觀點直讀
“保持一定距離。”
——法國前總統 戴高樂
從“刺蝟法則”看領導力
為了研究刺蝟在寒冷冬天的生活習性，生物學家做了一個實驗：把十幾隻刺蝟放到戶外的空地上。這些刺蝟被凍得渾身發抖，為了取暖，它們隻好緊緊地靠在一起，而相互靠攏後，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了。可天氣實在太冷了，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨得太近，身上會被刺痛；離得太遠，又凍得難受。就這樣反反複複地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙紮。最後，刺蝟們終於找到了一個適中的距離，既可以相互取暖，又不至於被彼此刺傷。這就是心理學上的“刺蝟效應”。
刺蝟效應強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到企業的管理實踐中，就是領導者如要提高自己的權威，搞好自己的工作，應該與下屬保持親密關係，但這是“親密有間”的關係，是一種不遠不近的恰當合作關係。
領導者與下屬保持一定的心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優秀的領導者要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。
不能讓自己“離不開”下屬
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戴高樂有一個習慣，在他十多年的總統歲月裏，無論是自己的秘書處還是私人參謀等職位，沒有人能夠工作兩年以上。戴高樂總是這樣對上任的新人說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作為職業，你也不能以秘書作為職業。”
戴高樂是軍人出身，以他軍人的視角來看，軍隊是流動的，人來人往是很正常的事情，他不想讓下屬成為他“離不開的人”，因此有意讓自己“離開”下屬。他要與下屬保持一定距離，並且時刻保持身邊人的血液新鮮。同時，戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領導者，他不容許身邊有永遠離不開的人。隻有調動，才能保持一定距離，而唯有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也可杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統和政府的名義營私舞弊。
戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導就會過分依賴下屬或員工，容易使他們幹預決策，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最後使領導者的權威盡失，後果是很危險的。
不能離得太遠，也不能走得太近
我們經常說“要與上司保持親密關係”，這話不假。領導者要搞好工作，應該與下屬保持親密關係，這樣才能推行民主決策與民主治理，準確傳達完成任務的各項指令，激發全員的積極性和**。但是，這並不是說“不要距離”或者“不存在距離”。
有句話說得好：每個管理者都是一坐孤島，可以與其他島相通，但不能與其他島相連，連起來的島就喪失了獨立性，容易受各色人等左右。
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喬布斯傳記《史蒂夫大腦內部》的作者林德爾·卡尼表示：“他（喬布斯）非常神秘和幽閉。你很難找到一張他和他孩子合影的照片，很難聽到他關於蘋果產品以外的言論。”
員工們對喬布斯又敬又怕，但是沒有人不尊重他。喬布斯的朋友不多，事實上跟他能夠成為朋友的人也不多，誰也說不上自己是否是喬布斯的朋友。在蘋果公司，普通員工甚至都沒有機會路過喬布斯的辦公室，高級員工也不能直接敲門找他。喬布斯在一次開會時突然發現遠處坐了一個不認識的女性，這個女士是被邀請來參加會議的，而喬布斯卻說：“我認為我們不需要你參加會議。”女士尷尬地走了。穀歌的前首席執行官埃裏克·施密特曾寫道：“他就是這麽深不可測。我是該領域的博士，但他的魅力非常大，以至於能說服我相信自己實際上並不相信的東西。”
作為企業的領導者，從某種程度上被限製了很多東西，比如領導者不能夠跟下屬稱兄道弟，因為一旦跟下屬過於親密了，就會在工作中喪失原則，失掉自身的權威，導致自己說的話越來越缺乏信服力。所以，領導者應當與下屬保持一定的距離。這樣做不僅可以樹立並維護領導者的權威，還可以避免在下屬們之間引起嫉妒、緊張的情緒。
每個人想要得到一些東西都不得不舍棄一些東西，領導者也不例外。一個領導者想要得到下屬的尊重和服從，就要與下屬保持一定的距離，過從甚密或是久無往來，都會給領導者帶來不良影響。
但是，我們說“保持一定距離”，並不是說“刻意保持距離”。刻意保持上下級之間的距離，一方麵會給下屬高高在上之感，約束力和感召力都不會太強；另一方麵，將會導致治理層級的增加和信息傳遞的失真，增加治理成本，從而也會導致“低效治理”和“治理漏洞”以及“無止境的內耗”。在這樣溝通不暢的企業裏，企業在競爭中肯定會處於不利的地位，顯然上級很難在下級之間樹立權威。刻意保持距離，隻會建立虛偽的權威，隻會建立迷信和個人崇拜，絕對不會建立起真正的權威。
每個領導者都是一坐孤島，他不能與下屬過從甚密，也不能距離下屬太遠。所以，每個領導者都要學會忍受孤獨，同時也要學會吸引下屬。