“夢”：團隊願景的力量
馬丁·路德·金在林肯紀念堂前發表的著名演說《我有一個夢想》為千千萬萬呼籲種族平等的人們描繪了美好的願景，引導和激勵無數的人為這個夢想而奮鬥；比爾·蓋茨從在車庫裏敲打“basic語言”起步，他堅信自己可以讓每家每戶都有一台個人電腦，他用了20年的時間帶領微軟成為互聯網的霸主。
這就是願景的力量。願，就是心願；景，就是景象。這個景象存在腦海裏，是看不到的。願景是在個人腦海中的意象，團隊願景就是團隊所有成員共有的意象。對於一個團隊來說，團隊願景是這個團隊為之奮鬥所希望達到的目標，願景就像燈塔一樣，始終為團隊成員指明前進的方向，鼓舞和激勵著所有人為共同的目標而奮鬥。
管理者作為團隊的領頭人，必須學會用願景引導團隊。一個團隊有了自己的願景，就會對員工產生吸引力，就會讓員工具有認同感。在追求團隊願景的過程中，員工相信他們所做的事是值得的，如果他們相信自己能夠實現團隊的“夢想”，進而實現自己的“夢想”，那麽他們一定會認同團隊，並且積極努力地行動。
稻盛和夫創辦日本京都製陶公司之後，業務發展非常迅速。在迅猛發展的過程中，稻盛和夫經常要求年輕的員工每天加班到深夜，即使星期天也不休息。慢慢地，一種不滿的情緒在員工中間蔓延。一次加班之後，一群員工決定用強硬的手段向公司提出要求，並以集體辭職相威脅，並且提出了諸如加薪、增加獎金的要求。稻盛和夫經曆了創業以來最大的危機，雖然他沒有同意他們的要求，但是此後卻花費了三天三夜做說服工作，才使得這批人留了下來。
京都製陶公司發展過程中的這個插曲深深地刺激了稻盛和夫，他陷入了痛苦的思考：“本來以為創立京都製陶是為了讓我的技術聞名於世，現在看來，應該還有更為重要的事情要做。公司究竟是什麽？公司的目的和信念是什麽？要爭取什麽？”在思索的過程中，他的思路漸漸明晰：“讓技術聞名於世其實是低層次的價值觀，是次要的事情……經營公司的目的是為全體員工謀求物質和精神方麵的幸福，為人類社會的進步貢獻力量。”
從此以後，“為全體員工謀幸福，為社會發展貢獻力量”成為京都製陶公司的追求目標，也成為公司發展的願景。企業發展得越來越好，員工的忠誠度也越來越高。
作為團隊的領頭人，管理者要告訴員工，他們是什麽？他們為什麽？他們幹什麽？願景要讓員工能夠和企業一起分享對未來的憧憬，讓員工對未來有更高的期待，讓員工負有一種強大的使命感。
好的願景起到的作用不僅如此，它宛如一幅巨大的畫，也會給人以壓力和挑戰。對於員工來說，有沒有共同願景絕不是表麵微小的差別。員工的奉獻精神和奮鬥動力，便與組織的共同願景息息相關。如果沒有共同願景，奉獻的行為不僅不會產生，連真正遵從的行為也不可能存在。
願景能凝聚起團隊中每個人的力量，使人產生整體感。當團隊遭受混亂和阻力時，願景能夠引導團隊繼續遵循正確的路徑前進。隨著團隊的發展，願景會變得越來越重要，沒有比一種清晰的願景更吸引人的了。
願景對於一個團隊來說具有神奇的力量，因為它並不隻是一個想法，還是人們心中一股令人深受感召的力量。願景能感召一群人，讓這群人為之奮鬥，它也就不再是一種抽象的東西。
建立團隊願景不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要經曆細致的工作和漫長的過程。但是，夢想必須建立在現實的基礎上，沒有現實支撐的願景最終往往成為水中月、鏡中花。
願景作為一種未來的景象，來源於領導者思維的前瞻性。如果管理者希望其他人能加入團隊的共同前進路徑中，他必須知道要帶領團隊往何處去。有前瞻性並不意味著要先知先覺，而是要腳踏實地地確定一個企業的前進目標。願景能激勵企業一步步邁向未來。
每個優秀的管理者都應具備為團隊“造夢”的能力，如果一個夢想足夠強大，就能調動跟隨者的能動性、進步性、創造性，進而去構建一座從此岸到彼岸的橋梁。
讓個人目標融入團隊願景
團隊願景是一個團隊努力奮鬥希望達到的目標，它不僅是企業發展的方向，也是所有員工努力的目標，更是整個企業奮鬥的動力。有時，我們在打造成功團隊時，可能覺得為團隊確定願景比較容易，但要將團隊願景傳達給團隊成員並取得共識，可就不是那麽容易的事情了。
在一個團隊的發展征程中，團隊的願景就相當於帆船的帆，它直接影響著團隊這艘船的航行速度和航行距離。但若隻有船帆，就算掌握好了方向，而船身行駛得太慢，團隊也無法馳騁在市場的海洋中。要讓團隊運轉跟得上團隊目標，就要將員工的個人目標融入團隊願景。
一個團隊要做到可持續發展，不僅要樹立正確的發展目標，更需要員工與團隊同心同德，方向一致。比如，幾匹馬拉一輛車，如果它們朝著不同的方向前進，這輛車根本就不會前進，如果步調不一致，還會導致馬倒車翻。隻有所有的馬朝著一個方向步調一致地奔跑，這輛車才能快速地前進。
管理者要設法將員工個人目標融入團隊目標，使個人將注意力投向公司及部門的整體業績，而不是自己的報酬和升遷。
團隊成員各自會持不同的觀點，但為了追求團隊的共同願景，各個成員就得求同存異並對大家的共同目標有深刻的一致性理解，要做到這一點，對於管理者來說並不是件輕鬆容易的事。管理者希望員工能夠敬業和服從，把團隊的未來當成自己的未來；對於員工來說，他們希望得到更多的回報，滿足生活的需要，實現個人的價值。因此，管理者必須引導員工將個人的目標融入團隊發展的願景中。
西點軍校培養學員將個人目標融入團隊目標，這是西點軍校學員訓練的重要內容。
在西點軍校巴克納野戰營，經常舉行一個活動，讓各組學院在幾個小時之內完成組合橋梁的任務。
值得說明的是，這種活動用的組合橋，每塊橋麵和梁柱都有幾百千克重，要抬起一塊橋麵似乎是不可能的事。
於是教官啟發大家，在戰場上搭建這類的組合橋的目的多半都是具體、迫切的，或是恢複重要物資的運輸，或是逃避敵人的追擊，或是進攻殲滅敵人，這個時候橋麵能否搭起來就是一個生死攸關的事情。
這個時候，同一組的學員們便建立了一個共同的目標：一起搭好橋，不僅是為了集體榮譽感，也是出於戰場上緊急情況的需要。
於是學生們把個人目標融入了團體目標，真的發揮出了最大的潛力搭好了橋。要是沒有這樣生死攸關的共同目標，要激發學生的潛力，合力搬起三四百千克的大橋墩，並不是件很容易的事情。
就團隊而言，一個人的成功並不是真正的成功，團隊整體的成功才是最大的成功。
在許多國際知名企業中，如美國通用電氣公司、美國寶潔公司等，一批新員工入職後，需要接受相當長的一段時間的培訓，並且在一段時間後還會不斷地向他們強化公司的理念。其目的就是讓員工隨時清楚地知道自己目前所處的位置，並且隨時檢查個人目標是否與企業的目標一致。
“能夠將個人目標融入公司目標”已成為企業在招聘員工時，衡量其素質的重要指標。如果一個人不能把自己的個人目標融入公司的目標，就很難受到管理者的青睞。
員工也應該把個人目標融入公司願景，這樣可以充分地利用團隊的力量，提高自己的工作效率。那些隻工作不合作，寧肯一頭紮進自己的工作之中，也不願與同事有密切交流的人，最後收獲的隻有低績效的工資。很可能他們自己費了九牛二虎之力才達到工作上的突破，而如果通過團隊的共同努力很容易就能實現。隻顧著個人目標，忽視將個人目標融入團隊目標，很多心血很可能會白白浪費。
吳華大學畢業後應聘到某公司上班。上班的第一天，他的上司就分配給他一項任務：為一家知名企業做一個廣告策劃案。
既然是上司親自交代的，吳華不敢怠慢，就埋頭認認真真地做了起來。他不言不語，一個人費勁地摸索了半個月，還是沒有眉目。顯然，這是一項讓他難以獨立完成的工作。但是，吳華沒有去尋求合作，也沒有請教同事和上司，隻是一個人蠻幹，甚至忽略了客戶的時間要求。最後，他也沒有拿出一個合格的方案來。
吳華沒有將自己的目標融入團隊發展中，結果導致了失敗。其實，一旦團隊成員的思想統一到組織的整體思想體係中，團隊成員認同組織的目標，把個人目標和團隊願景牢牢地結合在一起，那麽，工作中也就不會走彎路了。
當員工的目標與企業的目標保持高度一致時，管理者自然無須為他們不會努力工作而發愁。作為一個管理者，隻有將團隊與員工的共同目標結合起來，才能充分激發員工的積極性。
為團隊製定共同目標
確立團隊目標是管理者最重要的工作任務。企業的成功都是相似的，而企業的失敗卻各有各的原因。成功企業的一條重要經驗就是，他們有明確的奮鬥目標，並且能將這種目標轉化為員工向上的動力。
心理學家認為，一個人在團隊中工作，最怕的就是自己的力量被抑製，得不到發揮，原因有很多，對團隊缺少歸屬感是其中最重要的。缺乏歸屬感的人，喪失了做事的目標，隻會為工作而工作，絲毫體會不到在團隊中大家為著共同目標奮鬥的工作**。
倘若團隊有自己的共同目標，那麽每個人都會以此找到自己該做的事，從而真正提高團隊效率。如果團隊成員追逐著與團隊總目標不一致的個體小目標，就會造成可悲的後果。
有三隻老鼠一同去偷油喝，到了油缸邊一看，油缸裏的油隻有一點點，並且缸身太高，誰也喝不到。聰明的老鼠想出辦法：一個咬著另一個的尾巴，相互吊著下去喝，第一隻喝飽了，上來，再吊第二隻下去喝……第一隻老鼠最先吊下去喝，它在下麵想：“油隻有這麽一點點，今天總算我幸運，可以喝個飽。”
上麵的老鼠看油越來越少，就不住地催促它趕快上來，但下麵的老鼠卻不理睬，照喝不誤。上麵的老鼠生氣了，就放開了下麵老鼠的尾巴。結果那隻老鼠落在油缸裏，因逃不出來而被餓死了。
下麵的老鼠隻想著自己的利益，卻忽視了團隊的目標，最終造成了這樣的結果。作為管理者，不僅要確定團隊的共同目標，還要在執行的過程中保證團隊成員的目標不偏離總目標。
團隊的共同目標是一個有意識地選擇並能將其表達出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力促進團隊的發展，使每個團隊成員都有一種成就感。共同目標表明了團隊存在的理由，能夠為團隊運行過程中的決策提供參照物，同時能成為判斷團隊進步的可行標準，而且為團隊成員提供一個合作和共擔責任的焦點。
倘若對大家的共同目標達成一致並獲得承諾，就不需要命令、監督，用自己的執行力去行動，是團隊取得成功的關鍵。
作為團隊的管理者，必須重視為團隊成員樹立共同的目標，才能更有效地開展團隊工作，以達到團隊協同效應。要形成團隊共享目標，管理者必須從以下幾個方麵著手：
1.對團隊進行摸底
對團隊進行摸底就是向團隊成員谘詢對團隊整體目標的意見，這非常重要。一方麵，這樣做可以讓成員參與團體整體目標的達成過程中來，使他們覺得這是自己的目標，而不是別人的目標；另一方麵，可以獲取成員對願景的認識，即團隊目標能為組織做出別人不能做出的貢獻，團隊成員在未來應重點關注什麽事情，團隊成員能夠從團隊中得到什麽，以及團隊成員個人的特長是否在團隊目標達成過程中得到有利發揮等。
2.對獲取的信息進行加工
在對團隊成員進行摸底收集到相關信息以後，不要馬上確定團隊目標，應就成員提出的各種觀點進行思考，留下一個空間——給團隊和自己一個機會，慎重考慮這些提出的觀點，以消除匆忙決定帶來的不利影響。
3.與團隊成員討論目標表述
管理者與團隊成員討論目標表述是將其作為一個起點，以成員的參與而形成最終的定稿，以獲得團隊成員對目標的承諾。雖然這一步很難，但確實不能省略，因此，團隊領導應運用一定的方法和技巧與團隊成員討論目標。比如，啟發引導法，確保成員將所有觀點都講出來；找出不同意見的共同之處；辨識出隱藏在爭議背後的合理性建議；從而達成團隊目標共享的雙贏局麵。
4.確定團隊目標
通過對團隊的摸底和討論，修改團隊目標表述內容以反映團隊的目標責任感。雖然讓全體成員都同意目標表述的內容很難，但求同存異地形成一個讓成員認可的、可接受的目標非常重要，隻有這樣才能獲得成員對團隊目標的真實承諾。
5.對團隊目標進行階段性的分解
由於團隊在運行過程中難免會遇到一些障礙，比如組織大環境對團隊運行缺乏信任、成員對團隊目標缺乏足夠的信心等。管理者在決定團隊目標後，盡可能地對團隊目標進行階段性的分解，樹立一些過程中的裏程碑式的目標，讓團隊每前進一步都能給組織以及成員帶來驚喜，從而增強團隊成員的成就感，為一步一步完成整體性團隊目標奠定堅實的信心基礎。
隻有團隊成員對團隊願景有了清楚、共同的認識，才能在心中形成成就感，才能增加在實施過程中的緊迫感。同時，達成共識的團隊願景，一定能賦予成員克服障礙、激發能量的動力。
為員工指明前進的方向
在打造成功團隊的過程中，有人做過一個調查：問團隊成員最需要團隊領導做什麽，約70%的人回答——希望團隊領導指明目標或方向；而問團隊領導最需要團隊成員做什麽，約80%的人回答——希望團隊成員朝著目標前進。從這裏可以看出目標在打造成功團隊過程中的重要性，它是團隊所有人都非常關心的事情。
值得關注的是，團隊中並非每個人都有目標和方向，有很多人並不知道自己需要什麽，不知道內心真正的追求。這讓人不禁想起法布爾與毛蟲的故事。
法國博物學家讓·亨利·法布爾做過一項關於某種毛蟲的習性的研究：這些毛蟲在樹上排成長長的隊伍前進，由一條帶頭，其餘的跟著它向前爬。法布爾把一組毛蟲放在一個大花盆的邊上，使它們首尾相接，排成一個圓形。這些毛蟲開始動了，像一個長長的遊行隊伍，沒有頭，也沒有尾。法布爾在毛蟲隊伍旁邊擺了一些食物。但這些毛蟲想吃到食物就必須解散隊伍，不再一條接一條前進。
法布爾預料，毛蟲最終會厭倦這種毫無用處的爬行，而轉向食物，可是毛蟲沒有這樣做。出於純粹的本能，毛蟲圍著花盆邊一直以同樣的速度爬行了7天7夜，它們一直爬到餓死為止。
一個重視目標管理的管理者，應該清楚自己和自己的團隊該往哪一個方向走，並能在工作中不斷地帶領員工實現既定目標，並朝更遠的方向發展。管理者為員工指明前進的方向，也是一件很重要的事情。如果員工在工作中不能實現目標，對其自身、對管理者、對整個企業都會造成影響，甚至會讓企業付出代價。
管理者要對員工負責，幫助每個員工實現個人的目標。團隊的成員有沒有自己的前進方向，關係到他們對工作投入的熱情與興趣。如果他們的個人目標不能逐步得以實現，就有可能對自己和企業的未來表示懷疑。
擔任項目經理的第三個月，小陳突然發現自己這個經理相當失敗：辦公桌上散亂地堆放著文件，自己每天忙得焦頭爛額，但進度表上顯示的全是無法按預期完成的工作，整個團隊陷入了深深的困境。
症結究竟在哪兒呢？小陳找到團隊中的幾個骨幹，與他們共同討論。結果令他大吃一驚，每個人似乎都有自己的想法，然而每個人的想法又似乎很不成熟，討論會變成了一場爭論會。小陳似乎發現了問題的所在，他說：“我覺得我們最大的問題，是想法不統一。我們必須找到團隊的共同目標，再依照這個目標將每個人的目標細化。”大家對小陳的建議表示讚同。半個小時後，他們確定了本月內必須完成的項目目標，並迅速進行了分工。
僅僅半個月，小陳就帶領團隊順利完成了當初製訂的項目計劃。
管理者為員工指明的個人奮鬥目標，是建立在團隊目標的基礎之上的。基於此，管理者為員工指明了前進的方向，員工就能在執行的過程中體現自己的積極性和創造性，最終實現團隊的目標。這樣一來，既實現了團隊的目標，也完成了員工的目標，員工因此而充滿幹勁兒，繼續為團隊的發展貢獻自己的力量。
那麽，把任務目標安排給員工，讓他們去努力完成，是不是就意味著管理者自此就高枕無憂，等著收獲就行了呢？當然不是這樣。一個優秀的管理者，一定要注意非常重要的兩個環節：一是為員工指明目標，另一個便是為員工的工作提供協助。
為員工指出前進的方向，首先需要管理者幫員工認清自己的目標。目標不能隻是由管理者個人製定，而應該由管理者和員工共同擬定，至少要讓員工明白自己努力的具體目標是什麽。
有些管理者在分派完任務後，便忽視了對員工工作情況的關注，結果導致他們中有的人在錯誤的道路上越走越遠，離目標也就越來越遠。這就要求管理者一定要持續關注員工的執行過程。
讓夢想變得現實可行
一個團隊能走多遠，能取得怎樣的業績和成就，很大程度上取決於管理者的夢想有多大。優秀的企業管理者大多具備一些共同特點：建立在現實基礎上的夢想是他們自己乃至團隊奮進的不竭動力。
很多人並不是沒有夢想，隻是他們總是抱著無所謂的態度去工作和生活。他們看起來工作努力，學習勤奮，但他們自己卻不明確團隊的願景和自己的目標，因而他們的行動大部分是盲目的，他們的努力多半也成了無用功。
夢想會使人的天賦得到充分的發揮，使心中的**噴薄而出，推動著自己馬不停蹄地向夢想邁進。但是如果夢想建立在不切實際的基礎上，還不如沒有夢想，因為這種夢想並不能起到激勵和引導的作用，隻能讓自己漫無目的地四處遊**，做事拖遝低效。
許多優秀的企業家在剛開始創業時麵臨著艱苦的條件，卻總能將優秀的人才聚集在自己的周圍，而這種魅力來自追隨者相信團隊的夢想終能實現。
百度公司剛剛創建的時候，員工的工作、生活條件非常簡陋，作為隻有幾名員工、在業內沒有任何名氣和地位的初創公司，在各種條件都非常艱苦的創業初期，該如何搭建團隊，吸引人才？公司創始人李彥宏所做的是給員工描繪美好的理想和遠大的抱負，讓員工相信自己在這個公司會大有可為。胸懷遠大理想，有執著追求、樂於艱苦創業的人共同努力，最終成就了今天的百度公司。
每個團隊都應樹立自己的目標，在不同的發展階段，設定的目標也是不一樣的。管理者首先要從明確企業的發展目標入手，不然極有可能帶領企業走入迷途。但是，脫離實際發展的夢想容易讓員工失望，唯有讓員工相信企業的目標，才能最終提升團隊效率。
實實在在的夢想，對員工而言就是實實在在的看得見的目標。人們都有這樣的生活經驗：給你一個看得見的目標，你一步一個腳印去實現這些目標，你就會有成就感，就會更加信心百倍，向高峰挺進。
1952年7月4日清晨，世界著名的遊泳好手弗洛倫絲·查德威克從卡德林那島遊向加利福尼亞海灘。她的想法並非不切實際，她曾經橫渡過英吉利海峽，如果這次她成功了，她會因此再創一項紀錄。
這天的霧非常大，連護送的船隻她都看不見。時間一小時一小時地過去，當她在冰冷的海水裏泡了15個小時後，遠方仍舊是霧靄茫茫，查德威克感到難以堅持，再也遊不動了。艇上的人們勸她不要向失敗低頭，再堅持一下。濃霧使她難以看到海岸，她不知道離自己的目標還有多遠。最後，冷得發抖、渾身濕淋淋的查德威克被拉上了小艇。
這次挑戰失敗之後，她總結說，如果當時她能看到陸地，她就一定能堅持遊到終點。事實上，妨礙她成功的是一眼望不到邊的大霧，她因此無法確定具體的目標。
兩個月後，查德威克又一次發起挑戰。這一次她沒有放棄，終於一口氣遊到了美國西海岸。
夢想要看得見、夠得著，才能成為可追求的夢想，才會形成動力，幫助人們向著目標努力，獲得自己想要的結果。管理者應該得到這樣的啟示：千萬不要讓形形色色的霧迷住了員工的眼，要讓員工相信你的夢想。
作為一個管理者，讓員工能夠明確團隊的願景和自己的夢想都是可實現的，就能讓員工最大限度地發揮他們的能力。很多時候，員工沒有工作的動力，顯得懶散無力，並不是他們不想努力，隻是缺乏明確具體的夢想，沒有奮鬥的方向，不知從何處著手。
隻有定下實實在在的目標，並製定相應的行動方案，在不斷實踐的過程中慢慢地接近目標，才能有助於員工理解企業的期望，並獲取自身發展的動力，克服一切困難，最終取得成功。
具體說來，作為管理者，如何讓自己的夢想和目標變得現實可行呢？以下幾個步驟可以借鑒：
1.S—Specific：要具體
“做一個優秀的員工”，這並不是一個具體的目標。“學習更多管理知識”更具體一些，但是還不夠具體。“學習更多財務管理知識”又更具體了一些，但是仍不夠具體。怎樣才具體，要加上第二點：M。
2.M—Measurable：要可衡量
要可衡量，往往需要有數字，把目標量化。“讀三本財務管理的經典著作”就更具體了，因為它有數字，可衡量。
3.A—Actionable：要化為行動
“做一個優秀的員工”不是行動，“讀三本財務管理的經典著作”是行動。但是，實際上“讀”還隻能算是一個比較模糊的行動。怎樣讀？讀了10頁算不算讀？匆匆翻了一遍算不算讀？所以，還可以繼續細化為更具體、更可衡量的行動，“讀三本財務管理的經典著作，並就收獲和體會寫出三篇讀書筆記”。
4.R—Realistic：要現實
如果你從來沒有學習過財務管理的相關知識，或者從來沒有寫過任何一篇讀書筆記，那麽上麵的目標對你來說不現實。如果你是個剛接觸財務知識的基層領導，現實的目標應該是先讀三篇財務管理的文章。
5.T—Time-limited：要有時間限製
多長時間內讀完三本書？根據你的實際情況，可以是3個月，也可以是6個月。因此，加上時間限製後，這個目標最後可能變成：“在未來3個月內，讀三本財務管理的經典著作（每月一本），並就收獲和體會寫出三篇讀書筆記（每月一篇）。”
使員工相信夢想並為之努力
在這個世界上有這樣一個現象，那就是沒有夢想的人在為有夢想的人達成目標。因為沒有夢想的人就好像沒有羅盤的船隻，不知道前進的方向，有具體的夢想的人就好像有羅盤的船隻，有明確的方向。在茫茫大海上，沒有方向的船隻隻能跟隨著有方向的船隻航行。
優秀者之所以在成功的路徑上較旁人走得更快更穩，因為他們總能找到“直線”的捷徑。在努力的過程中，將夢想作為行動的方向，讓他們少走了很多彎路。
在行動前，管理者就要盡最大努力讓員工相信夢想並為之努力。樹立必勝的決心，在結果麵前必須有“一定要贏”的心態，這也是團隊獲得成功的最強大的動力。團隊在管理者的帶領下能夠走多遠，在某種程度上取決於管理者。目光遠大的管理者從全局出發，製定遠大的目標，讓員工能看得見、夠得著，激勵員工勤奮努力，從而引領企業向更高遠的方向發展。
沃爾瑪帝國的創始人山姆·沃爾頓為人們做出了榜樣。這個商業帝國的建立得益於他的夢想——他要為社會底層人群服務的夢想改變了這個世界。在當時，人們都忙於在市裏開店，因為在小鄉村開店掙不到錢。他當時的夢想很簡單，就是希望幫助美國小鎮和鄉村居民過上跟大城市居民一樣高質量的生活。基於這樣的理想，沃爾頓把超市開在了鄉村，並取得了成功。如果沒有這樣偉大的初衷，他的企業就不會發展到今天的規模。但凡取得成功的人，都有一個偉大的夢想。隻有偉大的夢想，才能激起無窮的力量，才能在廣闊的舞台上施展才華。
作為管理者，一定要設法讓員工相信夢想，唯有如此才能形成奮鬥的動力。如果目標設置脫離了實際，便成了荒誕的妄想，讓員工無法接受。像這樣的目標，超過了企業的現狀和員工的實際能力，隻會導致團隊渙散。
下班之前，看到公司內部網上關於本部門的業績公告後，部門同事瞬間就炸開了鍋。小胡把自己桌上的文件一摔，站起身來說：“1000萬元的單子，他以為自己是神仙啊？他定這麽高的目標討好老總，完不成挨罰的還是我們。”
“事先也不跟我們說一下，把這麽高的業績指標拋給我們，我們哪有這麽大的本事？！”小劉也在憤憤不平。
“我們部門這麽幾個人這個季度要是達到1000萬的任務目標，那可真是太陽打西邊出來了。”角落裏的小葉這樣說道。
“上個季度累死累活，最後也隻完成了600萬元。反正是完不成目標，也不用努力了。”連平時一向沉穩的老李也抱怨了起來。
原本在公告之前準備加班的人，瞬間都飄出了辦公室。辦公室變得空空****的。
如果這個目標沒有實現的可能，也就沒有了意義。更為嚴重的是，它還會重挫員工在執行過程中的積極性與自信心。如果要讓目標對員工產生激發作用，那麽對於員工來說，這個目標必須是可接受的、可以完成的，並且具備一定的挑戰性，這樣才可以激發員工的工作潛力。對一個目標完成者來說，如果目標超過其能力範圍，則該目標將最終隻會成為擺設。領導者在團隊建設中的首要任務，就是為組織成員設定一個具體、明晰、有挑戰性的目標。
如何把握製定目標的“度”呢？目標需要“跳一跳”才能“夠得著”。製定企業目標的時候，不能讓目標過低、輕易便能實現。管理者一定要從企業長遠的發展規劃出發，盡量將目標定得高又遠，但不能遠遠超過企業可提供的條件或者員工的能力，超過可實現的範圍。
作為管理者，把團隊的願景和個人的目標都建立在切實可行的基礎上，並且讓員工跳起來才能觸碰到它，這樣的團隊一定會生機勃勃。
讓每個人都看到晉升的希望
什麽是晉升激勵？晉升激勵就是企業管理者將員工從低一級的職位提升到新的更高的職務，同時賦予與新職務一致的責、權、利的過程。晉升是企業一種重要的激勵措施。企業職務晉升製度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。
提拔優秀人才，不僅可以激勵員工的士氣，也是留住員工的一種有效方式。在一個單位內部，必然存在管理的層級，每個層級的職位不是固定不變的，要讓員工看到晉升的可能，這樣才能有奮鬥的動力。
對於員工來說，晉升不僅僅意味著薪金的提升，更主要的在於責任的承擔，意味著他們的理想和抱負更容易施展，能在更大的平台上奮鬥，也更能獲得自我實現的滿足感。當然，提供晉升的機會是少的，必須通過努力才能實現晉升，而這種晉升的希望就能激勵員工努力工作，朝著晉升的方向努力。
建立了晉升的階梯，就為員工的職業生涯打通了道路。這樣，員工就可以目標明確地通過努力不斷地得到晉升。就像一攤水一樣，水還是這麽多水，如果你讓它不斷地在旋轉、在流動，哪怕在內部流動，這個水就是活水。同樣，通過績效考核、能力考核和不斷的晉升，員工就可以被激活，他們就能夠不斷地提高自己的業績，提升自己的能力，企業也因此而得到持續的發展的機會。
因此，給員工提供晉升的機會，是激勵員工上進的重要策略。
微軟在發展初期就十分重視員工的晉升渠道問題。如何讓技術人員持續發光發熱，比爾·蓋茨提升技術過硬的員工擔任經理職務。這一政策的結果也使微軟獲得了比其他眾多軟件公司別具一格的優越性。微軟的管理者既是本行業技術的佼佼者，時刻把握本產業技術脈搏，同時又能把技術和如何用技術為公司獲取最大利潤相結合，形成了一個既懂技術又善經營的管理階層。
實踐證明，晉升對於大多數人來說是極具**力的。晉升之後在地位、身份、收入、能力上帶來的種種變化都是激發員工努力工作的基本動力，可以說，晉升是比其他激勵方式更為有效的激勵方式。通常大家都把名和利認為是最有效的員工激勵手段，而權力正好介於兩者之間，有了權力也就意味著會得到名利。在員工職業晉升體係中，員工晉升到更高一級職位，就表明其權力範圍更大一些，所以很多員工都願意為了權力而奮鬥、努力。
一般情況下，人們對工作成果中凝結的個人貢獻體驗越強烈，成就感就越強烈，成就需要的滿足程度也就越大。因此，員工職業晉升體係可以讓員工在持續的職位晉升中極大地激發員工的成就動機，從而滿足員工的成就需要。