競爭是活力的源泉
多年前，澳大利亞的草原牧場經常有狼群出沒，牧民的羊群常遭到狼的襲擊，損失慘重。於是，牧民們向政府求助，要求將狼趕盡殺絕。很快，在人類的捕殺下，狼從草原上消失了。
沒有了天敵的羊群，數量開始激增，牧民們非常高興，認為美好的生活就要到來。可是，好景不長，沒過幾年，羊群的繁殖能力大為下降，而且大多體弱多病，羊毛的質量也大不如前。原來，失去了狼群的威脅，羊的生存能力與繁殖基因開始退化，最終導致羊群的數量和質量下降。這樣的結果可不是牧民們想看到的，於是，他們再次請求政府，希望重新引進狼群，以增強羊群的體質。最終，狼群得以重回澳大利亞草原，羊的數目和質量果然迅速回升。
可見，競爭能帶來活力。雖說狼對羊有威脅，但是也正因為狼的存在，羊才可以更好地鍛煉自己，優勝劣汰。對於個人，大家在你追我趕的激烈追逐中，能共同獲得迅速的進步；同樣，企業的活力也往往來源於競爭的“威脅”。
大家都看到商場競爭的好處，商家之間的競爭不但會促使其改善服務與產品質量，往往還會做出調整管理結構的舉措，從而保持長久的競爭力。消費者們則會在競爭中享受降價和服務與產品質量提高的實惠；經營者也會因消費增長而獲得更多的利潤。競爭不但激發了企業的創新能力，還有效提升了企業的生存能力。
同樣，在企業管理的過程中，管理者應該為團隊引入競爭機製，這樣才能為團隊發展帶來活力。
傑克·韋爾奇在他45歲那年，成為美國通用電氣公司曆史上最年輕的董事長和首席執行官，然而此時，這家已經有117年曆史的公司正麵臨著機構臃腫、等級森嚴、對市場反應遲鈍等問題，正在全球競爭中走下坡路。
傑克上任伊始就進行內部管理體製改革，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。他表示：“我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，都沒有片刻的時間休息。”
對傑克而言，競爭不僅是獲取成功的必由之路，也是一種每天都應該持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越充實。在人才的運用上，傑克奉行的也是這種競爭殘酷的人才聘用機製。在1997年1月有500名高級經理參加的一次執行經理會議上，他發出了懇切的號召，要求管理者們要保持在A級，要講求團隊精神，要服從公司的價值觀。
他非常反對花費大量時間和金錢把那些B級員工轉變為A級，並把這種行為看成枉費力氣的工作。他的用人原則就是不好的趁早剔除，以便挑選更好的加入團隊。
傑克·韋爾奇的這種用人策略在西方可以說是很常見的，雖然這樣的人才聘用方式顯得過於殘酷。但是，在今天這個競爭日趨激烈的市場中，企業要想生存下來，就必須有一批優秀的人才。
如果企業不能果斷、有效地剔除不合格的員工，吸引和留住優秀人才，那麽就要在激烈的市場競爭中處於劣勢，遲早會被淘汰出局。
管理者要引導團隊中的每個成員都樹立競爭意識，時刻保持競爭壓力，這樣才能最終形成“百舸爭流”的盛況。
神奇的“鯰魚效應”
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活的。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地讓沙丁魚活著回到漁港。可是，雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港，船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來，船長在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚便歡蹦亂跳地回到了漁港。
這就是著名的“鯰魚效應”。即采取一種手段或措施，刺激一些原本懶散的個體活躍起來，積極參與競爭，從而激活整個團隊。
比如，一個企業內部人員長期固定，就會缺乏活力與新鮮感，從而容易產生惰性，影響企業的生產效率。對企業而言，將“鯰魚”加進來，則會製造一些緊張氣氛，員工們便會有一種緊迫感，覺得自己應該加快步伐了，否則就會被擠掉。這樣一來，企業便又能煥發出旺盛的活力了。
同樣，如果一個人長期待在一種工作環境中反複從事著同樣的工作，也很容易滋生厭倦、疲惰等負麵情緒。當一個人對所從事的工作沒有興趣或缺乏動機，卻又不得不為之時，就會產生厭倦情緒，身心陷入疲憊狀態，工作績效也會明顯降低。長此以往，就陷入了職業倦怠的旋渦之中。而“鯰魚”的加入，會使人產生競爭感，從而促進其職業能力成長和對工作的熱情，這樣也就更容易獲得職業發展的成功。
適度的壓力有利於員工保持良好的狀態，有助於挖掘員工的潛能，從而提高個人的工作效率。例如，運動員臨近比賽時，一定要將自己調整到能感覺到適度的壓力，讓自己興奮，從而進入最佳的競技狀態。相反，如果不緊張、沒壓力感，則不利於取得成績。可見適度的壓力對挖掘自身的內在潛力資源，是有正麵積極作用的。
有一位經驗豐富的老船長，當他的貨輪卸貨後在浩瀚的大海上返航時，突然遭遇到了巨大的風暴。年輕的水手們驚慌失措，老船長果斷地命令水手們立刻打開貨艙，往裏麵灌水。“船長是不是瘋了，往船艙裏灌水隻會增加船的壓力，使船下沉，這不是自尋死路嗎？”
船長望著這群稚嫩的水手們說：“百萬噸的巨輪很少有被打翻的，被打翻的常常是船身輕的小船。船在負重的時候是最安全的；空船時則比較危險。在船的承載能力界定範圍之內，適當的負重可以抵擋暴風驟雨的侵襲。”
水手們按照船長的吩咐去做，隨著貨艙裏的水位越升越高，船一寸一寸地下沉，猛烈的狂風巨浪對船的威脅卻一點一點地減少，貨輪漸漸平穩下來。
這就是“壓力效應”。那些得過且過、沒有一點壓力的人，就像風暴中沒有載貨的船，人生的任何一場狂風巨浪都能將其覆滅。而那些時刻認識到“鯰魚效應”的存在，在生活中適當保持壓力感，不失工作**的人是不會輕易被風浪擊倒的，他們才是團隊中最優秀的人。
當然，適度的壓力是必要的，但若過度的話，不僅不會消除厭倦慵懶的情緒，甚至還會激發出無助絕望等更為負麵的情緒。
對於企業管理而言，引入“鯰魚”就是引入表現突出、實力強勁的同事，這些“鯰魚”的適當存在，能讓員工產生奮進的動力。久而久之，你會慢慢發覺，你的下屬也變成了別人眼中的“鯰魚”，大家都處在一個良性循環的競爭中。
為團隊引入“鯰魚”
“鯰魚效應”的實質是激勵精神，通過激勵產生上進的因素。“鯰魚效應”的作用在於調動員工的積極性，有效激活員工工作的熱情和**，讓員工在刺激作用的驅動下展現活力，使之更好地為團隊的發展服務。
任何一個團隊都一樣，如果人員長期固定不變，難免會產生惰性。日本的本田公司在這一方麵做得極其出色，很多企業爭相效仿。
起初，本田公司並沒有認識到“鯰魚效應”的作用。
有一次，本田對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：第一類是不可缺少的精英人才，大約占人員總數的20%；第二類是以公司為家的勤勞人才，大約占人員總數的60%；第三類是終日吊兒郎當、不愛工作、效率低下的人。大約占人員總數的20%。與歐美公司相比，本田先生認為本田公司中缺乏進取心和敬業精神的第三種人還要多些。
這部分人創造的價值和公司對他們的預期不符，是拖後腿的一類人。那麽，如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？這個問題困擾了本田很久。他曾想到把這些人完全淘汰，但是，仔細思考後，他認為即使把這一批人淘汰，新招的人中間還會繼續有這樣的一類人。全部淘汰，顯然不是科學的辦法。
本田決定進行人事政策的改革，為公司引進一條鯰魚。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念與公司的精神相去甚遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。如果不盡快打破銷售部的沉悶氣氛，公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，本田終於把鬆和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。
武太郎的到來，使本田公司銷售部上下吃驚不小。接任本田公司銷售部經理後，武太郎憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大大增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。
應該說，武太郎是一條很好的“鯰魚”。本田對武太郎上任以來的工作情況非常滿意，這不僅在於他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。從此，本田公司每年都會重點從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至還聘請常務董事一級的“大鯰魚”。隨著不同鯰魚的到來，本田公司內部再無沉悶之氣，業績蒸蒸日上。
本田公司的事例說明，當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性降低，“一團和氣”的集體不一定是高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。
鬆下電器（中國）公司副董事長張仲文在接受記者采訪時曾說過：“保持一個企業充滿生機、正常高效地經營，評價是很重要的人事管理手段。”
優秀的管理者總是善於通過引進良性競爭機製，以競爭來調動員工的工作積極性，使員工自覺摒棄安於現狀的心理，從而實現人人積極進取。
人才是企業成敗的關鍵，良性競爭機製要打破論資排輩，構造全新的人才晉升渠道。為年輕人才提供一個能充分發揮自身優勢的空間，使工作蘊含激勵力量。
當然，也可以在團隊內部製定競爭機製，在企業內部找到“鯰魚”。如果一個公司缺乏內部激勵機製、競爭機製，就不會擁有富有活力的企業文化，員工也會喪失危機意識。
而為挖掘、尋找企業內部的“鯰魚”，企業可以采取以下三種有效的管理方法：（1）推行績效管理，用壓力機製創造“鯰魚效應”，讓員工緊張起來；（2）在組織中構建競爭型團隊，通過公司內部的評選機製製造“鯰魚隊伍”；（3）尋找公司的潛在明星並加以培養，通過發現和提升潛在的“鯰魚型人才”去激活員工隊伍。通過引進外部“鯰魚”和開發挖掘企業內部“鯰魚”相結合的辦法，管理者就能充分利用“鯰魚效應”保持團隊的活力。
尋找“弼馬溫”式的人物
《西遊記》中的孫悟空被開庭封為“弼馬溫”，這是大家耳熟能詳的故事。很多人並不知道真實的“弼馬溫”是什麽樣的。
兩千多年前，我國一些養馬的人在馬廄中養猴，以辟馬瘟。據有關專家分析，馬是可以站著消化和睡覺的，隻有在疲憊和體力不支或生病時才臥倒休息。在馬廄中養猴，可以使馬經常站立而不臥倒，這樣可以提高馬對血吸蟲病的抵抗能力。另外，因為猴子天性好動，這樣可以使一些神經質的馬得到一定的訓練，使馬從易驚易怒的狀態中解脫出來，對於突然出現的人或物和聲響等不再驚恐。
在馬廄中養猴，以“辟惡，消百病”，養在馬廄中的猴子就是“弼馬溫”，“弼馬溫”所起的作用就被叫作“弼馬溫效應”。
從某種程度上來說，企業組織類似於馬群。而那些個性鮮明、我行我素，同時又能力超強、充滿質疑和變革精神的員工，就是企業中的“弼馬溫”。在一些組織中，他們被叫作“問題員工”，甚至上了“黑名單”，因為他們難以管理。
實際上，“弼馬溫”式的員工是團隊中的活躍因素，能活躍團隊的氛圍，促進團隊的良性發展。
1860年美國大選結束後的幾個星期，一位大銀行家曾提醒美國前總統林肯不要將參議員薩蒙·蔡思選入內閣，林肯問及原因，銀行家答道：“因為他認為他比你偉大得多。”“哦，”林肯說，“你還知道有誰認為自己比我要偉大的？”“不知道了。”巴恩說，“不過，你為什麽這樣問？”林肯回答：“因為我要把他們全都收入我的內閣。”
蔡思的確是個狂妄十足的家夥。不過，他也的確是個大能人，林肯任命他為財政部部長，並盡力減少與他的摩擦。蔡思狂熱地追求最高領導權，他本想入主白宮，卻被林肯“擠”了。
後來《紐約時報》主編亨利·雷蒙特拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統職位。
林肯以他那特有的幽默神情講道：“雷蒙特，你不是在農村長大的嗎？那麽你一定知道什麽是馬蠅了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農場犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時間它卻在地裏跑得飛快，連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭，我發現有一隻很大的馬蠅叮在它身上，於是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什麽要打掉它。我回答說：‘我不忍心讓這匹馬那樣被咬。’我的兄弟說：‘哎呀，正是這家夥才使得馬跑起來的嘛！’”
然後，林肯意味深長地說：“如果現在有一隻叫‘總統欲’的馬蠅正叮著蔡思先生，那麽隻要它能使蔡思的財政部不停地跑，我就不想去打落它。”
這個小故事對管理者用人很有啟發。越是有能力的員工越不好管理，因為他們有很強烈的占有欲，或對既得利益，或對權勢，或對金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要麽會跳槽，要麽會搗亂。林肯的方法卻給我們一種新的思路來理解如何激勵他人努力工作。
人的欲求千差萬別。有的人比較理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽、尊重；有的人比較功利，可能更看重物質上的東西，比如金錢。再懶惰的馬，隻要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。
實際上在一個經濟組織中，也應該配備“弼馬溫”式的人物，以增強員工的活力，避免疲遝和懈怠，進而增進整個組織的活力。
善用同儕效應
同儕指與自己在年齡、地位、興趣等方麵相近的平輩。人總是喜歡與跟自己差不多的人比較，尤其是平輩、同伴。絕大多數人都會拿自己和同輩做比較，一旦自己比別人差，就會悵然若失；如果自己比同輩出色，就會喜形於色。這樣的比較無可厚非，因為人是群居動物，沒有人可以單獨生活在這個世界上，每個人都希望被別人接納、受別人肯定，希望自己在集體中有歸屬感。別人的看法、行為往往很容易影響自己的表現。
來自同儕的壓力有好有壞，與積極上進的人交朋友，可能會使你也變成積極上進的人。在一個團隊組織內，員工間的互動關係往往會產生深遠影響，進而產生同儕壓力；在一個團隊中，可以借由同儕壓力樹立團隊規範，讓偏離團隊規範的成員承受較大的同儕壓力，以提升團隊的整體表現。
查理·斯瓦伯擔任卡耐基鋼鐵公司第一任總裁時，發現自己管轄下的一家鋼鐵廠產量很落後，便問廠長：“這是怎麽回事？為什麽產量總是落後呢？”
廠長回答：“我好話醜話都說盡了，甚至拿免職來恐嚇他們，可他們軟硬不吃，總是懶懶散散。”
那時，正是日班工人即將下班，夜班工人就要接班的時候，斯瓦伯向廠長要了一支粉筆，問日班的領班：“今天煉了幾噸鋼？”
領班回答：“6噸。”
斯瓦伯用粉筆在地上寫了一個很大的“6”字，然後默不作聲地離開了。
夜班工人接班時，看到地上的“6”字，好奇地問是什麽意思。日班工人說：“總裁今天過來了，問我們煉了幾噸鋼，領班告訴他6噸，他就在地上寫了一個‘6’字。”
次日早上，日班工人前來上班時，發現地上的“6”已被夜班工人改寫為“7”，知道輸給了夜班工人，日班工人心裏很不是滋味，決心給夜班工人一點顏色看看。那一天大夥加倍努力，結果煉出了10噸鋼。於是，地上的“7”順理成章地變成了“10”。
在日班和夜班工人你追我趕的競爭之下，工廠產量落後的情況很快得到改善。不久，該廠產量竟然躍居所有鋼鐵廠之首。
隻用一支粉筆，斯瓦伯便扭轉了乾坤。其實仔細分析，是日班和夜班組之間的同儕壓力推動了良性競爭，提高了團隊的整體績效。
主持霍桑實驗的梅奧教授說：“人們的這種希望與其他人幹得一樣好的願望，很容易超越個人的利益和管理層所考慮的建立在許多不合邏輯的原則上的思維邏輯。”
心理學家斯坦利·米爾格拉姆曾通過一係列實驗得出一個重要的結論：“最能影響人們行為的因素就是：還有一個人也在場。”也就是說，團隊中來自同儕效應的影響，很可能激勵一個人以更加積極的心態去工作。
避免“劣幣驅逐良幣”
明朝嘉靖年間，朝廷為了維護銅幣的地位，曾發行了一批含銅量非常高的銅幣，結果卻發現私鑄的銅幣比以前更多。為什麽會發生這樣的情況？原來市場上流通的一般銅幣質量遠低於新幣，私鑄有重利可圖。私鑄者還往往磨取官錢的銅屑用以鑄錢，這樣官錢也逐漸減輕，變得同私鑄的劣幣一樣了；或者新幣會被人收攏，熔化後按照較低的質量標準重鑄，從中獲利。
這就是劣幣驅逐良幣效應。阿克洛夫在1970年發表了一篇名為《檸檬市場：質量不確定性和市場機製》的論文。“檸檬”在美國俚語中表示“次品”或“不中用的東西”。“檸檬”市場就是次品市場的意思。當產品的賣方對產品質量比買方有更多信息時，檸檬市場就會出現，低質量產品會不斷驅逐高質量產品。阿克洛夫開創了“逆向選擇”理論的先河，他本人也於2002年獲得諾貝爾經濟學獎。
“劣幣驅逐良幣”現象在很多領域都非常常見。在團隊管理中，如何確保優秀的員工不被差員工擠走，這是管理者需要深思的問題。
管理過程中，可以發現不少這樣的現象：好員工走了，差員工留下來了。有經濟學家在評論公司大量不當裁員時用了一個看起來很不雅觀的形容詞：“茅坑症候群”。企業裁員的不當行為主要體現在讓優秀的人才離開了，卻讓平庸的人留了下來。“茅坑症候群”就是形容留下的人一定會占著位子不做事，毫無貢獻可言。
“茅坑症候群”會造成企業遭受競爭力方麵的重創。這個名詞有兩層意義：一層意義是沒本事的庸才別無選擇，因此會占著原來的職位不走；另一層意義是原本的茅坑功能在於清除糞淤，保持水流暢通，而平凡之輩在組織人才短缺的情況之下，多會升到高位，生殺大權在握。
一個不稱職的管理者，可能有三條路。第一是申請辭職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。
這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失權力；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來隻有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手既然無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體係。
如果企業認為人才不足，有意招聘人員，占著“茅坑”的那些庸才就會懷著私心（生怕被別人比下去），不顧一切地去淘汰真正的人才，反而開門納入一些不至於危及自己地位的庸才。
一般而言，最常發生“茅坑症候群”現象的是人才流動僵化、工作過度有保障或製度僵硬的企業。在這些組織中，由於有本事的人先飛，留下來的反而是一些雞肋型人員，必須施行更多、更精的訓練才能勉強擔下職務所需的責任。
“茅坑症候群”就是典型的劣幣驅逐良幣後的惡果。在這裏，所謂“良幣”，就是企業中能提高生產力的人，能夠創造效益和經濟價值的人。按理說，老板應該千方百計把這些“良幣”留下來，但為什麽會出現事與願違的結果，最後留下一批庸才呢？這和管理者對“良幣”的判斷有關係——管理者如何得知員工良劣，判斷的條件與準則很重要，如果判斷不準，就有可能在裁員行為中造成“誤殺”。
在現實中，團隊成員流動往往呈現這樣一種趨勢：有才幹、技術高的人才往往會自行另謀高就，而這些人通常都能夠找到更好的工作。當員工突然發現他的能力高於公司賦予他的價值時，劣幣驅逐良幣的現象最容易發生。為追求更高的價值，這些員工會選擇跳槽。而庸才選擇按兵不動，繼續潛伏下來。結果造成該走的不走、該留的不留，朽木未砍反倒失去了良木。這正是劣幣驅逐良幣的絕佳例證。
由於這些劣幣留了下來，新鮮血液被阻擋於大門之外，整個企業的人才庫因此更見枯竭，加上好的人才被競爭對手網羅過去，敵長我消之下，企業原有的競爭優勢必定會被削弱。在這種態勢下，企業想轉虧為盈，不啻癡人說夢。
管理者需要做的是睜大眼睛做好自檢工作，確定出清晰、科學的員工能力評審規則和業績評判標準，最大可能地分出哪些人是企業的“良幣”、哪些人是“劣幣”，並對員工能力的變化進行規範的動態觀察。如果企業不幸染上“茅坑症候群”，就必須換下庸庸碌碌之輩，采用釜底抽薪之計，以此換回企業的青春。
杜絕“螃蟹效應”
捉過螃蟹的人或許都知道，竹簍中放了許多螃蟹，就不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的。因為當有兩隻或兩隻以上的螃蟹時，每隻都爭先恐後地朝出口處爬，但簍口很窄，當一隻螃蟹爬到簍口時，別的螃蟹就會用威猛的大鉗子鉗住它，把它拖下來，另一隻強大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環往複，沒有一隻螃蟹能夠成功出簍。
這就是著名的“螃蟹效應”。螃蟹目光短淺，隻顧自己能夠爬出竹簍，忽視整體能夠出逃的利益，甚至不惜以犧牲他人作為自己逃脫的“墊腳石”，最終卻因為相互阻礙，誰都沒能成功爬出。
在某些團隊中也存在著這樣的現象，各部門或團體隻注重自己利益，置整體的持久利益於不顧，進而使整體逐漸喪失前進的動力，如此，便會出現1+1＜2，而且隨著“1”增加到N個，最終的能量的“和”會遠小於N，從而失去生命力。
員工與員工之間、員工與老板之間，因為個人利益明爭暗鬥；企業成員之間因為個人利益相互排擠。最終導致的結果，隻能是企業做不大、做不強，逐步走向沒落，這樣的例子在社會中數不勝數。
一山不容二虎，兩個人的能力在伯仲之間，總會成為競爭對手，最終總有一個犧牲品。“鷸蚌相爭，漁翁得利”，職場中有時就會出現這樣的無奈，兩隻“螃蟹”可能是某一職位的最佳人選，但由於他們相互牽製，為了各自的利益明爭暗鬥，已趨白熱化，用了誰都會給整個團隊帶來不利影響，最終的結果隻能是拋開他們，退而選擇一個資質相對較差的人。
人才的成長與湧現需要的是良性競爭環境，而不是充斥著“螃蟹效應”的惡劣環境。剛出來工作時，大家都雄心勃勃，做人有棱有角，可經過幾年在“螃蟹堆裏的磨煉”後，大多數人都變得平庸，鼠目寸光，甚至圓滑世故，安於現狀，完全沒了當初的**與樂觀積極。
也許在你的團隊中會出現這樣的人——他們不喜歡看到別人的成就與傑出表現，害怕別人超越自己，因而總是想盡辦法打壓他人。如果一個組織受製於這種人，久而久之，工作中就會隻剩下一群互相牽製、毫無生產力的“螃蟹”，其結果也就隻有一個，那就是等待著團隊的失敗。
為鞏固自己的地位，對賢能者進行排擠、打壓以及迫害，使整個團隊隻存在差於自己及聽自己話的人；不患寡而患不均的平均主義意識，自己平庸而眼紅他人優秀，出現不配合或釜底抽薪的現象，甚至還有那些墨守成規的保守主義者，將平衡與穩定視作第一要務，怕有人會打破平衡。
這些都是“螃蟹效應”的體現，限製進取創新，缺乏激勵機製，使賢能者被同化而缺乏改革進取意識，從而給整體間接造成極大的破壞。
在企業中，把一個人放在不適合的位置上，無論如何也不會為團隊帶來效益，反而會讓適合的人感到沮喪，最終的結果是傷害了群體的感情，“螃蟹效應”一觸即發。一個人權力增大了，但承擔的責任卻沒有相應地增加，這就好比你爬出簍子後，卻不想承擔引領者的角色，那麽其他的“螃蟹”是不會信服的，從而產生“螃蟹效應”，團隊的組織性與凝聚力**然無存，成為一盤散沙。因此，對企業來說，建立健全的用人製度，將合適的人放在合適的崗位，並讓權力和責任對等，才能讓“螃蟹們”都感到信任和公平，而不會相互牽製。
引導下屬進行良性競爭
“以正治國，以奇用兵。”在人力資源管理中“以正治國”就要遵循“萬物負陰而抱陽，中氣以為和”的規律，采用中和之道。“和”是通過互相調和達到和諧的意思。對人力資源管理而言，做到“中和”，就意味著善於抓住企業員工的心理特征、個性差異，調節員工之間的矛盾，使其達到一種和諧、統一，極具凝聚力的狀態，最大限度地挖掘人力資源的潛能，同時徹底消除那些耗散人力的內部因素。
每個領導者都明白下屬之間總會存在競爭，但競爭分為良性競爭和惡性競爭，良性競爭可以提高下屬的工作熱情，提升工作業績。惡性競爭會破壞組織成員之間的合作，造成“內耗”，嚴重的甚至會導致優秀人才的流失。要更好地激勵下屬工作，領導者就要遏製下屬之間的惡性競爭，積極引導良性競爭。
約翰·伍迪是一位成功的體育教練。年輕時，他多次參加奧運會，累計得過10枚金牌。在他執教的20多年裏，又培養了11位世界冠軍。
“你認為一個人要成功，最重要的是什麽？”有一天，在一次訓練的過程中，他的一個學生問他。
“永爭一流，總是站在隊伍的最前麵。”約翰·伍迪說。
約翰·伍迪認為，作為一個運動員，在其成長過程中會經曆很多階段，在任何一個階段安於現狀，都可能導致運動生涯的終止。比如，一個運動員如果取得地區冠軍就滿足了，他絕對不可能取得全國冠軍；當他取得全國冠軍就滿足了，他絕對不可能取得世界冠軍；當他取得一項世界冠軍就滿足了，他絕對不可能取得下一項世界冠軍。
“生命不息，奮鬥不止，我經常這樣教導我的隊員。”約翰·伍迪說，“他們沒有讓我失望。”
讓每個人都為表現最好的自己而努力，讓團隊成員為了不斷進取而與別人不斷競爭，從而形成團隊競爭的良好氛圍。這樣，團隊成員的良性競爭會帶動團隊的發展。
事實上，團隊內部就是競技場，每個人從進入團隊那天起，就在不斷地進行比賽。“你好我好大家好”，無競爭的氛圍最終會毀壞團隊的發展前途。優秀的團隊都是由具備上進心的員工組成的。
梁陳明任是加拿大第一位華裔國會女議員。她本來是學醫的，後來卻改修社會學。她說，癌症可怕，但一個人心靈的癌症比生理癌症更可怕。她進了不列顛哥倫比亞大學專攻社會工作學專業。當初，這個選擇遭到了家人和朋友的反對，她卻不改初衷。
畢業後，她做醫學社會工作15年，同時為社區義務服務20年。這期間，她參加各種社會活動。有些社會團體裏從來沒有婦女參加，她第一個加入；社團裏，沒有女人做理事的，她去做；協會裏，沒有女人當會長的，她去當；連洋人的歌劇協會，也是她去當會長。她說：“既然大家信任我，就不能讓大家失望。要做就做好。”
她不驕不躁、以柔克剛的工作方法贏得了讚譽。1994年，她榮獲了“加拿大勳章”。
她的表現被加拿大總理看在眼裏，欽點她出來競選。在接下來的兩個月裏，她跑破了一雙新跑鞋。終於，在激烈的角逐中，她打敗了9個對手，獲得了競選的最後成功。男人坐慣了的交椅，她坐了上去。她靠自己的迷人個性和優秀品質當上了加拿大第一位華裔女國會議員。
心理學家認為，每個人都有自尊心和自信心，其潛在心理都是希望站在比別人更優越的地位上，或被當成重要的人物，這就是自我實現的欲望。有了這種欲望之後，人才會努力成長，也就是說這種欲望是構成人的幹勁兒的基本元素。這種欲望，在有特定的競爭對象時，會特別強烈。
管理者隻要能利用這種心理，為員工設立一個競爭的對象，讓員工知道競爭對象的存在，就一定能成功地激發起員工的幹勁兒。對於沒幹勁兒的下屬，隻要告訴他“你和A先生兩個人，成功是指日可待的”，就等於暗示了他競爭對手的存在。
讓下屬被動地服從去實施決策目標，帶來的結果隻能是低效，甚至無效、負效。隻有想方設法激勵他們主動去幹，才能充分調動他們的主動性、創造性，進麵獲得高效益。