成為團隊的“主心骨”
優秀的團隊管理者必須成為團隊的“頂梁柱”“主心骨”，必須成為團隊的靈魂。管理大師路易斯·B.藍伯格奉行的哲學是：“不要退而求其次。安於平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。”要想帶領你的團隊不斷走向優秀，必須把自己訓練成團隊的“主心骨”，用能力和結果證明自己。
適者生存，要麽成為最優秀者，要麽被淘汰出局。如果自己不是團隊成員心目中的主心骨，團隊就會失去支撐，團隊的凝聚力也會大為降低。
管理者成為團隊的主心骨，是團隊和個人能夠保持生存優勢、締造常青基業的根本保障。放棄了這些，就是放棄了生存的根本。
管理者作為團隊的主心骨，必然會得到下屬的認同和跟隨。不被認同的領導者是可悲的，這樣的領導者得不到下屬心甘情願的認同和追隨，也會讓管理工作變得寸步難行。從實際工作經驗中可知，被領導者一旦認同了領導者的人格和人品，就很容易認同領導者的決策，接受領導者的工作安排。此時，被領導者在不知不覺之中，也能心甘情願地服從領導者的意圖和安排。
電影《斯巴達克斯》的最後一幕是這樣的：奴隸們被羅馬軍隊俘獲，當羅馬將軍告訴奴隸們，如果他們能把斯巴達克斯交出來，就能免他們一死。這時，反對羅馬政權的起義領袖斯巴達克斯挺身而出，告訴羅馬將軍：“我就是斯巴達克斯。”可難以置信的是，他身邊的奴隸緊接著也說自己是斯巴達克斯，隨後，另一個奴隸也站出來說同樣的話。一個接一個，最後整個奴隸軍團的人都說自己是斯巴達克斯。
正是由於斯巴達克斯是這個團隊的主心骨，他的個人影響力感染著其餘的奴隸們，才獲得了他們的擁戴和認同，他們甚至願意為了這份認同，為了對自由和平等的訴求，主動稱自己是斯巴達克斯，哪怕麵對的是死亡也在所不惜。
無論你從事哪一行，都必須用自己的能力證明自己是團隊中的優秀分子。每個人必須有這樣一個簡單而重要的觀念——成為團隊的中堅力量，這樣才能成為帶領團隊前進的人。
在中國還沒有出現“打工皇帝”的時候，就先出現了一個“打工皇後”。吳士宏從一個普通護士一路奮鬥到微軟中國區總裁的位置，這個故事的傳奇性令人歎服。
當時還是個年輕護士的吳士宏，抱著台收音機學了一年半的《許國章英語》，就壯著膽子去IBM應聘。她站在長城飯店的玻璃轉門外，足足用了5分鍾來觀察別人怎麽從容地步入這扇神奇的大門。
成功進入IBM後，吳士宏最初從最基層辦事員做起。她沏茶倒水，打掃衛生，完全是體力勞動。她曾感到非常失落，連觸摸心目中的高科技象征——傳真機都是一種奢望，她僅僅為身處這個安全而又解決溫飽的環境而感到一絲寬慰。
為了改變這種狀態，吳士宏做出了巨大的努力。為了達到專業打字員的水平，她沒日沒夜地苦練，很長一段時間手指拿不住筷子；為了通過計算機語言考試（否則要“下崗”），她用兩個星期的夜晚啃完一尺半高的教材；為了能夠鍛煉口才以適應推銷業務，她把自己關在家裏對著牆壁反複練習繞口令，練習專業術語快讀，導致咽喉充血不能進食。
她覺得隻要堅持做好自己手頭的工作，上級一定會給她更多的鍛煉機會，直至為她提供嶄新的奮鬥平台。果然不出吳士宏所料，上級開始注意到她的辛勤與敬業，進而發現她的才華，逐漸交給她一些更有挑戰性的任務。終於，吳士宏得到了一項最大的任務，便是承擔IBM中國公司華南地區的全部銷售工作！
吳士宏在IBM公司工作了12年，以苦幹實幹著稱，終於從一名勤雜人員成長為高層管理人員。
吳士宏的奮鬥曆程，給更多的人帶來啟示：優秀的人才是“真刀實槍”幹出來的。沒有背景、沒有資曆、沒有經驗，隻要努力，照樣能成為一個團隊的領導者。
在工作中，每個管理者都應該常常這樣問自己：如果現在的團隊沒有你，對於團隊來說是不是一個很大的損失？你的潛力、你的價值能不能夠大到讓部下在任何時候都不舍得放棄你？如果你的答案是肯定的，那你就已經是團隊的主心骨了。
要生存和發展，必須要成為主心骨，這應該成為所有管理者的座右銘。
帶領下屬“跟我衝”
埃德加·斯諾在《西行漫記》中評述過紅軍與國民黨軍作戰方式的不同。他認為，紅軍的作風是“跟我衝”，國民黨軍的作風是“給我衝”。兩種不同的領導方式，卻能帶來天壤之別的效果，“跟我衝”也成為紅軍屢戰屢勝的法寶。
“跟我衝”能讓下屬感到領導者時時和自己站在一起，每個員工都有強大的後盾支持著他們，也能帶領他們奔赴正確的奮鬥方向。這種以身作則、率先垂範的優秀領導者，還具備一種令人信服的精神力量，能讓下屬從心中萌生出敬佩與信賴之情，進而產生一股強大的凝聚力、感召力。
行動往往比語言更有說服力，讓下屬“跟我衝”，更容易博得下屬的信任與認同。即使沒有聲色俱厲地發號施令，下屬也會心甘情願地奮勇跟上。因為在他們眼裏，領導者沒有自絕於團隊之外，領導者就是團隊的“靈魂”。
有一次，王經理走訪一處物流中心時，發現了一些極其凹凸不平的麵團。他很清楚這些麵團屬於劣質品，不能出廠。但是他並沒有說什麽，而是卷起袖子和那裏的工作人員一起解決這一質量問題。在場的工作人員都很受感動，並保證以後不會再有同樣的事情發生。
這位王經理以實際行動讓下屬跟自己“衝”，而不單單是說教。喊“跟我衝”的管理者會把團隊成員視為相濡以沫的朋友，而不僅僅是唯命是從的下屬。這樣的管理者往往像擁有強大的磁場一樣，將整個團隊緊緊地吸附在周圍。
所謂“跟我衝”，是指在團隊利益將要遭受損害時，能夠主動站出來維護組織的利益。
帶領下屬“跟我衝”，無論遇到怎樣的困難或是發生什麽意想不到的情況，都能與大家並肩作戰，共渡難關。
有一次，飛機上發生了這樣的一件事情，一個年輕的空乘不小心把水灑在了旅客的身上，旅客穿著濕漉漉的衣服當然非常難受，就開始發火，質問這名空乘是怎麽回事。
看到旅客的憤怒之後，這名年輕的空乘更加緊張了，她其實很想用毛巾給旅客擦拭一下，但是又害怕遭到旅客更嚴厲的嗬斥，所以，就很客氣地對顧客說：“先生，對不起，剛才我不是故意的。”
聽到空乘說自己不是故意的，這讓旅客更加生氣了，他開始發牢騷，說：“我穿著濕乎乎的衣服有多難受，你一句‘不是故意的’，我難道就該老老實實地活受罪？”這時，年輕的空乘又開始道歉，可是這時候說什麽，這名乘客也聽不進去了，他的心情越來越糟糕，並且揚言一定要投訴這名空乘。
在這樣的情況下，乘務長並沒有因為懼怕顧客的指責而躲起來，而是馬上快步走了過來，主動嚐試幫助同事化解窘況。她俯身對旅客說：“先生，真對不起，把您的衣服弄濕了，這是我們工作的失誤，您先消消氣，我可以幫您擦一下濕衣服嗎？”
然後，乘務長馬上對旁邊惹禍的空乘說：“你去幫我拿塊熱毛巾，先給乘客擦一下。”年輕的空乘馬上轉身離去，快步去取毛巾。看到兩名空乘已經有了具體的補救行動，這名旅客憤怒的情緒慢慢地平息了，畢竟他不能對著一個代人受過的乘務員發脾氣。他也明白眼前這個殷勤的乘務長並無過錯，而且關鍵時刻能站出來，幫助自己的同事解決工作中出現的問題。
在旅客下飛機時，乘務長繼續道歉說：“對不起，今天給您的旅途添麻煩了。”這時候的旅客不但不生氣，還笑著說：“我發脾氣也不對，謝謝你們周到的服務！”
就這樣，一件看上去很棘手的事情，在乘務長的調解下得到了圓滿的處理，並且為集體贏得了服務周到的美譽。
人們在一起可以做出單獨一個人所無法做出的事業，智慧、雙手、力量結合在一起幾乎是萬能的。一個人的力量是有限的，但是很多人組成的群體卻可以移山填海，可以飛越太空，這並不是什麽奇跡，而是團結的力量！
管理者必須具備帶兵打漂亮仗的能力，要能夠從自身做起，樹立能夠讓下屬參照的工作形象，把每份工作都努力做到盡善盡美。隻有敢於擔當，身先士卒，才能帶好團隊。
喊破嗓子，不如做出樣子
“喊破嗓子，不如做出樣子。”管理者必須真真切切地去做，才會吸引員工追隨。拿破侖常常用他那叱吒風雲的豪邁氣概，鼓舞部隊的士氣和提高戰鬥力，他堅定地認為，在千鈞一發的時刻，將帥本人的堅毅決心和模範行動，是拉動“火車”前行的“火車頭”，是取得戰鬥勝利的巨大精神支柱。
管理者作為上司，理所當然地要起到模範、表率作用，形成上下同心協力的工作局麵。美好的形象能產生一種形象效應，給下屬以信心、勇氣和力量，鼓舞他們勇往直前。管理者的頑強意誌與人格魅力，指引著下屬的工作方向。
提到海爾公司，人們就會想起張瑞敏，海爾的發展與張瑞敏的努力密不可分。而張瑞敏在談及海爾時，除了稱讚全體員工外，還會格外稱讚他的助手、海爾集團的總裁楊綿綿。
1984年12月，時任青島市家電公司副總經理的張瑞敏組建青島電冰箱廠。張瑞敏上任之後，決定引進德國利勃海爾電冰箱的生產線，實際上是購買利勃海爾的電冰箱生產技術。
在張瑞敏的真誠邀請之下，楊綿綿參與了項目的引進，並成為張瑞敏的主要助手。
幾乎所有人都不看好這個項目。用楊綿綿的話說，當時的情況是：一分錢沒有，就那麽幾塊地，幾間破房子，要把那些沒有見過、也看不懂的設備引進來，誰心裏都沒底。
但既然決定引進這個項目，那就必須做好。既然決定生產冰箱，那起碼得對冰箱的生產過程有一個基本的了解。於是，張瑞敏便讓楊綿綿去了解一下情況。
打聽之下，楊綿綿才發現，國內並沒有真正懂得冰箱生產的技術人才，而她自己對冰箱的印象還停留在小時候看到的古黃冰箱上。
這麽大的一個引進項目，總不能由一群門外漢來操作。於是，她專門去圖書館苦讀關於冰箱製造的書籍。她發現一本名叫《電冰箱》的書，寫得非常詳細，便專程去上海向此書的作者請教，把他請過來做企業顧問，讓他把冰箱製造的基本原理詳細講了一遍。通過這樣強化式的“學習”，楊綿綿才初步掌握了相關知識。
此後，她又派人向國內的同行學習，回來之後結合自己之前掌握的知識，設計出了圖紙，從此開始了電冰箱的製造和研究。
本來，張瑞敏隻是希望楊綿綿去了解一下情況，換作別人或許就會走走過場，或者幹脆交給手下去做。畢竟，如果對冰箱的製作一無所知，哪能那麽快就成為這個領域的專家？何況，自己是管理者，具體的研發完全可以交給技術人員去做。
但楊綿綿卻不這麽想，既然決定轉產做冰箱，那自己就得成為這方麵的專家不可，不這樣做，怎麽抓好管理？所以，她不僅自己買書看，還親自去拜訪專家，了解冰箱的製作原理，甚至自己去畫圖設計。正是憑借著這股要做就做到最好的勁頭兒，才有了今天的海爾。可以說，如果沒有當年楊綿綿那種超乎尋常的努力鑽研，就沒有海爾後來那麽迅速的發展。
楊綿綿用自己的經曆給管理者們上了一堂生動的職業課：在工作中，隻有走在員工們的前麵，成為員工們的榜樣，才會成為優秀的管理者。
想在公司有所作為，就必須帶領員工解決企業發展過程中遇到的各種問題。如何解決問題，除了有想幹的意願、能幹的資質外，還要有實幹的魄力。
曾經有這樣一個瀕於“腦死亡”的小廠。新來的廠長修淶貴要召開全廠工人大會，到下午人才陸陸續續到齊。新廠長帶來了上級領導的關心，“醫藥局的領導很關心大家，希望這個廠能夠很快地扭虧為盈，給大家發工資，讓大家有飯吃。”大家隻是靜靜地望著他，沒什麽反應。他又繼續說，“如果完不成，我就把我這後半生扔在這兒，跟大夥一塊兒受苦、受窮……”
不管修淶貴說什麽，下麵始終沒有掌聲，也沒有喝彩。這種近乎麻木的反應，已經在無言地回答他：這已是一個徹底癱瘓了的廠子。
徹底癱瘓了又能怎樣呢？隻有一個字——幹。修淶貴不僅帶頭多幹，並且把結果幹實。
那時，營銷上大家都用廣告來打市場，一天、兩天、十天、三十天，要求廣告支持的呼聲一浪高過一浪。修淶貴的答複是：沒有廣告，繼續堅持！
時間是對每個人的最大考驗，三個月過去了，還是沒有廣告支持，一部分人已經熬不住了，紛紛離開。
那時，修淶貴也已經認定，和這批充滿活力但又急於賺快錢、掙大錢的年輕人“分手”在所難免。但是，做市場就是要踏踏實實，靠廣告轟炸起來的市場是泡沫，一捅就破。反之，越沒有廣告的支持，打下來的市場才越堅實，越是經過大浪淘沙下來的營銷隊伍，才越能在未來打硬仗，越能決勝於未來的市場。
經過半年多的整合，人員大體穩定了下來，各地區市場紛紛回款。修淶貴審時度勢，認為用廣告推動銷售的時機已經成熟。這時，才有了後來家喻戶曉的斯達舒廣告，銷量開始實現幾倍、幾十倍的增長。當年那個小廠徹底翻身了，並以1876%的速度高速成長。
麵對問題的時候，再多的感慨也無濟於事，實幹的管理者，憑著一股“一定把工作做好”的勁頭兒，會高質量、高效率地帶領員工完成工作。許多問題不是輕而易舉就可以解決的，當遇到難題時，是臨陣退縮還是主動查找原因、尋求解決問題的辦法？優秀的管理者選擇後者，隻要你肯行動，總能找到解決問題的辦法。
管理者的形象在下屬這裏產生折射反應，會產生極好的效果。作為管理者，真正做到以身作則，才能成為下屬在工作中的一個榜樣。從來“強將手下無弱兵”，你有真實力，你有切實的行動，就能形成榜樣的力量，帶領下屬一起前進。
要做到以一當十
“以一當十”的概念來源於《史記·項羽本紀》。“楚戰士無不以一當十，楚兵呼聲動天，諸侯軍無不人人惴恐。”公元前208年，趙王歇被秦將王離率20萬人圍困在巨鹿，無奈之下向諸侯求援。項羽奉楚懷王之命率楚軍主力3萬人渡河，下令全軍將士破釜沉舟，每人隻攜帶三天的幹糧，以示決一死戰的決心。破釜沉舟的勇氣極大地鼓舞了將士們的士氣，楚軍個個以一當十，奮勇死戰，九戰九捷，大敗秦軍。這就是曆史上著名的“巨鹿之戰”。3萬楚軍之所以能擊敗20萬秦軍，是因為項羽激發了楚軍的戰鬥力，楚軍個個具備以一當十的戰鬥力。
在戰爭中需要士兵以一當十，同樣，團隊中優秀的管理者也需要以一當十。在這個競爭時代，末位淘汰已經成為普世原則，要麽做到最好，要麽就出局。職場如戰場，不具備以一當十的能力，很有可能麵臨被淘汰出局的命運。
事實上，整個世界都是競技場，每個人從出生那天起，就參與比賽中了。比學習成績，比工作成果，比事業成就，比家庭幸福……成功的人，總是那些永爭一流的人。
國際商用機器公司的第二任總裁小沃森，是一個不甘平庸的人。大學時他不喜歡那些枯燥的課本知識，成績很差，以至於不得不多次轉學。他的父親有一家從事打孔機事業的公司，他不得不繼承了父親的公司。當他敏銳地感覺到電腦的發展前景時，他毅然將父親奮鬥一生的打孔機事業轉向了電腦，從而造就了IBM這個藍色巨人。他豪邁地宣稱：無論是一大步，還是一小步，總是帶動世界的進步。
正是不甘於平庸成就了小沃森的輝煌人生。永遠不要有滿足的感覺，要忘掉已經取得的成績，一切都要朝著隊伍的最前方看。滿足現狀意味著退步。一個人如果從來不為更高的目標努力的話，就永遠都無法超越自己，永遠隻能停留在自己原來的水平上，甚至還會倒退。
唯有真正做到以一當十，才能讓自己成為團隊的靈魂，帶領團隊在競爭中取得先機。要成為以一當十的領導，就要打造自己的“金剛鑽”。如何打造自己的“金剛鑽”，對於管理者而言，最基本的就是要提升業務能力。
全國勞動模範竇鐵成隻有初中學曆，但他憑著自己的努力，最終成長為新時期中國的“金牌員工”，向人們展示了他的超強戰鬥力。竇鐵成這個名字對於很多人來說並不陌生，他被認為是現代產業工人的楷模。
在鐵路電氣和變配電施工的技術方麵，竇鐵成是“問題終端解決機”。有技術難題，大家隻要撥打老竇的手機號碼，難題往往迎刃而解。許多問題，他不需要去現場，隻要聽人講解大概情況，就能很快找出“症結”所在。
竇鐵成能練成這樣出神入化的技術本領，與他的努力刻苦是分不開的。他文化基礎很薄，卻自學掌握了大量電力學知識。60餘本、百餘萬字的工作學習日記，是他孜孜不倦學習的見證。而從一個普通的電工成長為高級技師，其間付出了多少努力，也許隻有竇鐵成自己才清楚。
在工作中，竇鐵成更以實際行動證明了他的卓越戰鬥力。由他負責安裝的45個鐵路變配電所，全部一次性驗收通過，一次送電成功，全部獲得“優質工程”稱號。參加工作30年間，他提出實施設計變更6次，解決技術難題52個，排除送電運行故障310次，為企業挽回經濟損失及節約成本1380萬元。
要成功、要做出驕人的成績，要成就事業、創造財富，就必須最大限度地發揮自己的才能，使出全部力量，盡最大努力把事情做好。隻有這樣，管理者才能形成以一當十的戰鬥力。
永爭一流，總是站在隊伍的最前麵，從根本上說，是自身不斷進步、不斷進取的過程，更是重塑自我的過程。當運動員嚐試跳得更高一點兒時，他們實際上就是要重新塑造自我。這個新的自我所處的位置更高，必將有更傑出的工作表現。
讓自己“不可替代”
企業有企業的品牌，產品有產品的品牌，那麽，個人有品牌嗎？當然有！我們經常聽說某某能力出眾、很得人心等，這就是個人的品牌。事實上，不隻是企業、產品需要建立品牌，個人品牌同樣是一個人寶貴的無形資產，其價值甚至高於一個人的有形資產，是無法估量的。
著名籃球運動員姚明因球技精湛而被選入NBA（美國籃球職業聯賽）2003年全明星首發陣容，為休斯敦火箭隊帶來了空前的商機和人氣。火箭隊在姚明身上獲得了巨大利益。姚明在NBA的生涯中，個人實際收入達到或超過18億美元，相當於6萬工人一年的工業增加值。若用於投資，可創造5萬多個就業機會，而圍繞姚明的產業開發，超過11億美元。這裏講的就是個人品牌的價值。
建立個人品牌，是每個團隊領導者都應有的職業追求，同時也是立身之本。個人品牌將為你貼上“卓越”的標簽。個人品牌知名度越高，給團隊帶來的凝聚力就越強。
作為團隊的領頭人，必須讓自己表現得不可替代，才能成為下屬心目中最重要的人，願意時刻跟隨。
電影《青春製造》是根據王洪軍的真實故事改編的。王洪軍是誰？他是中國一汽大眾汽車有限公司的高級技工，他和車間裏的普通工人沒什麽兩樣。的確，王洪軍身材不高，貌不驚人，他參加工作10多年，一直在一汽大眾焊裝車間一線工作。然而，就是這樣一位普普通通的工人，卻有令人想不到的一番作為。
王洪軍1990年畢業於一汽技工學校，畢業後在一汽大眾焊裝車間做鈑金整修工。鈑金整修工作技術含量非常高，最初，公司的鈑金整修主要由4個德國專家負責，中方員工打下手，遞遞工具，幹點小活。王洪軍一邊打下手，一邊練“手”。他跑圖書館翻閱相關資料，到書店買專業書，自學熱處理、機械製圖、金屬工藝等專業知識，對照書本反複操練。經過幾個月苦練，終於修好了一台車。經檢測，鋼板厚度、結構尺寸等方麵完全符合標準。王洪軍琢磨自己做工具，先後製作了Z型鉤、T型鉤、打板、多功能拔坑器等整修工具40多種、2000多件，滿足了各種車型各類缺陷的修複要求。王洪軍在發明製作工具的同時，著手總結快捷有效的鈑金整修方法，創造出了47項、123種非常實用又簡捷的轎車車身鈑金整修方法——“王洪軍轎車表麵快速修複法”。
可以說，王洪軍在平凡的崗位上做出了不平凡的成績，而這不平凡的成績來自他認真負責的精神。
很顯然，王洪軍用他卓越的表現為自己樹立了個人品牌，他也成為帶動團隊發展的關鍵力量。作為團隊的掌舵人，為了讓自己成為團隊的頂梁柱，就要努力提升自己的價值，使自己成為那個不可或缺的人。我們在平時工作之餘，不妨問問自己：“我是不是不可或缺的人？在這個團隊裏我有什麽安身立命的資本？”如果回答不是特別肯定的話，那我們就要加油，趕快給自己充電、回爐，趕快成為團隊中不可替代的人。
作為管理者，一定要讓自己不可替代，隻有具備了精湛的專業技能、獨具特色的工作風格和高尚的人品，團隊成員才會不離不棄，那樣就一定能帶領團隊不斷向前跨越。