觀點直讀

“決策層需要傾聽，而且首先要問問題，必須問他們一些問題，讓他們給一些反饋，不僅要問問題，還要確保方式是正確的，必須得到一種機製化，才能讓員工把創新想法反饋給你。”

——普華永道國際會計事務所合夥人　拉爾夫

善於聆聽下屬心聲的領導更有魅力

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美國人際關係學大師戴爾·卡耐基曾經在書中記述了這樣一個故事：當時，卡耐基同一位名人在晚餐會上交談。席間，卡耐基自始至終隻充當了聽者的角色。事後，這位名人卻向晚餐會的主持者讚揚卡耐基：“卡耐基是一個非常善於交談的人。”得知此事後，卡耐基不禁大吃一驚，說：“我隻是很認真地聽他講話而已。”

由此可見，傾聽有巨大的影響力。有魅力的人往往是那些善於傾聽他人心聲的人，他們善於通過這種魅力俘獲更多人的心，以通過很強的感染力獲得對方的親近感。但是，也許是考慮到“麵子”問題，一些領導者對於下屬的心聲和意見不聞不問，甚至明知道自己錯了也不會傾聽下屬的話，這樣做最終隻能自吞苦果。

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三國名將關羽敗走麥城，去西川本有兩條路可走，一條是大路，一條是偏僻小路。關羽打算從小路去西川，幕僚王甫聽後唯恐吳國、魏國在小路設下埋伏，連忙建議部隊取道大路。關羽一意孤行，還說：“縱有埋伏，有何懼哉！”結果，關羽父子雙雙遭擒身死。

關羽是猛將，斬顏良誅文醜，溫酒斬華雄，千裏走單騎，單刀赴會等，都足以證明他的能力非凡。但是，他的悲劇在於一意孤行、不願傾聽下屬的意見，這也是他失敗的重要原因。

讓大家參與出主意

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傑克·韋爾奇治理通用電氣的時候，曾經表示要把通用打造成一家“沒有界限的公司”，要求全公司上下“毫無保留地發表意見”。在通用電氣公司裏，每年約有2萬到2.5萬名員工參加“大家出主意”會，時間不限定，每次50到150人，要求主持者要善於引導大家坦率地陳述自己的意見，及時找到生產上的問題，改進管理，提高產品和工作質量。當基層開“大家出主意”會時，韋爾奇還要求各級經理都盡可能下去參加。他還以身作則，帶頭示範，不過他常常隻是專心地聽，並不發言。

開展了這種活動之後，最直接的效果除了各種好的想法被提出來之外，更重要的是員工們都精神煥發，每天都幹勁十足。後來，韋爾奇還研究出了很多讓員工參與決策的好方法，他甚至要求各個階層坐在一起參加研討會，直接討論問題，沒有上下級之分，大家七嘴八舌發表意見。後來，這種做法逐漸上升為一種理念，成為通用電氣走向成功的基石。

一家成功的企業，除了有默契的工作團隊之外，還要有一幫積極參與工作互動的員工。對此，企業領導者不但要學會構建一個開放的、參與度高的、互動性強的溝通氛圍，讓員工能夠積極地出主意、想辦法，還要積極傾聽員工的心聲，這樣才會與員工拉近心理上的距離，從情感上贏得員工，激發員工的工作熱情。讓員工真正參與到企業的工作和策劃中是一種極有效的激勵方法，它能促進員工主動對公司做出貢獻，使公司獲得更高的工作效率。

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霍桑工廠是美國芝加哥市郊外的一個製造電話交換機的工廠，其醫療製度、娛樂設施和養老金製度等都較完善，但很多工人仍憤憤不平，工廠的生產狀況也不是特別理想。

為了找出原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等多方麵專家參加的研究小組，在這個工廠開展一係列試驗研究。其研究的中心課題是生產效率與工作物質條件間的相互關係。

在這一係列試驗研究中有個“談話試驗”，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬餘人次，規定在談話過程中，要耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄；對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。

這一“談話試驗”收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由於工人長期以來對工廠的各種管理製度和方法有諸多不滿，無處發泄，而“談話試驗”使他們這些不滿都發泄出來，從而感到心情舒暢，幹勁倍增。

多用商量，少用命令

商量可以使自己學會從別人的角度思考問題。雙方的溝通，最重要的是相互理解、相互尊重。而實現相互理解、相互尊重的方法就是學會商量。

人與人之間的相互商量非常重要。商量能夠讓人感覺到受尊重。根據馬斯洛的需要層次理論，受尊重的需要是人類較高層次的需要，一旦這種需要無法獲得滿足，人就會產生沮喪、失落等負麵情緒。

因此，領導者要多用商量的口氣與下屬溝通，少用命令的口氣，如“您請坐”“請打開窗戶”“好嗎”“請你讓一讓”等。平時，領導者對下屬或他人說話一定要和氣，要做到熱情而且有禮貌。領導者應注意說話要文雅，如果出言不遜，或者說話過程中時不時帶些粗話、髒話，不僅會得罪人，也會在別人的心目中降低自身的形象和魅力。

傾聽時應注意的其他幾個問題

首先，傾聽的技巧在於傾聽不是簡單而機械的接受，聽的過程還是一個仔細觀察、認真思考的過程，不僅要及時捕捉對方傳達的信息，而且還要努力理解對方言語中深藏著的含義。

其次，還要善聽，用認真的表情告訴對方正在傾聽，麵向說話者，與他保持目光接觸，用姿態表示你在聽。

再次，要保持最佳距離。不論是坐著還是站著，都要與說話者保持適當的距離。

最後，傾聽時還要主動配合對方，及時應對對方的提問，或詢問你沒有聽清的問題。如果對方說的觀點與自己不一致，作為領導者也要耐心地聽完。

溝通中做到換位思考

心理學家認為，團隊的領導在溝通中應換位思考，具體來說要做到以下幾點：

1.克服以自我為中心的做法，不要總是談論自己。

2.克服自以為是的做法，不要總想占主導地位。

3.尊重對方，不要打斷對話，要讓對方把話說完。千萬不要為深究那些不重要或不相關的細節而打斷對方的話。

4.不要激動，不要匆忙下結論，不要急於評價對方的觀點，不要急切地表達建議，不要因為與對方不同的見解而產生激烈的爭執。要仔細地聽對方說些什麽，不要把精力放在思考怎樣反駁對方所說的某一個具體的小的觀點上。

5.盡量不要邊聽邊琢磨他下麵將會說什麽。

6.問自己是不是有偏見或成見，它們很容易影響你去聽別人說話。

7.不要使你的思維跳躍得比說話者還快，不要試圖理解對方還沒有說出來的意思。

8.注重一些細節，不要了解自己不應該知道的東西，不要做小動作，不要走神，不必介意別人講話的特點。

9.很多人以為，所謂善於交談者就會說話，善於巧妙地操縱言詞。事實上，一個口若懸河的領導者，並不一定受歡迎，而往往是沉默寡言者更受尊重，因為他能熱誠而專注地聽員工說話，設身處地地為員工著想。

行動指南

“頭腦風暴”席卷溝通死角

頭腦風暴是一種全員提出建議、想法的方式，能夠給領導者提出大量有效的意見。

1.確定議題

一次好的頭腦風暴要從一針見血地提出議題開始。在會議開始前必須確定一個明白而有效的目標，讓參加頭腦風暴的成員都能夠明確此次會議需要解決的問題。

2.會前準備相關材料

頭腦風暴開始前應當準備大量的資料，供成員在會議中隨時查閱。會場可做適當布置，最好是大家隨意地圍在一起，不要用正規會議的方式。此外，在頭腦風暴會正式開始前還可以出一些創造力測驗題供大家思考，以便活躍氣氛，促進大家多思考。

3.人選

人選應當以與問題相關的人員為主，不過也可以摻雜一些毫不相幹的人。有時候，毫不相幹的人往往“旁觀者清”，能提出有創造性的意見。頭腦風暴的人數一般以8～12人為宜，也可略有增減（5～15人）。與會者人數太少不利於交流信息、激發思維；而人數太多則不容易掌控，並且每個人發言的機會將相對減少，從而影響會場氣氛。

4.明確分工

頭腦風暴現場要推出一名主持人，主持人的作用是在頭腦風暴暢談會開始時重申討論的議題和紀律，在會議進程中啟發引導，掌握進程。還需要專門記錄的人員，以免富有創造力的點子流失。會議中完全可以把好點子寫在白板上，讓大家討論。

5.規定紀律

雖然說頭腦風暴是大家自由發言，但是也要有一定的紀律，比如要集中注意力，不要開小差，不要隨便私下議論，不要攻擊別人的發言等。

6.時間問題

頭腦風暴的會議不宜太長，美國創造學家帕內斯指出，會議時間最好安排在30～45分鍾之間。倘若需要更長時間，就應把議題分解成幾個小問題分別進行專題討論。要想成功進行頭腦風暴，除上述幾點外，還需要注意以下幾個要點：

首先，要讓參加者能夠自由暢談，放下條條框框的限製，讓每個人都從不同的角度、方位出發，大膽地構想問題。其次，領導者或者會議主持人不要對任何人的想法進行消極評判，以免破壞參與者的積極思維，不應當對任何一個人的意見提出批評。第三，頭腦風暴會議的目標是獲得盡可能多的設想，追求數量是它的首要任務，等到有了足夠的數量，再去考慮質量問題，這樣便能夠得到很多好的意見。