還好意思去責怪那個隻是執行者的年輕人呢？”

作為一名優秀的領導，不光自己的責任要承擔，還要勇於為下屬承擔責任。但是通常的情景是，很多領導者在員工犯了一些錯誤後，常常把氣撒在他們頭上，把他們罵得狗血淋頭，犯錯的員工當然是受之無愧。受到批評的員工回到工作崗位上，還能不能心服口服地做事？更可怕的是，有一天他們做了管理者，會不會用同樣的方法對待下屬呢？惡性循環，一批一批新人在上司的這種“表率”中成長。

從某種意義上講，管理的本質是一種責任，即承受壓力的責任，承擔失誤和責難的責任，而不是一種權力。領導者沒有權力轉移責任，更不要說轉移心情了，代人（尤其是下屬）受過是理所當然的。這與管理者強勢與否、嚴厲與否並不矛盾。領導者主動替下屬承擔責任，這既能顯示自己的博大胸懷和負責任的態度，還能使自己與下屬之間的聯係越來越緊密，讓下屬愈加信賴你。

主題遊戲

麥肯錫遊戲：跳繩

團隊成員相隔一臂站成幾排（視人數而定），組織者喊1時，向右轉；喊2時，向左轉；喊3時，向後轉；喊4時，向前跨一步；喊5時，不動。

當有人做錯時，就要走出隊列、站到大家麵前先鞠一躬，再舉起右手大聲說：“對不起，我錯了！”做幾個回合後，提問：“這個遊戲說明什麽問題？”

麵對錯誤時，大多數情況下是沒人承認自己犯了錯誤；少數情況下是有人認為自己錯了，但沒有勇氣承認，因為很難克服心理障礙；極少數情況下有人站出來承認自己錯了。做這個遊戲的意義就在於使團隊中的各成員增強承擔責任的信心與能力。