權威是每個領導必不可少的法寶
如果一直以來，員工都不聽你的，或跳槽、或罷工、或怠工，盡管你想盡了辦法，但你在團隊中的地位始終可有可無，團隊的運營效率也一直不見提升，那麽作為管理者你就必須反省自己的權威哪裏去了。
管理權威不是依靠組織權力產生的，是管理者的思想、行為實踐在團隊成員的心中得到認知、接受，並且轉化為成員自我思想與行為體現的生存力與競爭力。
中國當代的企業管理者，權威式的管理模式必不可少，在對下屬下命令時，下屬必須“無違”自己的一切意見，這樣才能建立團隊的管理基礎。權威是企業和團隊的神經中樞，規則是權威的一種具體表現。隻有讓每個成員有尊重權威的意識，並依照權威的規則辦事，才能有利於任務的執行和管理工作的進展。
管理者要帶領好自己的團隊，就要在員工心中樹立權威。這種權威不僅僅來自職位本身的權力，有時候也來源於管理者自身的魅力，有時候它比職位權力更重要。拿破侖發動“百日政變”，不發一槍一彈就奪回了法國。這對於別人是不可思議的事情，可拿破侖卻做到了，原因之一就是他在士兵心中具有崇高的威望。
領導權威對管理者而言，具有十分重要的作用。它是每個組織實施統禦的必備條件，是領導者身上的無形光環，是領導者力量的化身，也是成就事業的基礎。管理者如果沒有威望，組織就不會有一致的行動，最終會使其走向衰亡。
員工聽你的，不管你在與不在都能夠把你的決策或命令落實到位，說明你具有實實在在的權威；若員工表麵聽你的但實際上不聽你的，你在的時候個個好像都表現得很好，可是當你離開後就不一樣了，這說明你的權威隻停留在表麵，員工隻是害怕你的權力而暫時聽你的。更可怕的是，有的員工表麵上聽你的話，你在的時候唯命是從，你一離開就來了180°的轉彎，而且還在背後說你的不是，這說明你在員工心中完全沒有威望。
一個利用職權來行使管理權的管理者，隻會讓下屬行動上服從；而一個靠自身威望來行使管理權的管理者，會讓下屬心服口服地服從管理，達到良好的管理效果。可以說，威望能比權力達到更好的管理效果。
聰明的管理者，都會想方設法建立權威，從而最終收到事半功倍的管理效果。作為管理者，能夠發號施令使下屬依己之意行事，而下屬也言聽計從，這當然是一件好事，但能夠立權樹威卻不是一件簡單的事情，必須從小事做起，在管理工作中注意細微小事，從點滴之中樹立自己的權威。
當然，樹立權威並不意味著管理者要終日板著臉，作為下屬還是希望多看到一些上司的笑臉。實際上，這並不矛盾。在日常的工作中多給下屬“溫情管理”，給下屬家庭般的情感安撫，才能讓他們對團隊和企業產生更多的依賴感和歸屬感，培養他們對團隊的忠誠度。
權威能確保團隊的正常運行，平衡好職位和威望，並將二者有效運用於管理之中，你的行為與思想的影響力就能夠造就一支戰無不勝的隊伍。
適時地表明“我是領導”
作為團隊的管理者，如果具備威嚴感，就能帶給下屬一種威懾力。管理者可以態度溫和，可以在非工作場合與下屬打成一片，但你一聲令下之時，要讓下屬表現出令行禁止的態度。
做到這些，需要在平時以嚴格的規定來約束下屬，適時地表明“我才是領導”，以威懾力來給下屬施加影響。在中國曆史上，不少皇帝都深諳此道，讓臣子明白自己才是君主，以維護其統治的威嚴。
在宋朝以前，上朝時宰相是有座位的。宰相上朝沒有座位，據說始於宋太祖趙匡胤。有的說法是趙匡胤陳橋兵變，黃袍加身、正式登基的第二天，從後周繼承下來的宰相範質上朝奏事，開始還坐著講，正講著，趙匡胤突然打斷他說：“你先不用講了，把文稿拿給我看看。”範質遂起身把文稿捧給他看，趙匡胤說：“我老眼昏花，你再拿近一點。”範質就又湊近了一點。等皇帝看完了，範質再想坐下，卻發現椅子已經沒了。
原來趁範質站起來的時候，皇帝悄悄讓宦官把椅子搬走了。範質沒有辦法，隻好站著。從此以後，宰相上殿就再也沒了座位。
雍正二年四月，雍正皇帝因平定青海一事受百官朝賀。刑部員外郎李建勳、羅植二人君前失禮，被言官彈劾，屬大不敬，依律應該斬首。雍正說：“大喜的日子，先寄下這兩人的腦袋。後麵的儀式，再有人出錯，就殺了他們。那時候，可別說是朕要殺人，而是不守規矩的人要殺他們。”也就是說，這兩個人死不死，取決於別人犯不犯錯誤，而犯錯誤的人不但自己要受處分，還要承擔害死別人的責任。
雍正皇帝通過借題發揮，給下屬以顏色，樹立起了自己的威嚴，達到震懾下屬的目的。
一般情況下，領導給我們的形象就是要做到令出必行、指揮若定，必須保持一定的威嚴，這就是“王者風範”。道理很簡單，在管理者與下屬關係上，沒有令對方與下屬感到畏懼的震懾力，是不容易行使職責的。隻有一張和藹的臉、一番美麗動聽的言辭，有時起的恰恰是反作用。
當然，威嚴不是惡言相對，破口大罵，整日板著麵孔訓人。而是要在工作時對下屬說一不二，發現了下屬的差錯，絕不姑息，立即指出，限時糾正，不允許討價還價。隻有讓下屬產生敬畏之心，才會使你駕馭領導的風範，在萬馬千軍衝鋒陷陣的激烈競爭中遊刃有餘。
在當今世界摩托車、賽車和汽車的王國裏，有一個如雷貫耳的名字，他就是本田車係的創始人——本田宗一郎。本田對日本汽車和摩托車工業的發展做了貢獻，先後獲得日本天皇頒發的“一等瑞寶勳章”，獲得美國底特律汽車殿堂“懸掛肖像及光榮事跡”的殊榮。
本田宗一郎之所以有如此輝煌的成就，和他持有的處世原則——鐵麵無私是分不開的。但是，雖然備受下屬敬重，本田宗一郎卻並不是一個睜一隻眼、閉一隻眼的老好人。本田公司的技術幹部都曾受過本田的嚴格訓練。如果他們不注意，違背了本田的方針，那就會隨時遭遇一場暴風雨的襲擊。前董事長杉浦任技術研究所所長的時候，在其部下麵前被本田揍了一頓，本田很有做事原則。
一天，杉浦正在辦公室工作，突然一位部下通知他說董事長找他。杉浦急忙趕到本田那裏，以為有什麽好差事要指派給他。本田二話不說，出乎意料伸出右手，打了杉浦一巴掌。杉浦不知何故，忙問：“董事長，到底出了什麽事？”
“誰叫他們這樣馬虎地設計？是你吧！”杉浦還沒來得及開口為自己辯護，又挨了本田一巴掌。杉浦很氣憤，“董事長，您怎麽不聽解釋就動手打人？”他心想，設計問題，自己固然有責任，但自己是有1000名部下的研究所所長，至少有一點權威，沒必要當眾受羞辱，如此一來以後在部下麵前如何立足。於是他想辭掉這個職務。
杉浦正要提出辭職的時候，猛然發現本田的雙眼濕潤——他有些懷疑，難道董事長也會自責？還是恨鐵不成鋼？似乎都有。杉浦頓時領悟到，董事長是誠心誠意要幫助他，哪怕一個零件也不能粗心大意，必須嚴謹、認真、細致，防止任何差錯的出現，否則，不可能生產出顧客信賴的商品。這是董事長的“機會教育法”，打他是為了要大家了解技術、質量的重要性。一想到這兒，杉浦的怨恨情緒也煙消雲散了，於是對本田說：“對不起，我錯了！我要好好改過……”
“我也有錯，不該隨便打人。”本田臉上現出坦率的歉疚，並拍拍杉浦的肩膀。
本田利用王者風範，既保護了自己的形象與威嚴，又教育了下屬，更主要的是挽救了公司的聲譽與利益。
領導要保持自己的威嚴，最重要的就是給自己找好定位，不能靠下屬太近也不能太遠。過於親密就可能淹沒你的職位，過於疏遠則可能讓人不敢靠近。對下屬軟硬兼施，打一打，拉一拉，讓下屬忠心為領導服務，共創效益。
適時表明自己才是領導，不和下屬靠得太近，你個人的威信才有可能提升。
不要無原則地過分親密
管理學中有這樣一則寓言：
曾經有兩隻困倦的刺蝟，由於寒冷而擠在一起。因為各自身上都長著刺，它們離開了一段距離，但又冷得受不了，於是又湊到一起。幾經折騰，兩隻刺蝟終於找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的溫暖又不至於被紮。
“刺蝟法則”就是人際交往中的“心理距離效應”。領導者要搞好工作，應該與下屬保持親密關係，這樣做可以獲得下屬的尊重。但也要與下屬保持心理距離，以避免下屬之間的嫉妒和緊張，這樣可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，防止在工作中喪失原則。
孔子曾說：“臨之一莊，則敬。”意思是說管理者不要和下屬過分親密，要保持一定的距離，給下屬一個莊重的麵孔，這樣才可以獲得他們的尊敬。有些管理者認為，越平易近人，越能和下屬打成一片，贏得下屬的尊敬。但結果卻往往正相反。
有些管理者認為，與下屬打成一片、稱兄道弟，這種融洽的關係最好。這種想法不僅是錯誤的，而且是可笑的。在管理方麵，管理者必須樹立權威，如果在工作中還是“兄弟”，一定會影響到工作效果。
如果你是個管理者，你可以反思一下：你是否想要把下屬團結成你的“哥們”？你是否對某一位知心的下屬無話不談？你的下屬是否當著其他人的麵與你稱兄道弟？如果上述幾種情況已經在你身上出現，那麽就應該引起你的警惕了，你需要立即采取行動，與你的下屬保持一定的距離。
“近則庸，疏則威”，與下屬保持一定的距離，可以樹立並維護領導者的權威。適度的距離對管理者是有益的。即使你再民主，再平易近人，也需要有一定的威嚴。
“仆人眼裏無偉人”，這是法國曆史上的偉人戴高樂的一句名言。所謂偉人，他的一點一滴，甚至每個毛孔都呈現在你眼前時，你不僅會發現他隻是個凡人，而且你會發現他也有那麽多不為人所知的缺點。
你可以是下屬事業上的夥伴、工作上的朋友，但你千萬不要成為他的哥們。當眾與下屬稱兄道弟隻能降低你的威信，使人覺得你與他的關係已不再是上下級的關係，於是其他下屬也開始不把你的命令當一回事。
領導者與下屬保持一定的距離才能樹立威嚴。適度的距離對於領導者管理工作的開展是有好處的。
一位男領導，家離一位女下屬的家比較近。有時為了工作上的事，他就到女下屬的家裏去談。雖然談的都是工作上的事，但時間一長，在單位裏竟然有風言風語傳出來。
不知不覺間，風言風語竟然傳到男領導的夫人和女下屬的丈夫耳朵中。這兩人的後院不約而同地“起火”了，而壞事傳千裏，後院起火的消息又傳到單位。一時間，單位裏各種謠傳四起，兩人在單位成了人人議論的對象。
這位男領導為了表明自己的清白，開始主動疏遠這位女下屬，甚至刻意不交給她重要的工作。最後，這位女下屬隻好自己打報告調到另一家單位。
在這一事例中，男領導不注意保持適當的上下級距離，結果使得自己和下屬都受到了不應有的傷害。
管理者要明白，領導者與下屬等級還是有區別的，扮演的角色更是截然不同。作為一名上級，最不討好的事情就是糾正下屬的行為，尤其是在工作進展不順利時。如果你一方麵想當下屬的好朋友，另一方麵又想當好管理者，同時想扮好這兩個角色隻會讓你吃力不討好。你的下屬會對你的“兩麵派”行為懷恨在心，而你的上司則會怪你辦事不力，你隻好兩頭受氣。
俗話說得好，距離產生美。作為管理者，必須擺正自己的位置。與下屬保持適當的距離，不即不離，親疏有度。
無私才能揚威
管理者在管理活動中，如果處理各種各樣的事情時有一點兒不公正，就會影響到團隊的團結，也直接反映了管理者的管理水平，影響管理者的自身形象。
《呂氏春秋》中曾記載了這樣一個故事。晉平公要祁黃羊推薦南陽縣令的人選，祁黃羊推薦自己的仇人解狐。這讓晉平公十分不解，以為他在搞什麽花樣，便把祁黃羊召過來，責問其真實意圖。祁黃羊回答道：“國君，您隻是問我誰可以擔當這個職位，並不是問我的仇人是誰。”晉平公覺得他說得很有道理，便用了解狐當縣令，舉國上下都很稱讚這個任命。不久後，晉平公又問祁黃羊誰可以擔任太尉一職，祁黃羊這次推薦了他自己的兒子祁午。平公一聽，又覺得不解，認為他在貪私心，立即詢問他為何會推薦自己的兒子，祁黃羊回答：“您隻是問我誰可以擔任太尉一職，並不是問誰是我兒子。”晉平公很滿意祁黃羊的回答，於是派祁午當了太尉，後來祁午果然成了公正執法的好太尉。
孔子聽說這個故事後稱讚說：“好極了！祁黃羊推薦人才，對別人不計較私人仇怨，對自己不排斥親生兒子，真是大公無私啊！”
後來，人們就用“大公無私”這個成語，形容完全為集體利益著想，沒有一點私心，也可以指處理事情公正，不偏向任何一方。
作為管理者，應該向祁黃羊學習，千萬不要因為某人和你不熟就不重用他，更不可根據私人交情是否深厚來判斷要不要重用一個人，一旦私心作祟，往往就會落人口實，影響自己的聲譽和公信力。
每個管理者在自己的崗位上，都希望能對下屬公平、公正、無私無畏。公平、無私是管理的一個要訣，無私才能揚威、才能使自己在下屬中樹權立威，這個問題單靠理論說明是無法弄明白的，下麵舉一實例說明。
稻盛和夫在日本鹿兒島出生，後來在東京創業，老家的親朋好友聽說稻盛和夫創業後，有不少來投奔他。親戚投奔他，他當然也不好拒絕，不過給他們的待遇和其他工人一樣，並無任何優待。
有一次，稻盛和夫的外甥來投奔他，稻盛和夫給安排了工作。這個年輕人整日趾高氣揚，他的傲慢氣焰引得周圍的不少人頗多微詞。最後，竟逼得不少員工離職。
稻盛和夫一時間並沒有注意到公司內部的異動。直到有一次，他見到副社長一臉愁容，於是問起工廠內部的管理情況。副社長在他的一再追問下，說起了他外甥的所作所為，他聽後十分生氣。
第二天，稻盛和夫在公司大會上嚴厲批評了自己的外甥，最終依照公司的規章製度將其開除。他還到離職員工家中拜訪，請他們重新回到公司。
後來，稻盛和夫的父親打電話斥責他，他親自向父母做出解釋，最終消除了來自家庭的壓力。此後，在稻盛和夫的公司裏，員工真心實意為他賣命，稻盛和夫在員工心目中的權威更高。
如果團隊製定規章製度，用製度說話，於人於己都一樣，讓下屬心悅誠服，這樣樹立領導者權威才能立竿見影。
領導者不能徇私情，尤其是與一些走得近的下屬之間，即使交情很好也要遵守規矩辦事，因為群眾都在盯著看。如果你對任何人都秉公辦事的話，別人也挑不出理來，反而會敬佩你。
對於私心，很多管理者還存在誤解，認為隻要不貪汙、不受賄、不走後門，就可稱得上沒有私心。其實，私心往往存在於無形中，不易察覺，當領導者自以為公正的時候，自私的念頭已悄然萌生。
為了樹立自己負責、公正的形象，管理者必須保持高度警惕，在團隊領導上多做周全考慮。每當做出一項重大決策時，不妨捫心自問，是否有私情的成分包含在裏麵？是否符合團隊內大多數的利益？是否為了工作效益最大化？是否能夠獲得團隊成員的一致認同？把這些問題想清楚了，做任何決定都不會引來指責與非議。
“心底無私天地寬”，這是領導者重要的品質表現。隻有領導者具有巨大的影響力，我們的事業才會有順利、成功的保障；而這影響力來源於正氣、正義和正派的作風。
以恰當的距離對待下屬
管理者一定要給下屬一種公平合理的印象，對待每個人都要客觀、公正，讓大家覺得機會均等、人人平等，這樣他們才會積極主動地做事。成功者戒驕戒躁、精益求精，後進者不斷上進、積極追趕，隻有形成這樣一種氛圍，才能進行有效的管理。
管理者在處理與下屬的關係時，要一視同仁、不分親疏，不能因外界或個人情緒的影響而表現得時冷時熱。有些管理者雖無厚此薄彼之意，但在實際工作中難免願意接近與自己愛好相似、脾氣相似的下屬，無形中冷落了另一部分下屬。因此，管理者要適當地調整情緒，增加和自己性格愛好不同的下屬的交往，尤其對那些曾反對過自己的下屬，更需要經常交流感情，防止造成不必要的誤會和隔閡。
有的管理者對工作能力強的下屬，親密度能夠一如既往；而對工作能力較弱或話不投機的下屬，親密度就不能持久，甚至冷眼相看，這樣關係就會逐漸疏遠。有一種傾向值得注意：有的管理者把同下屬建立親密無間的感情和遷就照顧等同起來。對下屬的一些不合理，甚至無理要求也一味遷就，以感情代替原則。這樣做，從長遠和實質上看是把下屬引入了一個誤區。而且用放棄原則來維持同下屬的感情，雖然一時起作用，但時間一長，“感情大廈”就會傾覆。
保持管理者的權威，距離上的問題不可輕視，它是一個至關重要的因素。合適的距離可分為以下3種。
1.遠距離透析
所謂遠距離透析，就是在廣泛接觸交往的基礎上，利用辯證唯物的觀點看待一個人，是源於接觸又高於接觸，透過交往來看其本質。這就是說，要全麵、辯證、實質地觀察、衡量、看待一個人。所謂“全麵”，就是不僅要看到一個人的現處地位或社會氛圍的表現，而且要看其作為一個普通人的政治品行、性格修養、處世態度及一貫作風；不僅要有個別分析個人的所思所想、所作所為，而且要進行一般透視，透析單個人在團隊群體中的表現狀況，特別是在群眾當中，在“八小時以外”的威望和評價。
每個人的生活經曆、成長過程各有曲直，客觀地掌握評價一個人在過去曆程中的成敗得失，特別是在重大曆史事件、驟起的政治風波以及人事變故麵前所表現的政治立場、政治信念、政治鑒別力以及處理問題的方法和能力，是非常有必要的。透過現象深入本質，剖析一個人的價值取向直至內心世界。我們不但要聽其言，還要觀其行；不但要明其心，還要見其實。總之，進行遠距離觀照，可以避免主觀因素的摻和，因個人好惡喪失原則，憑一時一事成敗對錯分良莠。
2.零距離交流
交流是尊重人格、平等待人、消除隔閡、增進友誼、相互啟迪、達成共識的一把鑰匙，也是管理者了解下屬、掌握主動的一種方法。因此，管理者必須學會、善用這一“專利”，做到言盡心至，不留縫隙。既然是交流，就應當平等相待、傾心相交，沒必要遮遮掩掩、心存戒備。這就是所謂零距離。
3.等距離溝通
管理者不應以自己的主觀意見判斷人和事。提倡等距離溝通，就要求管理者要廣泛而平等地與下屬溝通，從而尋找更大範圍的溝通空間，求得更大程度的理解和擁護，形成以團隊管理者為圓心，以與各下屬平等溝通為半徑的一個圓。否則，隻能形成以管理者和個別人為點的一條線或幾條線。隻有等距離溝通，才能廣泛做好管理者的本職工作，樹立自己不容侵犯的威信。
管理者的權威通過等距離溝通而增強，就必須變被動為主動，變等下屬溝通為主動與下屬溝通，讓下屬想跟你溝通、願跟你溝通、敢跟你溝通；等距離溝通，就必須不分親疏，廣開言路，開門納諫；等距離溝通，還必須深入團隊中的每名成員，了解其最基本、最迫切的需求。
有威信和凝聚力才有競爭力
對企業而言，一個個人才就像一顆顆晶瑩圓潤的珍珠，企業不但要把最大最好的珍珠買回來，而且要有自己的“一條線”，能夠把這一顆顆零散的珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。
有人問一位成功的企業家，在21世紀的企業經營中，最具競爭力的東西是什麽？企業家毫不猶豫地說：凝聚力！為什麽說凝聚力是新時期最具競爭力的東西呢？因為這是一個追求個人價值與團隊績效雙贏的時代。
如果沒有凝聚力，不但個人的價值無法在團隊中得到實現，整個企業也將難以為繼，並呈現出低效率的現象。幾乎每個倒下去的企業最後的狀態都是人心渙散，威信全無。不但產品銷售不出去，銀行的貸款也無法獲得。雖說這種可怕的現象並不是一朝一夕形成的，但凝聚力的缺乏卻是加速企業衰亡的主要原因。
相反，一個凝聚力高的團隊往往會呈現這樣的特征：團隊成員歸屬感強，做事認真並不斷有創新行為，願意參加團隊活動並承擔團隊工作中的相關責任，維護團隊利益和榮譽；成員之間溝通信息快，關係和諧，並具有極強的民主氣氛。
阿姆科公司是一家從事鋼鐵行業的企業，在鋼鐵業逐漸成為“夕陽工業”以後，它的日子變得很不好過。對此，該公司的老板吉姆·威爾有過很深刻的體會。他認為，要想扭轉這種局麵就必須增強員工間的凝聚力。
在這種情形下，威爾開始進行根本性的改革以挽救公司。他的一項最重要的舉措就是：“非把每個人都拉來戰鬥不可”。這不是一句宣傳性的戰鬥口號，而是威爾在整治企業的過程中切身體會到的最緊迫問題。有一次他把心理學家請進公司，派他們到業績最好的工廠去，請他們找出工廠裏實現成功的真正帶頭人，弄清成績應歸功於誰。結果令他驚奇的是，心理學家們回來竟說：“工廠裏沒有帶頭人。”
威爾不信：“什麽，在我們最賺錢的為顧客服務最出色的工廠裏竟然沒有帶頭人？”
心理學家們說：“對。工廠裏有我們前所未見的最佳團隊。所有的人都在互相合作。每個人都把功勞歸於別人。沒有整個團隊什麽也幹不成。”
可見，一個業績最好的工廠，也是一個凝聚力最高的地方。在這種環境中，大家都懷抱著相互合作的意識和心態，認識到合作的價值和意義，也知道唯有合作才能實現共贏，不合作大家都將遭受損失。並且每個成員都甘於為集體、為團隊的共同目標和願景放棄自我，全身心地投入並奉獻自己的聰明才智。
是的，他們之中沒有誰是做得最好的，也無須帶頭人，團隊的勝利就是他們大家的勝利，團隊的光榮就是他們大家的光榮。
其實，團隊的凝聚力所強調的並不是追求大同，抹殺差異，而是要有一個核心，並圍繞這個核心，發揮每個部分、每個個體的優勢，形成一個和諧統一的整體。正如聯想集團的“項鏈理論”的觀點，企業不但要把最大最好的人才珍珠買回來，而且要有自己的“一條線”，能夠把這一顆顆零散的人才珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。如果沒有這條線，珍珠再大、再多，都隻是一盤散沙，它們起的作用不過是匹夫之勇。那麽，這條線是什麽呢？就是能把眾多人才珍珠凝聚在一起，步調一致，為了共同目標而奮發向上的團隊精神。
現在許多組織特別是一些大企業都在極力提倡執行力，有關執行力的書籍也汗牛充棟。殊不知，一個企業中執行力好不好，不是取決於你給員工定了多少規章製度，而是取決於你這個企業有沒有凝聚力。沒有凝聚力的企業，無論老板多有能耐，無論員工有多麽優秀，也無法不折不扣地將上級安排的任務執行下去。
因為沒有執行隻是一個邏輯原理，沒有凝聚力才是執行難的根本原因。拉裏·博西迪和拉姆·查蘭在他們的暢銷書《執行》的一開始，講述了一位CEO所遭受的挫折。
這位CEO在一年前從各部門抽調人員，組成了一個項目組。他們舉行了兩次會議，建立了工作標準，並製定了一套完整的規章製度。麥肯錫也來幫助他們。每個人都對這項戰略表示認可，認為這是一個偉大的戰略，而且市場前景也不錯。
這個項目組由各個部門的專家和精英組成，完全可以說是這個行業最出色的團隊。他們分配了階段性指標，並向每個人放權——給予他們足夠的空間施展拳腳，每個人都知道自己的任務所在。他們的激勵係統也非常清晰，每個人也都了解詳細的獎懲標準。工作的時候，他們充滿力量，信心十足，但他們總搞不懂，自己為什麽會失敗。
一年過去了，他們的各項目標都沒有實現，讓這位CEO極其失望和迷茫。在過去的九月裏，他被迫四次降低了收益估計。華爾街也不相信他們了，董事會也對他們失去了信心。他不知道該怎麽辦，而且也不清楚情況到底會糟糕到什麽程度。
這位CEO坦白地說：“我估計董事會很可能會解雇我。”幾個星期後，董事會果然把他解雇了。書中，作者把這個團隊的失敗歸結為執行的問題。站在這位CEO本人素質的角度，是的，他缺乏執行力，這是該書的觀點。但是，如果我們換一個角度去分析他們失敗的原因，看看又會得到什麽樣的結論：
1.在他們所組建的這個團隊中，不能說人才不優秀。所有的成員都是由各個部門的專家和精英組成的。
2.在這個團隊中，不能說他們沒有共同的目標和願景。從一開始，他們就製定了相關的發展計劃與戰略目標。
3.在這個團隊中，也不能說沒有給相關的成員發展空間，從上麵的事例中，我們可以看出，他們分配了階段性指標，並向每個人放權——給予他們足夠的空間施展拳腳，每個人都知道自己的任務所在。
然而，令人奇怪的是，這樣一個有著優秀的團隊成員、有著共同的目標和願景、有著良好的發展空間的團隊，最後卻無可奈何地以失敗而告終。其症結又在什麽地方呢？就在於他們沒有形成一股凝聚力。因為即使是最好的團隊成員，最好的戰略目標，最好的發展空間，如果沒有凝聚力這種黏合劑，也無法將這些最好的東西粘到一塊，更別說獲得共同的成功了。