以鐵的紀律打造鐵的團隊
曾任英特爾公司副總裁的虞有澄認為：“在戰爭中，嚴謹的紀律是製勝的關鍵。在商場上，紀律同樣重要。”隻有嚴明的紀律和規則才能使企業具備堅強的戰鬥力。
著名教育家陶行知和曆史學家唐德剛先後談到這麽一個故事：
甲午戰爭之前，經過洋務運動，清朝海軍的硬件條件已躋身世界前列。比起日本來，清朝海軍力量強了很多，曾把軍艦氣勢洶洶地開到日本去展示自己的實力。但強大的大清艦隊並沒有將日本人嚇住，有一個叫東鄉平八郎的橫須賀鉦寧府參謀長說，日本軍隊完全有可能戰勝清朝海軍。人家問他何以見得，他回答說，清朝兵船的大炮上曬著褲子，紀律如此，士氣可知，雖有一二名將，何能為力？
這個日本參謀長的眼光果然獨到，而陶行知也對此評價道：“兵船的大炮上曬褲子，這就反映著主帥糊塗，將士放恣，全軍紊亂。甲午戰爭日本所以勝，清軍所以敗，這並不冤枉。”
從某種意義上說，對於一個團隊而言，紀律和規則比任何東西都重要，沒有了紀律和規則，便談不上成功。當一個團隊和他的成員都有了強烈的紀律意識，在不允許妥協的地方絕不妥協，在必須遵守規章製度的地方堅決遵守時，團隊才會朝健康的方向發展，員工的個人素質也會得到相應的提升。
在現實生活中，我們會發現很多有才華的人，因為沒有紀律的意識，最終一事無成。作為團隊的一分子，就要不折不扣地追隨團隊的目標，遵守團隊的製度。為了團隊的利益和需要，每位老板都會保留和提拔那些能嚴守紀律的優秀員工。
海爾集團是世界第四大白色家電製造商。獨特的海爾紀律文化對今天海爾成就的取得可謂功不可沒。
1985年，張瑞敏到海爾任廠長時，正值當初的海爾“病入膏肓”。張瑞敏首先從整頓員工的紀律開始，他規定的第一條紀律竟是“不準在車間大小便”。除此之外，還有工作時間不準抽煙喝酒，不準打牌聊天。這些在今天看來比較好笑的紀律，在當時並不好笑。海爾和那時大多數的工廠一樣，人浮於事。人人似乎都在工作，然而人人確實又不在工作，工廠的績效一天不如一天，這就是當時工廠的狀況。
海爾製定工作的紀律簡單明了：升職加薪全靠競爭，條件就寫在食堂的黑板上。幾年後，賽馬機製、三工並存、動態轉換，在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗……這一整套已經不再是寫在紙上的製度了，而成為員工張口即來、小心遵循的行為規範。
如今在海爾，每個人都有明確的崗位職責，一個人如果連續幾次搞不清楚自己的職責的話，就有可能被降職或辭退。嚴明的紀律使得海爾形成了有條不紊的工作流程，助推了海爾的飛速發展。
當然，嚴守紀律的企業文化對於每個員工都有重要的約束作用，但這並不是限製和剝奪員工的自由。紀律不是枷鎖，嚴謹的態度和優良的作風來源於對紀律的嚴格遵守。正是這樣鮮明的紀律文化使得一個個企業脫胎換骨，展現出生機勃勃的發展勢頭。
在戰爭中，紀律嚴明的部隊更有可能戰勝隊伍渙散的敵人。曆史上的“嶽家軍”“戚家軍”之所以擁有非凡的戰鬥力，不能不說和部隊的紀律嚴明有著密切的關係。市場雖然與戰場不同，但是要在市場競爭中存活下來，必須審視自己的團隊組織，確定自己的團隊是否具有嚴明的紀律、是否人人都敬畏紀律。因為嚴明的組織紀律是提升企業組織戰鬥力的重要保證。
人人敬畏團隊的規則，是優秀團隊的重要特點。要想成為一名優秀員工，希望獲得長遠的發展，這種品質是不可缺少的。規則的最終目的就是讓人們在不被管理者監視和控製的情況下，也懂得什麽是正確的。
一個優秀的員工必定是個嚴守紀律的員工，一個優秀的團隊必定是個嚴守紀律的團隊。倘若員工不守紀律，不僅會因為自己的過失給團隊帶來直接的損失，也會影響其他員工的工作熱情和紀律意識，破壞整個企業的風氣。
管理者的重要任務之一，是要在團隊內營造紀律氛圍，形成人人敬畏規則的風氣。
團隊的“熱爐法則”
管理學中有個著名的“熱爐法則”，它由管理學家麥格雷戈提出，“熱爐法則”包含以下幾個要點：
（1）預警性——爐子火紅，一般情況下不用手摸也都知道是燙的。
我們在執行任務的過程中，要在心裏拉條尺，要知道做什麽會越過企業“天條”規定，做什麽才能維護企業的嚴格紀律與權威。
（2）懲罰性——每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷。
執行過程中一旦觸犯企業的規章製度，就一定會受到懲處。
（3）及時性——隻要碰到爐子，灼痛就馬上發生。
任何懲處都會在錯誤行為發生後立即執行，不會留給我們悔過的時間和機會，因此，執行中要提醒自己，將觸犯紀律的失誤減至最少。
（4）公平性——不管誰碰到爐子都會被燙傷。
在團隊管理的過程中，團隊的規章製度適用於每個人，不管是誰，隻要違背了規章製度就一定會受到懲處。即使自己身處管理層，又或者做出過大貢獻，隻要觸犯了團隊的規章製度也不能免於懲罰。這是“熱爐法則”的核心精神所在。
在一個團隊裏，規則規範對於員工來說，就是不可觸摸的“熱爐”。一個好的員工視規章製度如生命，把嚴格遵守規章製度當成工作的一部分。團隊管理者必須訓練員工重視“熱爐規則”，讓員工敬畏規則。
一個有原則、守紀律的員工必定是個讓人放心、受人尊重的人，能夠自覺地維護團隊的利益。這樣的員工能夠跟隨團隊一起成長，永遠受人信賴。
2010年8月，張智敏一畢業就順利進入一家外企在北京設立的辦事處，不菲的薪水、較大的發展空間，令很多同學羨慕不已。公司不大，人盡其才，張智敏漸漸成長為一個合格的銷售助理，輔助銷售人員做一些貨運、文檔方麵的工作，可以獨當一麵。
然而，張智敏也漸漸驕傲起來，對銷售人員乃至部門經理安排的事情，要麽就是有選擇性地做，要麽就是忘在腦後，態度甚至有點傲慢。好在張智敏是公司唯一的女性，有時跟同事產生矛盾，隻要不違背原則，總經理總是以“男士要有紳士風度，不要跟女孩子計較”為由，讓男同事禮讓張智敏幾分。
有一次，張智敏和四個同事一起去參加展會。開展當天，由張智敏負責的好幾個文檔都被她落在家，雖說事後公司同事通過郵件救了場，但也對工作小有耽擱，幾個同事就因不滿說了她幾句。回去後，張智敏竟賭氣遞上辭呈。總經理為穩定團隊，挽留了她，張智敏因贏得“勝利”而得意揚揚。可沒想到，此後遞辭呈竟成了張智敏的撒手鐧，一有不如意就賭氣辭職。2010年年底，總經理終於在辭職信上簽名準許，竟然弄假成真，張智敏這才後悔莫及。
張智敏被辭退，是“罪”有應得，誰讓她把企業的製度視若塵土，把紀律看成兒戲呢？
一個不尊重企業製度、不遵守企業紀律的人，根本不可能是一個有團隊精神、對企業負責的好員工。巴頓將軍說過：“紀律隻有一種，就是完善的紀律。假如你不執行、不維護紀律，你就是潛在的殺人犯。”誠然，目無製度、不守紀律者的言行不僅會害了企業，還會給他人、給社會帶來嚴重的災難。
讓員工認同企業，首先要讓員工服從企業的製度和紀律。員工應該將遵守紀律規則作為自己的行動原則，將紀律和規則作為自己的行動指南。因此，應該避免出現一係列違背團隊紀律和規則的行為。
有些人明明很聰明，卻沒有獲得成功，這是為什麽呢？很大一部分原因就在於他們習慣於違背規章、投機取巧，並且不願意付出與成功對等的辛勤汗水。他們渴望到達頂峰，卻又不願走艱難的道路；他們渴求勝利，卻又不願做出任何犧牲。投機取巧和違背規章都會讓人退步，隻有勤奮踏實地工作，才能給自己帶來成就感，並為個人的職業發展打下良好的基礎。若想獲得空間自由，必須以嚴格遵守紀律為前提。
另外一些人之所以會犯錯，是因為他們粗心大意、魯莽草率。許多員工做事沒有把紀律放在心上，也不嚴格要求自己，將半成品、成品、廢品隨意擺放，將個人用品和辦公用品胡亂堆放，對團隊的規章製度抱有應付思想。久而久之，形成懶散、馬虎的做事風格，一個人一旦養成這種壞習慣，就會對執行力、執行結果造成極大的傷害。
有人說過：“無知和好高騖遠是年輕人最容易犯的兩個錯誤，也常常是導致他們失敗的原因。”許多人懷有高遠的理想，充滿工作**，一心想成就一番豐功偉業。然而當他們麵對平凡的崗位和平靜的生活時，就會顯得漫不經心，工作中容易出現疏忽，釀成錯誤。
任何人都不能忽視團隊的製度和紀律，否則，就會給企業和個人帶來損失。
一個認同自己職業和團隊的員工，必定是一個具有強烈規範觀念的員工。這樣的員工因為有著強烈的規範意識，對於工作的理解也是深刻的，他會嚴格遵守團隊的規章製度。
不要與規章製度對抗
在部隊裏，服從是軍人的第一天職，無論你立下多少赫赫戰功，都必須一切服從指揮。但是，我們從這個“第一天職”裏麵知道，遵守“服從第一”的效率是最高的。
在西點軍校，小心謹慎的學員們必須嚴格遵守學校的規章製度，無論這些製度看起來是否符合人性。如果想與權威的規章相對抗，結果便十分不妙。即使不被開除學籍，也要背著許多包袱走向工作和生活。
有位學員膽子很大，無視校規，硬要表現得與眾不同。有一次，他對軍校的某項強製性規定提出疑問，盡管提問題的方式完全合法，但他忽視警告，堅持自己的觀點，不斷質疑，因此受到提交軍法審判的威脅，還有人提出不予其畢業的建議。他的寢室遭到非法搜查，並被沒收了一些私人書籍和信件。
這名學員向檢察長提出申訴，騷擾才告終止。但是，處罰並沒有減輕，這名學員在3周內走了80小時，其中接連6天扛槍連續走6小時。為此他的右髖部得了慢性病，醫生說別的器官可能也受到了損傷。問題是在罰走期間去看醫生，情況會更糟，處罰不會因為醫生關於傷痛的結論而減輕。如果不能在規定時間內完成處罰項目，正常的休假將被取消；即使宣布畢業也要留下來，直到執行完懲罰才能離開。對這位學員的最後意見，是當時的校長塞繆爾·科斯特少將擬訂的。後來，該問題又被反映到了部隊，影響了這位學員正常的發展和晉升。
部隊根據軍校意見，一開始推遲任命其具體職務，後來推遲了其正常的自動晉升中尉的時間。無奈，這位學員以少尉軍銜憤然複員。但西點的原則依然不變，合格軍官的準則任何人不可動搖，無論是否有人為此付出了巨大的代價。
西點軍校的這些做法雖然苛刻，甚至不近人情、不可理喻，但西點是“金字招牌”，容不得一點懷疑。每個西點學員都必須以發揚西點精神為己任。如果在軍校學習期間不能牢固樹立這種觀念，真正開始軍事生活後就會缺乏堅定的理性基礎，很難成為對部屬、對軍隊乃至對國家負責的軍人。
企業雖然不會像軍校那樣苛刻，但團隊的紀律仍然是不容侵犯的。因為強化責任最直接的方式就是強化紀律觀念，通過對紀律的認識、理解和遵守執行，來加深對責任的理解。違反紀律就是藐視規則，褻瀆職責，推卸責任，會妨礙團隊的管理與正常運行。因此，千萬不要觸碰紀律的“熱爐”，自覺做到遵守紀律。
世界上沒有任何事情是絕對的，自由也是。沒有法律的約束，自由就會淪為墮落。團隊建設亦如此。古語曰：“工欲善其事，必先利其器。”公司要達到商業目的，就必須先構建有紀律的、團結有力的、無堅不摧的團隊。團隊想完成任務，就必須磨礪每個成員無比堅強的信念，要求每個成員用嚴明的紀律來約束自己。許多員工把紀律視為洪水猛獸，其實它並不那麽恐怖。
英國克萊爾公司在新員工培訓中，總是先介紹本公司的紀律。首席培訓師總是這樣說：“紀律就是高壓線，它高高地懸在那裏，隻要你稍微注意一下，或者不去碰它的話，你就是一個遵守紀律的人。看，遵守紀律就這麽簡單。”
在紀律問題和對上司的服從上，軍人的態度是毫不含糊的。我們深知，部隊的紀律比任何要求都重要，軍人的服從是職業的客觀要求。“企業”號艦長哈西爾說過：“紀律是保持部隊戰鬥力的重要因素，也是士兵們發揮最大潛力的關鍵。所以紀律應該是根深蒂固的，它甚至比戰鬥的激烈程度和死亡的可怕性質還要強烈。”在哈西爾的倡導下，“企業”號的士兵們就是如此認識紀律，也是如此執行紀律，並且一貫如此。
必須讓員工明白這一點：遵守紀律很簡單，不遵守紀律的後果卻是很麻煩的，一旦違背了紀律，就會受到嚴重懲罰。塞尼加說：“隻有服從紀律的人，才能執行紀律。紀律至高無上，更無可替代。”所以，任何一位想在工作中有所作為的員工都要堅決杜絕這些無紀律意識的產生，自覺地遵守公司的紀律，做好自己的本職工作。這是一個員工應該遵守的最基本的法則。作為一個服從紀律的員工，不僅應該自身遵守和服從紀律，更應該監督其他員工服從紀律。這樣，才有利於公司和個人的共同發展。
培養員工的規矩意識
“沒有規矩，不成方圓”，這句古話如今依然閃耀著光芒。任何一個團隊，如果沒有規矩的約束，就有可能是一盤散沙。有人質疑過多的規矩意識會導致團隊的行政化傾向，但是沒有規矩將會導致建立團隊的基礎不牢靠。對團隊管理者來說，培養員工的規矩意識是有必要的。
我們知道，團隊是人的組合，而每個人都有自己的思想和行為。但是在團隊裏，需要盡量避免突出的個人思想和行為，要求整體步調一致，所以紀律的約束不能缺少。
團隊的管理基礎不應該是隨時、隨地、隨意由個人處置，無章可循。建立企業管理製度，讓每個人樹立規矩意識，在製度的軌道下做事，團隊才能得以長久發展。
在每個團隊的建立之初，管理者首先要做的就是指定明確的紀律規範，為自己的團隊畫出規矩方圓。製度也包括很多層麵：財務條例、保密條例、紀律條例、獎懲製度、組織條例等。這些規章製度有利於員工規則意識的養成。
“90後”員工李浩大學畢業後很順利地到一家科技公司做市場銷售的工作。本來這是一份前景很樂觀的工作，李浩卻因為細節上出了一些問題，和老板同事的關係弄得非常緊張，令他沮喪萬分。
上班時，李浩無視製度的規定，依舊左麵口袋裏揣著PSP遊戲，右邊口袋裏揣著手機，講起電話來沒完沒了，雲山霧罩，唾沫橫飛，玩起遊戲也是不分場合。
一天，李浩正在打電話，講到高興處哈哈大笑起來，被下來檢查工作的上司逮了個正著，上司當場就發了火，勒令他遵照公司的製度辦事，不要在上班時間打私人電話，影響其他同事工作，並且給他一道選擇題：如果保留他的隨性，請另謀高就；如果要繼續為公司服務，那麽請剪掉他漠視製度的“小尾巴”。
在企業中，有些員工不懂“規矩”，不斷挑戰公司製度的底線，擾亂工作秩序，導致團隊工作效率下降。
規矩是什麽？規矩有什麽用？用直白的話說，規矩就是一把尺，告訴員工什麽該做、如何做、什麽不該做。防止員工辦錯事，懲罰辦錯事的人。
看看這些已經有百年曆史的企業：IBM、花旗銀行、默克製藥……我們可以發現，有規矩的企業才能有機會成為真正的百年老店。再往前追溯，春秋時期的軍事家孫武就懂得“立規矩”的重要性。
一次，孫武去見吳王闔閭，吳王問他能不能訓練女兵，孫武說：“可以。”於是吳王便撥了一百多位宮女給他。孫武把宮女編成兩隊，用吳王最寵愛的兩個妃子為隊長，然後把一些軍事的基本動作教給她們，並告誡她們要遵守軍令，不可違背。
不料孫武開始發令時，宮女們覺得好玩，一個個都笑了起來。孫武以為自己話沒說清楚，便重複一遍，等第二次再發令，宮女們還是隻顧嬉笑。這次孫武生氣了，便下令把隊長拖去斬首，理由是隊長領導無方。
吳王聽說要斬他的愛妃，急忙向他求情，但是孫武說：“君王既然已經把她們交給我來訓練，我就必須依照軍隊的規定來管理她們，任何人違反了軍令都該接受處分，這是沒有例外的。”結果真的把隊長殺了。
宮女們見孫武紀律嚴明，都被嚇得臉色發白。第三次發令，再沒有一個人敢開玩笑了。訓練也終有所成。
現代企業家傑克·韋爾奇力推“六西格瑪管理”，張瑞敏發怒砸掉了不合格的冰箱，這其實都是在立規矩。規矩立起來了，大家就有了準則，有了行動的標杆。從更深的層次講，企業之間的競爭實際上也是規矩之爭，作為製定規矩的企業領導者來說，誰的胸懷和氣度大，誰就能立起有效的規矩，誰的企業才能隨之發展和壯大！
對於管理者而言，如何使規則意識在員工中生根發芽，得到他們的認同，是一個值得深思的問題。
不能破壞製度的“剛性”
在既定的規章製度麵前，沒有職務高低、關係親疏，也沒有特權，一旦製定了規章，就必須堅決地執行下去。
對於團隊成員而言，每條規章製度都具有一定的剛性。
春秋時期，晉國有位叫李離的獄官。有一次，在審理一件案子時，李離由於誤聽了下屬的一麵之詞，結果將一個犯人錯判致死。後來案情真相大白後，李離決定以死贖罪。
晉國國君很看重李離，就勸說他：“官有貴賤，罰有輕重。這件案子主要錯在下麵的辦事人員，又不是你的過錯。”李離回答道：“作為國家的獄官，要保證國家法律的公正。既然我犯了錯，就是違反了法律。為了保證以後法律的有效實行，我不能打破這個規矩。”說完之後，李離就自殺了。
李離以死贖罪，體現了其對國家法律製度的剛性支持。晉國法律得到了有效維護，晉國的國力也因此大為增強。隻有保證已有製度的貫徹執行，才能有效進行管理。
製度的建立，是為了保證團隊日常管理的規範。有製度，就要有執行。企業的管理中，保證製度的剛性是根本。
既然製度如此講求公平，那麽就要求所有的團隊成員在執行規章製度的過程中，能認識到製度的剛性，不觸碰製度的禁區，做一個時刻行走在團隊軌道上的優秀員工。
有些員工處理不好嚴格服從製度與開拓創新的關係，把嚴格服從紀律同企業的改革發展對立起來，認為企業要發展，改革要深化，紀律就要“鬆綁”。因此認為企業的紀律是束縛企業發展的條條框框，應當衝破，可以變通。這種認識是絕對錯誤的。正是因為行走在紀律之上，員工才能擰成一條繩，共同為企業改革和發展出力。
當然，從管理者的角度來說，有一點更為重要：在紀律麵前，必須做到人人平等，一視同仁，任何人都必須遵守、執行紀律，作為一個團隊的中高層管理者，尤其要帶頭執行，不然的話，整個團隊的規章製度將成為一紙空文，成為粉飾自己的花瓶。
不論你身居何職，有一點是始終不變的，那就是服從紀律永遠是第一位的。千萬別以為你立功受獎或者升職了，紀律意識就可以鬆懈。在紀律麵前，大家都是平等的。誰破壞了紀律，誰就要受到處罰。
想當年，企業家柳傳誌為了整頓團隊紀律，規定每次開會遲到的人都要罰站。不料第一次被罰站的人竟然是他的老朋友、老領導——原計算所科技處的一個老處長。但紀律當前，誰也不能享有豁免權，柳傳誌最終還是硬著頭皮讓他罰站了。柳傳誌說：“罰他站的時候，他站了一身汗，我在這兒坐著也一身汗，後來我跟他說：‘今天晚上我到你們家去，給你站一分鍾。今天，你非得在這兒站一分鍾不可。’當時真的很尷尬，但是也就這麽硬做下來了。”領導以身作則，上下一律平等，這樣的紀律執行得相當徹底，十多年來無一人例外。柳傳誌自己就被罰過三次，有一次還是因為被意外地困在電梯裏麵，叫天天不應，叫地地不靈，但沒辦法，紀律擺在那兒，一樣罰站。
所以，柳傳誌領導的聯想公司發展到今天這樣輝煌的程度，跟它嚴明的紀律有著莫大的關係。
其實，何止知名公司如此？運動團隊、政治場合、學術圈子……做得好的團隊都是那些紀律嚴明、不徇私舞弊的優秀團隊。
一個團隊如果允許有人因為職位高、能力強和功勞大而淩駕於紀律之上，那麽紀律的威嚴便喪失了。“上梁不正下梁歪”，上麵的人都不遵守紀律，又怎麽可能叫下麵的人認真執行呢？
事實上，聰明的管理層絕不會愛人才勝過愛製度，那會因小失大，導致個人威信的喪失、整體紀律的渙散。因此，聰明的員工還是不要拿製度開玩笑。
鋼鐵紀律不容打破
一個團結協作、富有戰鬥力和進取心的團隊，必定是一個有紀律的團隊。同樣，一個積極主動、忠誠敬業的成員，也必定是一個具有強烈紀律觀念的成員。可以說，紀律永遠是忠誠、敬業、創造力和團隊精神的基礎。
日本伊藤洋貨行就是一個很好的例子。盡管岸信一雄是個經營奇才，但他居功自傲，不守紀律，屢教不改，董事長伊藤雅俊最終還是下決心將其解雇，以一儆百，維護企業的秩序和紀律。
功績赫赫的岸信一雄突然被解雇，在日本商界引起了不小震動，就連輿論界也以尖刻的口氣批評伊藤。
人們都為岸信一雄打抱不平，指責伊藤過河拆橋，將三顧茅廬請來的一雄解雇了，是因為他的能力被全部榨光了，已沒有利用價值了。
在輿論的猛烈攻擊下，伊藤雅俊理直氣壯地反駁道：“秩序和紀律是我的企業的生命，不守紀律的人一定要處以重罰，即使因此暫時降低企業的戰鬥力也在所不惜。”
事件的真相到底是怎樣的呢？
原來，岸信一雄是由東食公司跳槽到伊藤洋貨行的。伊藤洋貨行是以衣料買賣起家，食品部門比較弱，因此才會從東食公司挖來一雄。“東食”是三井企業的食品公司，對食品業的經營有比較豐富的經驗，於是有能力、有幹勁兒的一雄來到伊藤洋貨行，為伊藤洋貨行打了一針強化劑。
事實上，一雄的表現也相當好，貢獻很大，十年間將食品部的業績提高數十倍，使得伊藤洋貨行的食品部門呈現一片蓬勃的景象。
從一開始，伊藤和一雄在工作態度和對經營銷售方麵的觀念即呈現出極大的不同，隨著時間流逝，裂痕越來越深。一雄非常重視對外開拓，常多用交際費，對部下也放任自流，這和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤走的是傳統保守的路線，一切以顧客為先，不太與批發商、零售商們交際、應酬，對員工的要求也十分嚴格，要他們徹底發揮自己的能力，以嚴密的組織作為經營的基礎。伊藤當然無法接受一雄這種豪邁粗獷的做法，因此要求一雄改善工作態度，按照伊藤洋貨行經營方式去做。
但是一雄根本不加理會，依然按照自己的方法去做，而且業績依然達到水準以上，甚至有飛躍性的成長；充滿自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他說：“一切都這麽好，說明這路線沒錯，為什麽要改？”
為此，雙方的分歧越來越大，終於到了不可收拾的地步，伊藤隻好下定決心將一雄解雇。
鬆下幸之助一向重視“人情”，主張盡量不解雇團隊成員。但他也指出：“這件事情不單是人情的問題，也不盡如輿論所說的，而是關係著整個企業的存亡問題。”對於最重視紀律、秩序的伊藤而言，食品部門的業績固然持續上升，但是他卻無法容許“治外權”如此持續下去，因為這樣會毀掉過去辛苦建立的團隊體製和經營基礎。從這一角度來看待這件事情，伊藤的做法是正確的，嚴明的紀律的確是不容忽視的。
在這個競爭激烈的年代，成員的紀律觀念更加重要。成員若沒有服從紀律規定的意識，就會像一盤散沙一樣，這樣的團隊很難有所發展；隻有成員們團結一致，高質量地完成團隊的任務，為共同目標而奮鬥，團隊方能基業長青。所以，紀律觀念必須深植於每個人的心中，遵守紀律不僅是每個人生存的基本需要，也是事業成功的關鍵因素。
團隊是否遵守紀律在最終的表現上會有本質區別。管理者必須切實重視團隊的紀律建設，不要讓團隊的紀律成為擺設，而應成為團隊成員心中的行動準繩。
尊重並服從團隊規章
我們知道，任何一家企業的製度和戰略的形成，都是無數商戰和管理者智能、經驗、教訓的結晶，都經過了充分的前期調研和論證。應該說，從理論上企業的決策都是可行的，能夠給企業的生存和發展帶來巨大的經濟效益和良好的社會效益。但是，這些看起來非常不錯的戰略和製度，卻常常因為員工的不理解和不服從而宣告失敗。
正是基於這一點，優秀的團隊管理者對團隊規章十分重視。如有些企業嚴格規定，企業製度和戰略一經形成，任何人都必須無條件地服從，即使是管理者也不能尋找任何借口違背企業的製度，偏離企業的發展戰略。
現在的企業普遍存在著有令不行、有禁不止、陽奉陰違的現象，這讓管理者感到頭疼。不服從紀律的員工是潛在的危害公司生產力的殺手，遲早會被企業掃地出門，他們使老板覺得自己形同虛設，權威受到藐視，還影響公司全體成員的協調性。
相反，以服從組織紀律為天職的員工則會為企業帶來競爭力，這樣的員工也能帶給企業無限的前景。
尊重並服從團隊的規章製度是一種美德，職場人士必須以服從組織的紀律為第一要義，沒有服從觀念，就不能在職場中立足。每位員工都必須服從上司的安排，就如同每個軍人都必須服從上司的指揮一樣。大到一個國家、軍隊，小到一個企業、部門，其成敗很大程度上就取決於是否完美地貫徹了服從的觀念。
服從命令的習慣不僅能讓個人變得敬業，還能強化整個團隊的工作能力。團隊有如一部聯動機，隻有當所有的部件都忠實地履行自己的職責時，整個機器才能運轉自如，而當各個部件都有超常表現時，整個機器的性能就會成倍地提高。
建立問責機製
一個組織或團隊，要做到“萬裏長城永不倒”，就必須將各個成員的責任落實下去。落實效果如何，必須有一個監督追究責任的機製，這種問責製是有效執行的重要保障。
問責製是一種現代管理製度，每個人的行為和業績都要受到監督。每個人必須落實自己的責任，為自己的言行舉止、工作方法和效果負責，並接受來自上級和下級的多種方式的評判。簡言之，它是有關企業成員的責任追究製度。
問責製是和責任密不可分的，它的邏輯基礎就是有責任就必須落實，隻要是在責任落實範圍內出現事故，就必須有人來為此承擔責任。嚴格意義上的問責製的前提是擁有清晰的權責、合理配置劃分管理責任以及合理的進退製度。
建立合理的問責製是構建強大落實力的最有力的保障。
如何將問責製落實到企業每個成員身上呢？主要可以從以下四個方麵去落實：
（1）領導要樹立負責任的榜樣力量，並對其所管轄的範圍及所領導的下屬進行教育、管理和監督製約。
首先，在問責過程中要講究方法。所有管理工作事先多花些時間，研討設定好考核標準，到時間期限時，就可實施問責製，營銷計劃目標問責，事事問責，人人問責。沒有做到和完成工作任務的應該受到處罰，完成好的應該得到獎賞。
其次，領導負責等於沒有負責人。這是問責製的一個重要原則——不要什麽事情都由領導負責，要善於授權和分解壓力，要讓每個人都有權力，這樣才便於問責，否則就會出現沒有權力就不承擔責任的問題。
再次，邊緣工作首接負責製。一件事如果還沒有界定應該由哪個部門負責時，誰先遇到、接觸到誰就得負責到底。
（2）問責的基本方式有兩種：一是自我問責，主動承擔責任，如自我檢討、道歉、請求辭職等。二是組織問責。問責應根據沒落實責任造成的後果規定具體的問責檔次，如責令做出書麵檢查、公開道歉、通報批評、調離工作崗位、辭職等。
（3）建立問責製要與績效評估結合起來。績效評估是引導領導者和其他工作人員樹立正確導向、盡職盡責落實好各項責任的一項重要製度，也是實行問責製的前提和基礎。有了績效評估的結果，問責才有可靠的依據。
（4）問責製的真正落實，還需要加強相關配套製度的建設。首先，要建立科學的考核評價製度，運用多層次、多角度、多渠道的評價方法，對組織成員的綜合素質和落實責任的情況做出正確客觀的評價，才能為問責製的實施提供有力依據。其次，要建立健全的輿論監督。再次，要建立被問責人員的跟蹤機製，對於主動承擔責任、改進工作的人員要給予提拔任用。