千萬別一放了之
“為了提高效率和控製大局，上級隻保留處理例外和非常規事件的決定權和控製權，例行和常規的權力由部下分享。”這是美國管理學家泰羅提出來的觀點。他認為，管理的秘訣在於合理地授權。
毫無疑問，合理授權不僅可以使領導者擺脫能夠由下屬完成的日常任務，自己專心處理重大決策問題，還有助於培養下屬的工作能力，有利於提高士氣。但授權從來就不是一件簡單的事，團隊的領導者必須了解，授權絕不是一放了之。
成功的企業管理者都熟諳授權之道，他們不僅懂得向員工授權，激發員工的積極性，也會從企業經營的高度上關注授權的成果。
詹森維爾公司是一個美國式家族企業，規模不大，但自從1985年下放權力以來，企業發展相當迅速。CEO斯達爾的體會是：“權力要下放才行。一把抓的控製方式是一種錯誤，最好的控製來自人們的自製。”
斯達爾下放權力的主要方式是由現場工作人員來製定預算。剛開始時，整個預算過程是在公司財務人員的指導下完成的。後來，現場工作人員學會了預算，財務人員就隻是把把關了。
在自行製定的預算指導下，工作人員自己設計生產線。需要添置新設備時，他們會在報告上附上一份自己完成的現金流量分析，以證實設備添置的可行性。
為了讓每位員工都更有權力，斯達爾撤銷了人事部門，成立了“終身學習人才開發部”，支持每位員工為自己的夢想而奮鬥。每年向員工發放學習津貼，對學有成效的員工，公司還發給獎學金。自從實行權力下放以來，公司的經營形勢大好，銷售額每年遞增15%，比調資幅度高出整整一倍。
近些年來，很多企業正在經曆一場轉型，即從以前的一人說了算的集中控製中不斷轉變方式，以分權和授權的方式進行管理。適當的授權能使下屬更加積極地參與企業的運作和管理上來，從而有利於增強企業的競爭力。
鬆下電器的創始人鬆下幸之助的話頗耐人尋味：“授權可以讓未來規模更大的企業仍然保持小企業的活力；同時，也可以為公司培養出發展所必需的大批出色的經營管理人才。”有了這些人才，企業的發展才會如虎添翼，取得更大的成功。
但是，管理者務必明白，授權與單純分派任務不同。分派任務隻是讓下屬照你的吩咐去做，他是被動的。而授權則是把整個事情委托給他，同時交付足夠的權力讓他做必要的決定。比如，你要某人去印一個小冊子，你就不必再交代一些有關形式、封麵、附圖方麵的詳細意見，而是讓他自己去選擇、決定，相信他會把工作做得很好。
適當放權既能給下屬留出發展自己的空間，又能使管理者抽出更多的時間去督導員工的工作，提高整個團隊的工作效率就順理成章了。
授權並非一蹴而就，不能說一句“這件事交給你”就以為完成了授權。授權一事需要授權者和被授權者密切合作，彼此態度誠懇，相互溝通了解。在授權的時候，授權者必須有心理準備，明確授予下屬完成任務所必需的權力和責任，使他完全理解自己的任務、權力和責任。做到這些後，就要讓接任者依他自己的方式處理事情，不要隨意幹涉，並且隨時給予支持、輔助。
特別強調的是，合理授權並非對下屬放任自流、撒手不管。授權者要保留監督的權力，在受權者出現不可原諒的錯誤時，隨時取消他的受權資格。
授權可以發現人才、利用人才、鍛煉人才，使企業呈現一種朝氣蓬勃、生龍活虎的局麵。
隨時準備承擔授權責任
在任何一個團隊，管理者都要承擔領導責任。管理者通過工作分解，將一個團隊的責任轉化為若幹任務交給若幹下屬去完成，但是最終隻有自己能對結果負責。打個比方，你的助理接受了一項任務，你讓她幫助你做好一些重要社會關係的聯絡工作，目的是保持人際網絡的暢通，但是最終這還是你自己的責任。
有的管理者認為，授權就是一放了之，自己落得清閑。實際上，這並不是有效的授權。授權後，管理者可以站在一旁觀看，不幹預下屬的工作，但隨時準備承擔授權責任，才能更公正、更有效地提高授權的效果。
授權後事情是交給下屬去做了，但責任並不是完全由下屬去承擔，管理者自己應承擔的責任不會同時被授出去。一旦下屬在完成任務的過程中出現什麽問題，或是預定目標沒有實現，管理者也要承擔相應的責任。
作為一個管理者，作為被授權者的上司，是需要為事情的結果負責的。如果在需要承擔責任的時候玩起了“踢皮球”，總喜歡把責任往下屬身上推，這勢必會引起他們的不滿與不服。這不僅不利於事情的有效解決，反而會大大打擊下屬的自信心，也會影響管理者的個人發展，對團隊的發展造成不良影響。
權力永遠是與責任和利益相關聯的，要讓員工在明確權力的同時，也明確責任和利益。隻有這樣，員工的責、權、利一體化，員工才珍惜權力、正確有效地使用權力，才能最大限度地實現他們的崗位職責，實現授權的真正目的。
為了集中攻克某個新項目，董事長任命項目經理小趙全權負責。同時，為了支援小趙的工作，他還從集團其他部門調來了技術專家老王，並在項目全體管理人員大會上強調：“這個項目我已經交由項目經理全權處理，在這裏，他代表的就是我。”
但是，問題出現了，老王比小趙的資曆更深，要他聽一個後生的調動，老王和小趙在工作中不免會有矛盾發生。
這不，他們又一次鬧矛盾了，小趙當著眾人的麵對老王說：“你以為沒有你我們的項目就要停工嗎？告訴你，我們照樣可以做得很好，我可不需要一個不聽指揮的人。”同時，他決定把技術方麵的工作都接手過去。事情到了這個地步，老王也待不下去了，果斷選擇走人。
董事長知道了這個事情，但他沒有讓老王走，而是把他留了下來。
項目經理小趙覺得很無奈，既然老王留了下來，自己也不能趕他走，兩人就這樣一直僵持著。最後，項目沒有如期完成，董事長很不高興。
在這裏，董事長就沒有很好地承擔授權責任，他把授權當成遊戲，讓下屬無所適從，結果隻會造成授權的失敗。
權力的轉移並不意味著義務的轉移，如果管理者通過授權把權力轉移出去時，也把責任轉移出去了，那他們不就隻剩享受特權了嗎？
世界頂級管理大師鬆下幸之助說：“任用年輕人時，不僅是授予他職位，叫他好好努力，還要給予適當的協助。這一點很重要。經營者如果沒留意到這件事，公司業務就無法順利進行。”
一個沒有跟蹤和指導的授權，是不負責任的授權，最終也是失敗的授權。做一個敢於擔負責任的管理者，授權後仍要承擔自己的領導責任，而不應該推卸自己的責任，這樣才能成為一個稱職的管理者。
適當保留知情權和控製權
真正的授權是指，放手但不放棄，支持但不放縱，指導但不幹預。管理者將權力下放給員工，並不意味著自己就可以完全做個“甩手掌櫃”，對下放的事不管不問。
授權要像放風箏一般，既給予員工足夠的空間，讓他擁有一定範圍的自主權；同時又能用“線”牽住他，不至於讓他偏離太多，最終的控製權仍在領導的手中。
“撒手授權”必然引發企業運營混亂。管理者應該懂得，真正的授權就是讓員工放手工作，但是放手絕不等於放棄控製和監督。
監督監控其實是對授權程度的平衡與把握，在給予足夠權力的基礎上，強調責任，將監督、監控做到位，授權的效果才會實現最大化。
很多人都知道“八佰伴”這個名字，作為日本著名的連鎖企業，它曾經盛極一時，光在中國就擁有了很多家分店。可是龐大的商業帝國八佰伴集團為什麽頃刻間宣告倒閉了呢？
到了企業發展的後期，集團創始人禾田一夫把公司的日常事務全都授權給了弟弟處理，而自己卻天天窩在家裏看報告或公文。他弟弟送來的財務報告每次都做得很好。但事實上，他的弟弟背地裏做了假賬來蒙蔽他。
最後，八佰伴集團倒閉了，禾田一夫從一位擁有四百家跨國百貨店和超市集團的總裁，變成了一個窮光蛋。幾年後，禾田一夫在中央電視台《對話》欄目接受采訪，主持人問他：“您回顧過去得到的教訓是什麽？”他的回答是：“不要輕信別人的話。一切責任都在於最高責任者。作為公司的最高領導者，你不能說‘那些是交給部下管的事情’這些話，責任是無法逃避的。”
禾田一夫的破產原因在於他沒有意識到監控的重要性。時代在進步，企業需要用更多的頭腦來武裝自己，家族式的管理已經不利於企業的發展。禾田一夫讓其弟弟禾田晃昌做日本八佰伴的總裁，這本身就是一個典型的失敗。在這種管理體製下，報假賬已經成為難以拔除的毒瘤。
企業的管理者如果將權力下放給下屬後就不聞不問，這樣的管理者一定是個失敗的管理者。
海生公司隸屬於一家民營集團公司。由於集團公司業務經營規模不斷擴大，從2002年開始，集團公司老板決定把海生公司交給新聘請來的總經理和他的經營管理層全權負責。授權過後，公司老板就很少過問海生公司的日常經營事務了。但是，集團公司老板既沒有對經營管理層的經營目標做任何明確要求，也沒有要求企業的經營管理層定期向集團公司匯報經營情況，隻是非正式承諾，假如企業贏利了，將給企業的經營管理層一些獎勵，但是具體的獎勵金額和獎勵辦法並沒有確定下來。
海生公司由於沒有製定完善的規章製度，企業總經理全權負責采購、生產、銷售、財務。經過兩年的經營，到2004年年底，集團公司老板發現，由於沒有具體的監督監控製度，海生公司的生產管理一片混亂，賬務不清，在生產中經常出現次品率過高、用錯料、員工生產紀律鬆散等現象，甚至在采購中出現一些業務員私拿回扣、加工費不入賬、收取外企業委托等問題。
同時，因為財務混亂，老板和企業經營管理層之間對企業是否贏利也糾纏不清，老板認為這兩年公司投入了幾千萬元，但是沒有得到回報，所以屬於企業經營管理不善，不能給予獎勵。而企業經營管理層則認為老板失信於自己，因為這兩年企業已經減虧增贏了。他們認為老板應該履行當初的承諾，兌現獎勵。雙方一度為獎金問題暗中較勁。
麵對企業管理中存在的諸多問題，老板決定將企業的經營管理權全部收回，重新由自己來負責企業的經營管理。這樣一來，企業原有的經營管理層認為自己的努力付諸東流，沒有回報，工作**受挫，工作情緒陷入低穀。另外，他們覺得老板收回經營權，是對自己的不信任和不尊重，內心頓生負麵情緒。有的人甚至利用自己培養的親信，在員工中惡意散布一些對企業不利的消息，使得企業有如一盤散沙，經營陷入困境。
海生公司是一種典型的“撒手授權”。這種授權必然引發企業運營混亂，企業因此付出了慘重的代價。
真正的授權就是讓員工放手工作，充分發揮自己的聰明才智，但是放手絕不意味著沒有監督和控製。不論是領導者還是員工，絕不能把授權之後的控權看作消極行為，而是應該正確認清它的積極意義。
授權要講究技巧
作為一個管理者，能夠把授權落到實處，把自己、員工都擺在一個正確的位置才能有效地提高工作的效率，才能讓自己的作用更多地體現在更重要的部分，而不能抓起芝麻卻丟了西瓜，因小失大。
對於管理者來說，並不是授權給任何人都可以，必須依據具體的對象授權。一般來說，忠誠、負責的人值得信賴。領導下達的命令，無論如何都得全力以赴，忠實執行，如果下屬的意見與領導的意見有出入，下屬可以先陳述他的意見，如果領導仍然不接受就要服從領導的意見。
那麽，哪些工作不需要自己去做，可以授權給下屬去辦呢？
1.事務性工作
對於那些風險低、影響小的工作，管理者可以授權下屬去做，這樣的工作對整個大局的影響不大，就算出了問題，也不會產生嚴重的後果。
一些簡單的、重複性的工作可以讓下屬去做，管理者麵對這樣的事情，必須授權於下屬，讓他們放心地去做。
2.專業性工作
那些下屬可以做得更好的工作，要授權他們去做。每個人都有自己的優勢，下屬在某一或某些方麵也會比管理者更優秀，這時候，管理者就該讓他們去做，同樣可以取得預想中的結果。
3.下屬有能力做的工作
對於那些下屬已經完全有能力做好的工作，管理者可以授權給他們。經過一段時間的沉澱與積累，下屬的工作能力不斷得到提高，當管理者認識到下屬已經能夠獨自處理好某些事情時，就應該痛快地把這些事情交與他們，這也能幫助他們進一步成長。
作為一個管理者，應當授權的工作要盡量讓下屬去完成，這樣才會讓自己有更多的時間去處理更重要的問題，做更重要的決策。
不過，有些工作是絕對不能隨便授權的，不能授權的又有哪些工作呢？
1.最重要的決策
關係企業未來走向的重要決策不能授權，做重要決策前的一些調查取證的工作可以授權讓下屬去完成，而那些具有實質性決策意義的工作就需要管理者親自完成。
2.製定標準或政策的權力
為了讓員工在工作時能做到有章可循、有據可依，管理者都會製定相應的標準來限製或督促員工的行為，如果把這類工作授權給下屬，他們會製定出什麽樣的規章製度呢？不管下屬製定的規章製度的具體內容是什麽，其目的肯定是要讓自己的利益最大化。
3.需自己承擔責任的工作
當企業陷入困境、麵臨危機的時候，管理者就應承擔起相應的責任，不能授權下屬，要身體力行，在危機中起到帶頭作用。像這種緊急關頭，當然也是體現管理者自身能力的時候，如果隻是讓下屬去琢磨解決問題的辦法，自己卻在一旁偷閑，就得不到下屬的信任與支持。
4.領導特地交代的工作
這類事情在上級領導看來，肯定是很重要的，需要交給得力的人去做他才放心。如果管理者什麽事都隨意轉手給自己的下屬去做，很可能達不到上級領導預期的效果。這樣既會讓上級領導懷疑你的辦事能力，更可能對企業造成不好的影響。
科學合理的放權流程和製度
領導者不宜事必躬親，把自己搞得忙碌不堪。真正優秀的領導者，能做到自己“無能”而團隊有能，自己“無用”而團隊有用，自己“無為”而團隊有為。
管理者在授權後也應退居幕後，盡量減少幹擾。這樣才能充分發揮員工的能力，以此拓展業務。
一位在某超市工作了20年的總經理，在總結自己如何以高效率管理上千名員工時說：“什麽是管理？管理就是借助別人的手去完成任務。管理者要想提高工作效率，就必須學會將日常的事務交給下屬去完成。如果一個領導者總是對下屬的能力持懷疑態度，遲遲不肯把任務交給他們，那麽他就永遠也無法證明自己的工作能力。”
在現實中，我們經常看到許多忙忙碌碌的領導就像熱鍋上的螞蟻一樣，每天忙得團團轉，可是卻不見成效。其實，他們已經陷入了一種不可自拔的旋渦：幹得越多，就越是有更多的工作需要自己親手去做；忙得越厲害，就越來越忙。因為他們總是擔心自己下屬做不好工作，總是擔心失去對下屬的控製，總是認為隻有自己才知道如何幹，所以不得不一次又一次地親自去做。相反，如果能給予下屬足夠的信任，把任務交給下屬去完成，並且為下屬提供自由的空間，就可以使自己擺脫那些煩瑣的日常事務。
一個好的管理者善於把好鋼用在刀刃上，懂得厚積而薄發，把權力授予合適的人。但授權一定要建立在科學合理的流程和製度基礎上。
流程監督簡單地說就是管理者放權下去後，需要在落實責任的過程中進行追蹤考核，“監督”二字聽起來不太舒服，但是它卻有現實的一麵，因為在落實的過程中若不加以監督，就容易產生“一步放鬆，步步放鬆，上頭放鬆，層層放鬆，思想放鬆，事事放鬆”的情況。
如何監督呢？美國很多管理學家提出一個叫作“走動式管理”的流程監督模式。
美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克是美國極具影響力的大企業家。他不喜歡整天坐在辦公室裏，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門去走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間出現嚴重虧損狀況，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義習氣重，習慣靠在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。於是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們隻得照辦。開始時很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番苦心，紛紛走出辦公室開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧為盈，有力地促進了公司的發展。
管理者經常到現場或各部門走動，以加強管理人員和員工麵對麵與非正式的溝通，對組織的發展十分有利。
在授權的過程中，獎懲製度的功用在於可以引導和規範員工的行為朝著符合企業需求的方向發展。對希望出現的行為，公司用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，利用處罰措施進行約束。二者相輔相成，才能有效促進企業目標的實現。
企業獎懲製度的科學實施，是實現企業目標的保證。隻有科學地實施獎懲製度，企業才能形成強大的合力，取得更大的發展。
不要越級授權
領導者隻能選擇逐級授權，即隻能對自己的直接下屬授權，絕不可越級授權。既不可代替自己的上級把權力授予自己的下屬，也不可將自己的權力授予下級的下級，更不可代替自己的下級把權力授給他的下級。否則就混淆了領導層次，搞亂了權力隸屬關係，增加實際工作的矛盾，會使領導工作陷入被動。
管理者要明白，團隊中主要實行的是領導負責製，這種體製具有明顯的層次性。因此，在授予下屬權力時，一定要掌握好尺度，不要越級授權，而要逐級進行。否則，隻會引起各級下屬之間不必要的誤解與職責的混亂。
不“越級授權”是首要條件，是要在授權的過程中明確責任，逐級分解，倡導下級主動思考，形成“人人是責任人”的崗位觀。
如何保證這種授出的權力不失控呢？泰羅提出了以下幾點有益的忠告：
首先，命令跟蹤。一些領導在向下屬授權後往往會忘記發出的指令，這時，定期或不定期地對自己的命令進行跟蹤是相當有必要的。一個明智的領導者在跟蹤自己的命令時，並不一定要注意下屬工作的細節，他的目光會聚焦在下屬的工作態度、工作進度等方麵。
其次，有效反饋。對於下屬的工作表現的評價，不能太主觀臆斷，而要有說服力。這就要求領導者在授權後，要與下屬保持暢通的反饋渠道。當你將一項權力授予下屬，而他將一件工作完成得非常糟糕時，或許事情還不至於糟到無法挽回的地步，更糟糕的是，你沒有補救的辦法。下屬需要及時地反饋工作的進展，而你更需要向下屬指出工作須改進之處。
最後，全局統籌。一位領導要授予不同的下屬以不同的權力，在授權後，自己就有足夠的時間與精力把握一些全局性的工作。高明的領導者在全局統籌的時候，善於采用縱向畫線與橫向劃格的管理模式來實現組織控製。縱向畫線是指界定各個部門對上、對下的權限；橫向劃格是指界定下級各部門之間的權限。這樣既有利於下級充分利用自己的權力施展自己的才華，又不至於讓各個部門成為不服從指揮的獨立王國，從而有助於從整體上進行把握與協調。
每個人都有強烈的自尊心、成就感和榮譽感，也有通過自己的努力去完成一項工作的願望。這是領導者有效授權的前提。在授權後要充分激發下屬的工作積極性與創造性，同時，要注意讓下屬手中的權力真正發揮作用，並且按照自己的意誌行事，從而讓他們真正成為自己最堅實的左膀右臂。
建立合理的問責與監督機製
台塑集團董事長王永慶先生生前幾乎每天中午都在公司吃飯。他不是一個人吃飯，而是和企業裏各單位的主管一起吃。在飯桌上，王永慶會向他們提出許多犀利而細微的問題。為應付這個午餐匯報，主管人員必須對自己所管轄部門的大事小事了然於心，對問題做出細致的分析研究，才能過關。
可以說，這就是王永慶獨創的“問責製度”。他的目的就在於督促團隊的管理人員，切實改變他們的工作作風。台塑集團之所以能有那麽大的發展，與這種問責製度有很大的關係。
列寧說過：“信任固然好，監控更重要。”社會的發展、事情的進展，不能隻是簡單地寄希望於個人的品德、運氣等。一個好的製度，可以讓壞人“變”好人，做壞人的成本很高、代價很大；而一個不好的製度，可能讓好人“變”壞人，變壞不用花費多大的成本。評估製度正是這樣一種好製度。
有一家電力公司推行了“問責製度”，認真考核電力員工的履職情況，工作中是否主動、是否積極執行公司決策等，並將工作落實情況和月度綜合獎考核、業績考核、榮譽獎勵掛起鉤來。
就在問責製度推行的第一個月，公司共對5個部室和單位進行了考核，共計扣發獎金350元和發放獎勵1000元。考核通報在公司辦公係統公布後，總經理接到了很多電話，其中一個電話是技術部門的主任王小勇打過來的，他說：“經理，昨天看到了辦公室發的考核通報，我覺得我這200塊錢應該扣，確實是我們的工作沒有做好。”此外，經理還接到其他一些電話，這些電話的內容既有被考核單位負責人主動承擔責任的，也有一線員工表示支持的。對於這樣的反響，總經理很高興，他說：“這說明我們的‘問責’收到了很好的效果，引起了大家的重視，對大家觸動較大，這也是我們領導班子成員最願意看到的。”
問責製度的核心是強調結果責任，也就是說，如果某項業績沒有達到要求，負責這個業務的成員要向自己的直接上級匯報，然後一層層往上延展，所有這條鏈上的成員和管理者都要為此負責。
適度授權才能激發團隊活力
為了保證團隊高效率工作，團隊領導者應將能由下屬替代做的事情盡量分解授權出去，自己則全力以赴去做那些別人無法替代的更重要的事情。但必須留一手，就是做好監督、授中有控。
適度的授權才能讓團隊具備積極性和創造力，適度的監控才能讓下屬的行動不脫離自己的預期軌道。
即使是優秀的管理者，有時也不太注意自己的管理方式，可能在不經意中他們的授權內容還不夠。
美國戴爾公司如今已經是全球舉足輕重的跨國企業。從創業伊始，創辦人戴爾就切身領悟到了很多寶貴的管理經驗，其中一項就是授權。
由於戴爾開始創業時，他還在大學念書，習慣了晚睡晚起，因此，公司剛開始成立時，每天必須早起成為一件讓戴爾頭痛的事情。而戴爾又是唯一一個有公司鑰匙的人，因此，每次隻要他睡過頭，匆匆忙忙趕到公司附近，就會遠遠看到二三十個人在門口閑晃，眼巴巴地等著戴爾開門。
為此，戴爾的企業剛成立時，公司很少在9點半以前開門；後來逐漸提早到9點；到最後，公司終於改成8點上班，而這時戴爾也開始把公司大門的鑰匙交給別人。
當然，要交出去的，不僅僅是大門的鑰匙。
有一次，戴爾正在辦公室裏解決複雜的係統問題，有個職員走進來，抱怨說他的硬幣被可樂販賣機吃掉了。
戴爾聽了非常奇怪，問他：“這種事為什麽要跑來告訴我？”
“因為販賣機的鑰匙是由您保管的呀！”
那一刻，戴爾才知道，應該把自動販賣機的鑰匙也交給別人保管。
把權力緊緊握在自己手裏，下屬還會有什麽作為呢？應該給予他們發揮的空間，讓他們有機會證明自己的能力。組織越龐大，職員越渴望分享組織的權力。權力與責任是統一的，唯有充分授權，才能喚起職員擔當責任的使命感，激發其進取心，提高其對工作的熱忱。
如果沒有充分的授權，成功的管理就是緣木求魚。當然，授權也不僅僅是簡單意義上授予下屬權力，其中一個很重要的環節是授中有控，做好監督工作。
沃爾瑪公司的創始人沃爾頓早期創業時十分辛苦，許多事務他都要親力親為。隨著公司的擴大，他意識到自己不可能事必躬親，有必要對下屬進行授權。於是，在開第二家沃爾瑪店時，他第一次將本屬於自己的權力下放給了一些優秀的管理人員。隨著公司的發展，他不僅將更多的事務交給下屬管理，而且允許其行動自由，並享有決策資格，有權根據銷售情況訂購商品，並決定商品的促銷策略。
在下放權力時，公司也一直注意在擴大自主權與加強控製權之間取得平衡。一方麵，公司有許多規定是各分店要遵守的，如商品定價，而且，每位職員都要嚴格遵守《沃爾瑪員工手冊》中的各項規定；另一方麵，每家分店又有自主權，如部門經理負責商品訂購，分店經理則可以決定商品促銷計劃。而且，沃爾瑪的采購人員比其他公司人員擁有更大的決定權。
授權必須是可控的，不可控的授權就是棄權。或者說，組織領導者在授權時要給下屬兩件物品：一根繩子和一塊糖。繩子是約束機製，控製被授權者的權限範圍；糖是激勵機製，是激發下屬在權限範圍內最大限度地發揮潛力。隻有糖和繩子這兩樣東西都具備，才能夠在激發下屬工作活力的同時，也能對他們實施有效的管理，如此才是最明智的授權。
授權就像商品交換，給多了他會覺得一切來得太容易。他會進一步向你要吃的，可能光明正大，也可能暗中蠶食。慢慢地給他，可以隨時考驗他的能力。