觀點直讀
“世界上沒有人喜歡被迫遵照命令行事。如果你想贏得他人的合作，就要征詢他的願望、需要及想法，讓他覺得是出於自願。”
——美國著名人際關係學大師 戴爾·卡耐基
哈佛大學心理學博士丹尼爾·戈爾曼在自己的《專注的力量》一書中介紹了積極互動對員工積極性和士氣的影響。他通過實驗得出結論：如果企業領導者以熱情洋溢、鼓舞人心的口氣表達消極的反饋，員工會更容易接受。反之，如果用消極、低沉的口吻向員工傳達好消息或者積極的反饋，員工在討論結束後會感覺很不好，不會為自己的成功高興。美國心理學家賽格裏曼經過研究也發現，隻有讓積極與消極的言論比例達到三比一，才能保證健康的職場關係。
當企業遇到危機的時候，自然會打擊到員工的士氣，員工也會因此而情緒低落、牢騷滿腹，但這對解決問題於事無補。全球最大的教練培訓機構美國教練培訓學院董事會主席兼首席執行官希爾紮德·查米恩說，每個人內心的“聖人”和“破壞者”都會無意間對話。如果領導者能意識到這種對話的存在就會警惕，避免負麵的反應損害健康的關係。在遇到危機時，如果領導者能夠積極地多詢問員工，而不是簡單、粗暴地下指令命令他們，不僅能依靠員工找到讓企業擺脫困境的方法，還能與員工改善關係。
案例鏈接
2006年，穆拉利出任福特汽車公司首席執行官。在上任的第一天，他要求參觀該公司創始人亨利·福特一手打造福特T型車的赫赫有名的Rouge汽車廠。穆拉利的一位下屬高管對他說：“我們的領導不會直接和廠裏的員工講話。”穆拉利沒有聽取這個建議，而是立即走訪了Rouge汽車廠，並和一線工人進行了交談。
穆拉利還頒布新的規定，要求管理層必須每周至少開一次周會。他將這類會議稱為企業流程再造（BPR），目的是讓高管深入探討公司長期存在的問題，找到問題的根源。他很快發現，福特汽車公司麵臨的問題遠不止財務虧損這麽簡單，還有已經崩潰的企業文化。他甚至還說：“福特實質上已經破產40年，但沒人願意麵對這個現實。”他認為，公司需要一次大的轉型。
為了將處在懸崖邊上的福特公司挽救回來，穆拉利啟動了名為“一個福特”的計劃，這個計劃的宗旨是“通過專注、團隊合作和全球一致的方式，讓員工都朝著同一個目標努力”。他從重新設計內部會議著手。穆拉利營造了一種安全的會議氛圍，人人都可以在會上坦誠地暢所欲言，不怕遭到指責。穆拉利沒有批評把問題拿到會上討論的高管，而是鼓勵大家聯手解決問題。他很快就發現：“如果有共同的目的，又有人人都願意幫助他人成功的環境，問題很快就能得到解決。”
穆拉利在每周BPR裏啟用了“紅綠燈”係統，與會高管會用紅、黃、綠三色標示重要計劃的進展。開過四次會議後所有計劃都被標示為綠色，穆拉利向團隊發難：“我們今年會虧損180億美元，究竟有沒有進展不利的計劃？”現場一片死寂。
接下來一周，福特的北美區總裁馬克·菲爾德斯帶來了一個紅色信號，代表一款新車要推遲問世。其他高管都以為，菲爾德斯會因為報告壞消息而被解雇。穆拉利卻開始鼓掌，並且說“：馬克，很有遠見。”他又問管理團隊“：我們怎樣才能幫助馬克解決問題？”他經常對手下的高管說：“你自己沒有問題，隻是遇到了麻煩而已。”穆拉利稱自己的領導風格是“正麵領導——傳遞一種車到山前必有路的觀念”。他說，正麵領導的關鍵是“強化人人參與的觀念。當大家覺得人人有責的時候，做事情也更有意思。在一個相互支持的環境下共事收獲也更多。”
憑借堅定的決心和正麵領導的作風，穆拉利打造了有效解決問題和團隊合作的企業文化。最終，他的管理團隊帶領福特走出破產危機，提高了福特汽車的設計水平和產品質量，扭轉了市場份額下降的局麵，將海外工廠的就業機會帶回美國，福特在成本方麵與國外同行相比競爭力大大提高，盈利能力也增強了。
在嚴峻的挑戰中把握方向需要強有力又膽色過人的真正領導者。這就是艾倫·穆拉利在福特汽車展現的特質。平庸的領導者眼睛隻盯著下屬犯的錯，而像穆拉利這樣的優秀領導則努力讓下屬發揮出最大潛力。卓有成效的領導者遵循積極心理的法則，確保與員工的互動既正麵又有建設性。盡管麵對挫折，他們對未來仍保持樂觀心態，讓人更相信前方的路總有希望。
主題遊戲
哈佛遊戲：瞎子摸號
1.內容：14至16個人為一組。
2.材料及場地：攝像機、眼罩及小貼紙和空地。
3.遊戲過程：
（1）給每個員工發一個號，強調號碼隻能本人知道。
（2）給員工們都戴上眼罩。
（3）打開攝影機錄像。
（4）讓所有人根據自己的號數，按從小到大的順序排列出一條直線。
（5）全過程不能說話，隻要有人說話或脫下眼罩，遊戲結束。
（6）最後把錄像放給員工看。
4.遊戲後討論：
你是用什麽方法來通知小組你的位置和號數的呢？
溝通中都遇到了什麽問題，你是怎麽解決這些問題的呢？
你覺得還有什麽更好的解決方法嗎？
該遊戲的內容是讓員工們注重溝通的重要性以及效率，逐步強化員工們彼此之間溝通的簡潔性，讓信息在第一時間就能夠進行傳遞。