有時候需要有點人情味
中國式管理必須尊重中國人的特點，一方麵，要嚴格按製度辦事，另一方麵，也要注重情感管理。管理者重視中國傳統文化在管理中的重要作用，尤其看重情感管理的作用。
無疑，製度的剛性不能動搖，但是要想企業的製度讓員工易於接受，就需要管理者在注重製度管理的同時，強調人情味。人都是有情感的，製度並不是萬能的，情感管理能夠發揮出製度管理所難以發揮的作用。要想實現卓有成效的管理，就必須在剛性的製度中添加柔性的情感管理這把糖。因此，管理者不要開口閉口講法，最好由情入理，最終也不損害製度的剛性。
企業管理者要做到紀律嚴明，才能保障企業內部良性發展。規章製度是無情的，但人卻是有情的。製度不是萬能的，它需要情感管理來做重要的補充和輔助。管理者應從人情的角度對違規員工進行“情感關注”，隻有做到以人為本，注重人本關懷，在製度管理中浸潤情感上的交融，才能獲得員工的追隨，才能真正達到團隊內部的和諧。
曾經，惠普公司有一個業務水平很高的技術人員，在報銷出租車費的時候做了手腳，車票上原來的金額是40元，他把40元改成了140元。後來，公司財務人員看出了破綻，經過與出租汽車公司核對，證明該員工的確是虛報發票。盡管他很優秀，對公司業務發展有重要作用，但仍然被開除了。
惠普中國區總裁孫振耀也說過：“惠普公司做生意的框架和紀律是非常清楚的，從我們的價值觀和企業精神來看，這是天條，如果有誰沒有做好它的話，公司一旦知道，犯錯誤的人付出的代價是非常大的。”
但惠普的人性化管理是很出名的。即使在美國企業最艱難的時刻，總經理帕卡德還堅持管理者應當與雇員保持密切的聯係，雇員們親昵地稱這位總經理為“MBRA”（閑不住的老板）。在惠普，不論哪一級領導都沒有自己的獨立辦公室，隻有少量的會議室供集體使用。上下班見麵時，都是直呼其名而不稱職務。
公司創始人休利特和帕卡德把惠普公司的全體員工都看得十分重，認為每個員工的尊嚴和價值都是惠普方式極其重要的組成部分，確信不論男女員工都想從事富有創造力的好工作，有一個好的工作環境，大家都會把工作做好。
因為帕卡德尊重每個員工，經常與他們在一起，所以惠普公司的人際關係十分融洽。惠普公司有一條不成文的規定：每位員工一經聘用，絕不輕易辭退。這是美國其他公司難以做到的。
嚴格的紀律是企業管理的基礎和保證。因此，製度一旦製定就必須嚴格遵守，任何人都不能成為製度執行中的例外。但是管理者不能一味用“大棒”來管理下屬，這種方法隻會阻隔管理者和下屬們的關係，最好的方法是紀律與溫情一起抓。
情感管理旨在從人之常情出發，關心員工生活，努力為其營造寬鬆和諧的工作環境，增強企業的親和力。情感管理能有效彌補製度管理的不足，變消極為積極，化被動為主動。情感管理與製度管理，前者為柔，後者為剛，剛柔並濟，才能使員工心悅誠服。
每個人都有被尊重的需要和與人交往的需要。在很多情況下，情感的交流比行政命令和上級對下屬的指揮更有影響力和號召力。因此，企業管理者與員工之間除了具有行政關係所決定的層屬關係外，更應當營造榮辱與共、情感交融的氛圍。情感管理的實質就是通過情感來贏得人心，形成強大的凝聚力。
情感管理是一種講究“人情味”的管理，突出“愛”和“善”的作用，提倡發揮人的主觀能動性，完善激勵機製，賦予員工職業上的成就感，使其在工作中能充分發揮積極性、主動性和創造性。
在嚴格的製度中體現溫情
在現實中，無論你是大企業的管理者，還是小企業的老板，如果你希望自己的團隊中人人都能守規矩，僅僅靠冷酷的製度約束是不夠的，這樣隻會打壓員工工作的積極性和主動性。尤其在如今個性張揚的新時代，用情感管理體現溫情，對不少管理者來說駕輕就熟。
百度公司的總裁李彥宏在公司的日常管理中，體現了對員工無微不至的體貼。比如，2000年公司開業，百度便開始在辦公室中提供免費早餐，雖然不過是白粥和煮雞蛋，但讓一大早爬起來上班的年輕人不至於一個上午餓肚子；2005年年初，公司搬入理想國際大廈，不能做飯了，百度就在大廳裏擺上了咖啡機，開始提供免費咖啡。
一個充滿溫情的團隊往往具有極強的生命力。通用電氣公司在基層員工管理上非常注重情感管理，前總裁斯通非常善於利用小事情來感動員工。
有一天，在美國舊金山一家醫院裏的一間隔離病房外麵，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鍾的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規章製度毫不退讓。
這位護士怎麽也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位被世界電氣業權威雜誌美國《電信》月刊選為“世界最佳經營家”的世界企業巨子斯通。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，並非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。
哈桑後來知道了這件事，感動不已，他每天工作達16小時，為的就是以此報答斯通先生對他的關懷，加州的銷售業績一度在全美各地區評比中名列前茅。正是這種基層情感管理方式，使得通用電氣公司事業蒸蒸日上。
在製度化管理當中，不僅僅強調理性，對人的情感也需要進行管理。通用電氣公司的管理經驗表明，情感管理方式創造了員工與企業之間的相互信任，從而更有利於提高生產效率。
管理者如果能在製度之外的管理中融入一些人情味，能夠時時為員工著想，讓企業充滿溫情，就會讓員工產生歸屬感、認同感，能夠讓企業形成強大的凝聚力。
很多優秀的領導者都願意將自己的企業建設成一個和睦的大家庭，在這個大家庭中，領導者與員工之間的上下一致是企業發展的內在動力。領導者不僅要承認和尊重員工的個人價值，培養員工對企業的認同感、歸屬感，還要對員工處處表現出關懷，隻有這樣才能贏得員工的愛戴。
讓員工產生對團隊的歸屬感，是贏得員工忠誠、增強企業凝聚力和競爭力的根本所在。所謂歸屬感，是指由於物質和精神兩方麵的共同作用，使某一個體對某一整體產生高度的信任和深深的眷戀，從而該個體在潛意識裏將自己融入整體中去，將該整體利益作為自己行事的出發點和歸結點。
在管理中，領導者應當注重在精神方麵感化員工，使他們感受到企業的關懷、信任和尊重，並努力為他們創造公平、融洽的工作環境，從而使他們感受到自己的工作單位就如同一個大家庭一樣，獲得家庭般的溫暖感和歸屬感。
對於管理者來說，讓員工體會到溫情，首先需要讓他感受到信任。一個員工如果感受不到他所在集體對他的信任，那麽，他不可能信賴這個集體，更不可能在內心深處將自己融入這個集體中去。領導者對下屬做到“用人不疑，疑人不用”，確定人選後，就要大膽授權，放手讓他工作。當然，這種授權是建立在對下屬的了解的基礎上的，否則就必然導致管理的混亂和績效的下降。當然，還需要讓員工感受到所在團隊是一個公平的集體，這樣他才會對企業產生高度的信任，並表現出較強的奉獻精神。
此外，領導者在與下屬的日常交流中，應注意語氣溫和、用語委婉，時刻提醒自己是在與下屬商討問題，而不是命令下屬去做什麽。另外，在決定下屬的職責、獎懲時，應盡可能地征求下屬的意見，給予下屬更多的選擇權。
過分講製度隻會適得其反
對於團隊管理而言，製度也是不可缺少的。然而，一味地講求“法”，完全地製度化，也非良好的現象。過分的製度化會使團隊局限於僵化刻板的巢穴裏，不僅喪失人情味，亦不合乎情理，往往無法應對突如其來的事端。
在管理上要以製度為主、人情為輔，這是不容否認的。要充分發揮製度的力量，但也要常常以人情為催化劑。在執行製度前，需向被執行者講清製度存在的必要性、製度執行的堅決性、遵守製度的強製性，在這個過程中，部分員工可能會不理解，會有抵觸情緒，這時就是人情發揮作用的時候了，寓理於情，更容易讓人接受並自覺遵守。
在職場中，每個人都有可能犯錯誤，遇見下屬觸犯公司製度的情況，要善於靈活處理。作為團隊的領導者，執行公司製度的時候能鐵麵無私，但是也要注意執行的方式和方法。讓每個下屬對你既愛又怕，不得不圍著你的指揮棒轉。
日本三洋電器公司副社長後藤清一在鬆下公司做員工時，有一次未經請示就擅自變更了承包定額的單價，這是公司不容許的事情。鬆下知道後一邊罵，一邊用捅爐子的鐵通條使勁敲打火爐，鬆下發現通條被敲斷了，才大聲命令說：“你把它掃完了再回去。”
後藤有貧血的毛病，在這暴風雨般的斥責下，悔恨交加，當場昏倒了。
鬆下立即讓人送後藤回家，並請後藤的夫人多多照顧他，第二天上班，鬆下就給後藤打電話問：“你現在沒事了吧？”
後藤被感動了，緊緊握住話筒，被鬆下痛責的懊惱心情頓時全消。
鬆下指責員工的錯誤隻是手段而不是目的。管理者如果過於強調按製度執行，完全沒有人情味，不論手段怎樣高明總是會傷人的。因此，在講製度的同時需要做相應的人情化處理，即進行感情補償，畢竟人與人之間不論地位尊卑，人格都是平等的，妥當的善後要選時機、看火候——過早，對方火氣正盛，效果不佳；過晚，對方鬱積已久的感情不好解開。因而，宜選擇對方略為消氣、情緒開始回複的時候為佳。
進行正確的人情管理，針對不同的對象要采用不同的方法。有人性格大大咧咧，不愛計較，領導發火他也不會往心裏去，故善後工作隻需三言兩語，象征性地表示就能解決問題。有的人心細明理，領導發火他也能諒解，則無須下大功夫去善後。而有的人死要麵子，對領導向他發火耿耿於懷，甚至刻骨銘心，對這種人則需要進行細致而誠懇的善後工作，要好言安撫，並在以後尋機通過表揚等方式予以彌補。另外，還有的人量小氣盛，則不妨使善後拖延進行，以日久見人心的功夫去逐漸感化他。
上下級之間的感情交流不怕波浪起伏，卻最忌平淡無味。作為領導，在工作中必然要堅持團隊的製度，有經驗的領導，既敢於發火震怒，又有善後的本領。
美國第二十六任總統西奧多·羅斯福在談到美國對拉美地區的政策時，提出了著名的“溫言在口，大棒在手”戰略，這種戰略對管理者而言極有參考價值。領導對於下屬，也可以向外交戰略學習。一個好的領導，即要懂得嚴格按製度執行，也要懂得安撫下屬的情緒，不至於傷人太深，這樣才能更好地激勵下屬為其工作。
越管製，越叛逆
我們先來看下麵的兩個公司的製定的製度情況：
A公司為員工創造了寬鬆的工作環境，為每個員工配備了高性能的辦公設備。對於辦公用品的管理更是非常慷慨，在每個辦公室的角落裏都有一個櫃子，裏麵放滿了員工日常所需的辦公用品，員工可以根據自己的需要自由索取無須登記。
B公司也是一家類似的公司，卻采取了相反的態度。雖然這家公司的宣傳冊中將“以人為本”的人才策略濃墨重彩地渲染了一番，但老板對行政部門每月高昂的辦公用品采購開支大為光火。行政部門為了縮減辦公用品開支絞盡了腦汁。任何員工領取辦公用品都要填寫領用單據，並經過主管簽字，然後才能到行政部門領取。每個部門每月產生的辦公用品開支要核算到部門運營成本中。即使如此，B公司的辦公用品開支仍舊居高不下。
從事同一領域的兩家公司，麵對相同的市場環境，對管理製度采取的不同態度，在管理方式上體現了巨大的差別，值得管理者深思。
我們發現，大部分企業製定管理製度隻體現了對員工的約束，而忽略了對員工的激勵與引導。這些企業管理者信奉“人性本惡”的假設，認為人工作的目的是獲取報酬，工作過程中靠監督、約束、要求才能完成自己的工作。這種假設片麵地強調了製度的監督與約束作用，卻忽略了人性需求的複雜性、多樣性，抑製了人性中積極的因素。
管理者在製定製度時，不要隻考慮到如何約束員工的行為，也要設身處地想一想，員工的接受程度是否符合人性的需求。“越管製，越叛逆”的人性使得不少管理者得到一定的啟發，尤其在高科技行業要盡量體現更少的管理。
1.尊重人性
對利益的追求是人的本能，對群體的追求是人的本性，對成就的追求是人的本源，這是客觀存在的自然規律。管理者從根本上認識不同的人性特點，有助於對員工的行為進行引導。比如，經常組織團體活動有助於增強員工的歸屬感；對具有特殊貢獻的員工進行獎勵，能夠提升士氣等。
2.尊重個性
每個人都有自己的個性特點，人的個性本無好壞之分。領導者能否把合適的人放到合適的崗位上，決定了其領導力的強弱。如果讓開拓型人才去從事重複性工作，這是領導者的錯誤，不要拿自己的錯誤去懲罰無過的員工。另外，實踐證明，越是有超常能力的員工，其個性特點越突出。管理者是否具有海納百川的包容性，是否尊重員工個性，是建立開放的企業價值理念的決定性因素。
3.注重個人發展
以人為本的企業強調員工與組織同步發展。企業的發展建立在員工進步的基礎上，員工的進步得益於企業的良性發展，兩者的利益與方向應該是高度統一的。以人為本的企業注重員工的培訓與職業發展，係統考慮員工與企業的近期、長期問題，將個人的發展與組織目標的發展有機結合，創造出和諧、動態的個人發展機製。這種機製以完善的培訓體製、崗位輪換、接班人計劃等具體製度來體現。
4.認可員工的價值
中國的企業管理者不僅要學會認可，更應該學會認可員工的價值。企業經營的過程是學習與總結的過程。無論員工取得成功的經驗還是失敗的教訓，都應該及時進行反思與總結。需要反思與總結的是“我們成功在哪裏”“哪些原因導致了失敗，如何彌補或規避失敗”，使經驗和教訓成為未來工作的燈塔和指南針。而更多的管理者采取的是獎勵成功者、處罰失敗者的策略，這對於企業未來的發展缺乏直接的幫助。無論是經驗還是教訓都是企業經營中的財富，所以你要認可員工的價值。
5.滿足員工個性化需求
不同年齡、不同背景、不同層級的員工需求不同。同一個人在特定階段多種需求共存，但各種需求存在強度的差異。以人為本的企業注重對員工個性化需求的分析與滿足，倡導以人為本的管理者最重要的工作就是發現員工不同階段的需求，並將這種需求納入管理策略、製度之中綜合考慮；對員工的需求進行有效引導，滿足員工個性化的需求就是引導員工為實現組織目標努力的過程。這樣，企業戰略目標實現了，員工個人需求也得到了滿足。
不要拘泥於個別條款
任何製度都是死的，有時候拘泥於製度中的個別條款，可能讓管理顯得很死板。因此，要提高製度的效率，最首要的就是培養先進的製度文化。
企業的基本理念應該是“維護企業信譽，使顧客滿意”，這也是企業製定所有製度的標準和目標。當實際情況與製度相違背時，應以基本理念為準。製度化管理傾向於把組織設計為一台精確、完美的機器，它講規律、講科學、講理性，但就是不考慮個性。
任何一個團隊都是由人組成的集體，人有感情、有情緒、有追求、有本能，人不是機器，不可能像機器一樣準確、穩定。從這種意義上說，極端的製度化管理既不可能，也不理想。製度化管理強調的也不是極端的製度化，而是以製度化管理體係為基礎，謀求製度化與人性和活力的平衡。
在競爭激烈的市場中，從1982年～1985年，美國IBM公司連續四年被美國《財富》雜誌推薦為最優異的公司，這是為什麽？IBM的三大基本信念是——充分尊重個人、服務顧客至上、追求卓越的績效。我們可以從IBM的老板小華特森與部屬巴克·羅傑斯的一段精彩對話來了解IBM如何實踐他們的信念。
有一天，羅傑斯接到小華特森的開會通知，要他下午3點準時參加，不巧他事先已與客戶約好，當他接到通知時自己已在客戶的辦公室裏了。等羅傑斯把客戶的事情辦妥之後回到總公司，已是下午6點半了。
小華特森為了表示他的不滿，會議並沒開始，全公司的高級主管都在會議室等候羅傑斯。當羅傑斯走入會議室時，小華特森麵無表情地質問他：“追求卓越的績效乃公司的基本信念，你連如此重要的會議都無法準時參加，你將如何去追求卓越的績效呢？”
羅傑斯立刻反問道：“公司其他的信念，是否也要徹底實踐呢？”
小華特森回答說：“當然啦！”
羅傑斯說：“我與新澤西州的客戶有約在先，因此先赴約完成‘服務顧客至上’的信念，這麽做難道錯了嗎？”
小華特森的臉色緩和下來，他微笑著說：“巴克，你對事情的輕重緩急掌握得非常好，我們現在立即開會。”
呆板的製度和突如其來的事情發生衝突時，管理者選擇按製度辦事，還是處罰員工呢？
一套完善的規章製度是一個管理者管理人才、使用人才的法寶。以製度管人管事，但是也不拘泥於個別條款，在製度管理的過程中融入溫情，這樣的團隊才能充滿生機和活力。
無情的製度，有情的管理
對於團隊而言，製度管理是支撐起團隊發展的框架。再完善的規則製度，如果不能很好地按規定執行，也無法約束員工，甚至有可能危及團隊的穩定。
因此，製度一旦製定下來，就要嚴格執行，隻有這樣才能產生高效的管理。優秀企業成功的根本原因，不僅僅在於它有規則，更在於它嚴格按規則行事，在於它不為其他任何形式、哪怕是道德的、情義的“例外”所幹擾，能夠始終堅定不移地執行規則。
在這個方麵，我們的經驗教訓難道還少嗎？在一家瀕臨倒閉的國有企業中，車間、科室的牆上和一摞摞的紅頭文件裏，管理的規章製度並不少，可惜的是它們沒有被嚴格地執行；興盛一時又迅速衰敗的家族公司按規則共患難，而一旦日子好過了，其打遊擊、散漫的秉性便卷土重來，以致壞了規則，毀了大好前程。有規則，並堅決按照規則展開管理工作，你才能獲得你所期望的滿意的管理績效。
製度是無情的，但管理不可能做到無情，在管理過程中融入人情，這是製度管理的重要補充。
曾有一次，日本索尼公司東南亞分公司生產的“隨身聽”出現了問題，收到了眾多消費者的投訴。經調查，原來是“隨身聽”的包裝出了問題，分公司立刻更換了包裝，解決了問題，但時任總裁盛田昭夫仍然不依不饒。
這個事件的負責人被請到公司的董事會議上，被要求對這一錯誤做陳述。在會議上，盛田昭夫嚴厲批評了他，要求全公司以此為戒。該負責人在索尼公司工作了幾十年，第一次在眾人麵前受到如此嚴厲的批評，難堪尷尬之際，忍不住失聲痛哭。盛田昭夫的盛怒讓其他董事也覺得太過分了。
會後，該負責人沉重地走出會議室，這時，董事長的秘書走過來，盛情地邀請他一塊兒出去喝酒。這位經理很不明白，說：“我現在是被總公司拋棄的人，你怎麽還這樣看得起我？”這位秘書說：“董事長其實沒有忘記你為公司做的貢獻，今天的事情也是出於無奈。他知道你為這事傷心，特意讓我請你喝酒。”
喝完酒後，秘書陪著這位負責人回到了家。剛進家門，妻子迎了上來對他說：“你在公司真是個受重視的人！”他聽了感到非常莫名其妙。這時，隻見妻子拿來一束鮮花和一張賀卡說：“今天是我們結婚20周年的紀念日，你忘記了嗎？”原來，索尼公司的人事部門對員工的生日、結婚紀念日這樣的事情都有記錄，每當遇到這樣的日子，公司都會為員工準備一些鮮花禮品。隻不過今年有些特別，這束鮮花是盛田昭夫特意訂購的，並附上了一張他親手寫的賀卡，勉勵這位負責人繼續為公司效力。
為了公司的利益，盛田昭夫對犯錯誤的員工不會有絲毫的寬恕，但考慮到這位經理是老員工，而且在生產經營上確實是一把好手，為了不徹底打擊他的自信心，所以采用這樣的方式表達自己的歉意。這位員工深深地感到，自己犯了錯誤也能受到領導的承認和尊重，不禁再一次反省自己，從而更加以滿腔的熱情對待將來的工作。這就是“鮮花療法”的成功之處。
“無情的製度，有情的管理”之所以能夠起到作用，在於它符合人性的特點。作為管理者，不僅能在物質上滿足員工的願望，而且也要在心理上使員工感到被尊重，感到工作是有意義的，這往往比物質上的獎勵更能激發員工的鬥誌。
“人性化”不能淪為“人情化”
從表麵上看，一個充滿溫情的企業，對員工關懷、寬容、體恤，重人情、講麵子，一團和氣。企業對員工非常厚道，管理者對員工親如家人。老板跟員工相處特別隨意，經常跟員工一起吃飯喝酒，嬉笑怒罵，毫無拘束。甚至上下班考勤都很隨便：早到晚到沒有關係，換班調休更隨意。幹多幹少、幹好幹壞更多靠員工個人覺悟。雖然沒有重獎，但絕對沒有嚴懲，甚至連小懲都沒有。類似現象在不少民營企業以不同程度活生生地存在。
凡事過猶不及。我們說管理要趨於人性化，但管理者一定不要把“人性化”和“人情化”混淆。
“人性化”並不是做什麽事都講交情，都要給某人麵子。有的管理者往往就會走進這樣的誤區，他們認為越平易近人，和下屬打成一片，甚至稱兄道弟，就會越利於自己與下屬的溝通。其實不然，其結果通常是管理者放下了架子就再也端不起來。
管理者要做到高效管理，與下屬保持融洽的關係是必要的，但在搞好關係的同時，也要注意與下屬保持一定的心理距離，免得傷到對方。管理者與下屬的關係就好比兩隻相互取暖的刺蝟，如果太近了會相互傷害，而如果太遠了又達不到取暖的效果。最好的辦法就是尋找一個適當的距離，管理者在對待下屬的時候既要善於放下架子，也要能隨時端起架子。放下架子，就是管理者要融入下屬中，和他們打成一片，在生活中給他們關照；端起架子，是管理者要拉下臉來用威嚴的麵孔示人，作為管理者，即使再民主，再平易近人，也需要保持一定的威嚴。
對於領導者和下屬應該保持什麽樣的距離，聯想公司的董事長楊元慶有非常深刻的認識。他認為，距離太近會影響公正。一個團隊的發展需要有一個非常公正的環境，要想組織好一個團隊，就必須做到公正、公平、公開，上上下下都以業績和能力為導向。上去的人一定有最好的業績，絕不是憑個人關係。他也坦承自己很講義氣，但是他從不會和手下做酒肉朋友，也不能做很多講哥們義氣的事情。但他會從內心體貼下屬、想著下屬、顧著下屬，幫下屬解決無論是工作上還是生活上的問題。
管理者在處理與下屬的關係時一定要牢記一點：人性化管理不等於人情化管理。管理者和下屬之間可以是事業上的夥伴、工作中的朋友，但就是不能成為私交甚篤的哥們兒。