與成員分享成果
先講個故事吧。有個人在天使的帶領下去參觀天堂和地獄。他發現地獄裏的人都圍著大桌子吃飯，每個人手上都綁著一把柄很長的勺子，盡管餐桌豐盛，勺子裏麵盛滿了食物，他們卻因為勺柄太長吃不到自己的嘴裏，一個個餓得麵黃肌瘦，痛苦不堪。天使又帶他來到天堂。他看到在天堂裏同樣有一群手上綁著長柄勺子的人在同樣的桌子上吃飯，與地獄不同的是，這裏的每個人都紅光滿麵、精神煥發——因為他們用自己手上的勺子喂對麵的人吃飯，大家都能夠吃飽。
各顧自己還是分享互饋，“地獄”與“天堂”隻有一念之差。分享與協同是團隊成員團結和信任的紐帶，隻有在團隊中建立分享的原則，與他人共享資源和機會，才能建立起這條強有力的紐帶。
構建團隊也是如此，管理者首先要學會與他人分享，才能更好地合作。分享是合作的基礎，不願舍而隻想取的管理者是自私的，沒人願意與這樣的人共事。很多管理者身邊有著豐富的資源，但他們不願意拿出來與員工分享，這樣的領導不會贏得員工的擁戴。
假如團隊領導者是個喜歡獨占功勞的人，相信他的員工也不會為他賣力。反之，如果團隊領導者樂於和員工分享成功的榮耀，員工做事也會分外賣力，希望下次也一樣成功。所以團隊領導者正確的做法是與員工分享功勞，分享成功的幸福和喜悅。每個人做事都希望得到肯定，即使工作不成功，但畢竟是賣了力，誰也不希望被人忽視。一個人的工作得不到肯定，他的自信心必然會受到打擊，所以作為主管，千萬不能忽視員工參與的價值。
在所有的分享當中，成果的分享無疑是最激動人心的。一起努力了很久，終於實現了目標，公司獲得了收益。與此同時，如果個人的腰包也跟著鼓起來，想必是一件讓員工備受鼓舞的事。
管理者要把員工看作企業最重要的財富，而不要把他們看成企業利潤的搶奪者。因此，優秀的管理者不僅要讓公司富起來，更重要的是讓員工也跟著富起來。和員工分享企業發展的成果，以此來調動員工的積極性，從而創造更多的財富，而不是削減員工的利益為企業節省資金。
許多著名的企業都采取了利益分享的措施，企業的利益由員工和企業共同分享。汽車大王福特就在他的公司內部實施了利益分享的製度。
1908年，福特公司製造的T型汽車成為美國最受歡迎的車型，也成為真正屬於普通人的汽車。1909年到1914年，福特汽車始終保持著它旺盛的銷售形勢。福特並沒有趁機漲價大賺一筆，而是信守著它的商業宗旨——“薄利多銷總比少賣多賺好得多”，沒有讓消費者失望。
在向消費者讓利的同時，福特也和他的員工分享企業的成功。福特公司開創了世界工業史上從來沒有過的工人報酬方式。
福特主動提出，將工人的工資比原來增加一倍，而且凡年滿22歲的工人都可以享受公司利潤中的這一份，如果工人有眷屬需要供養，即使沒有年滿22歲也可以享受這一待遇。正是憑借這樣的利益分享措施，福特汽車公司使員工得到了極大的激勵，提高了工作效率，同時也推動了企業的發展。
團隊發展的成果應該惠及每個人，管理者必須具備這樣的覺悟，才能夠建立和諧的團隊關係，推動企業的可持續發展。通過克扣員工利益來增加企業利潤的相對量的短視思想，隻能讓企業停留在一個狹小的發展空間裏。
要增加團隊成員的凝聚力，管理者一定要學會與成員分享，讓每個人都感受到你時刻在為大家考慮，如此，企業才能在市場上占領更為優越的位置。
美國零售大王山姆·沃爾頓在總結自己的成功時說：“和幫助過我的人一起分享成功是我成功的秘訣。”山姆·沃爾頓認為，與所有員工共享利潤是以合作夥伴的方式對待他們，公司和經理通過這種方式，改變了與員工之間那種特定的關係，使得這些員工在與供應商、顧客和經理的互動關係中開始表現得像個合作夥伴。而合作夥伴是被賦予權力的一類人，所以，員工會覺得自己也被賦予了權力，從而以更加認真和積極的態度來看待自己肩上的責任。山姆·沃爾頓說：“讓員工完全參與公司活動中，從而成功地給他們灌輸了一種自豪感，使他們積極參加到目標確立和實現並最終贏得零售勝利的過程中來。”通過與所有員工共享利潤以及賦予他們在工作崗位上的權力，山姆贏得了員工極大的忠誠，這也是他創辦的沃爾瑪如此成功的重要原因。
我們不妨向這些優秀的團隊領導者學習，用他們分享的智慧來團結員工。
與團隊成員分享勞動成果，有助於增強員工的歸屬感、榮譽感和自豪感，讓每個人都心甘情願地為團隊的發展做出最大的貢獻，從而促進團隊的發展。
有趣的“糖紙理論”
新東方總裁俞敏洪有個著名的“糖紙理論”，這一理論來自一個他小時候的經曆：
俞敏洪小的時候，家裏很窮。有一次，他得到兩塊水果糖，那時，這對於一個農村的小孩子是多麽珍貴的寶貝啊。就在這時來了兩個小夥伴，他把糖剝開給了他們兩個，自己隻舔了舔糖紙。
具備這種分享思想源於俞敏洪小時候身體比較弱，怕被別的小朋友欺負，所以他通過這種方式結交了很多朋友。長大後，俞敏洪更是明白了朋友的重要性和“合作”的重要性。他曾和學員們分享他在這方麵的心得：
“如果你是在團體裏工作，你就必須遵守在一個團體裏做人的道理。因為人是群體性的動物，所以必須學會在人群中生活。不管你的個性多麽古怪，隻要你選擇了在辦公室上班，在一群人中間工作，你人際關係的好壞就決定了你在一個地方的地位和威望。”
俞敏洪的“糖紙理論”的核心在於“分享”，甚至有時候寧可自己吃一點虧也要共享勝利果實。要構建起以自己為核心的團隊，管理者一定要先學會分享。
作為管理者，一定要懂得“分”。分什麽呢？分名、分利、分榮譽。如果你不懂得分，那你就隻能什麽都靠自己做，這樣的話一來太辛苦，二來你還很難把事情做成。
在生活中，我們可能都有類似的體驗，那些願意與人分享的人才能夠得到別人的幫助，與周圍的人友好地相處。隻有你願意為別人服務，別人才會為你服務，也隻有你為越來越多的人服務，他們才會為你服務，團隊才能獲得更好的發展。如果你不願意為別人服務，別人就不願意為你服務，靠你一個人永遠也成就不了事業。
當今，“共贏”和“多贏”已成為人們的共識。我們在經營事業的時候，通過資源整合就可以讓彼此的事業做大做強。
一位培訓師講過這樣的經曆：
“台灣最大的美容美發集團年營業額可達台幣7.5萬元。一次，這家公司的老板想舉辦一個顧客回饋活動，請我做演講。與此同時，另外一家有50多個健身房的健康產業公司，以及有100多家連鎖店的房屋中介公司也打算舉辦類似的活動。
“這三大企業都是擁有很多連鎖店的特許經營企業，假如各自舉辦活動，同樣都要支付講師的出場費和場地的租用費，而來賓也是企業原有的顧客。
“現在，因為這三家公司都是我的客戶，經過我的撮合，這個活動由三家聯辦，場地租用費和講師出場費由三家分攤，每家隻需付出原計劃1/3的費用，來賓數量可達原來的三倍，並且不隻限於企業的固有顧客。”
這個例子清楚地說明分享資源可以帶來多麽大的不同：本來是1:1的關係，三家合作就得到九倍的收獲。以此類推，如果是四家合作、五家合作，收獲就變成十六倍、二十五倍，十家就是一百倍的收獲……
在團隊管理的過程中，最重要的是人才的整合。天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。人才整合的關鍵在於分享利益。管理者不懂得分享的重要性，不懂得分錢，不舍得分錢，所以總是找不到好的合作夥伴、好的人才，有的人即使找到了好的合作夥伴、好的人才卻總是合作不長久，最主要的就是自己的分享心態出了問題。
學會與員工分享
狼是一種善於與種群中的其他成員分享經驗的動物。一隻幼狼到了能夠獨立生存的年齡，有經驗的狼會教給它捕食的手段和一些生存的技巧，在教會幼狼學習這些技巧的過程中，年長的狼有時候會表現得非常粗暴，對貪玩或不好好學習的幼狼不是凶狠地咆哮，就是齜著牙齒進行恫嚇，或者幹脆毫不留情地撲過去撕咬，以致把幼狼咬得遍體鱗傷。母狼會在寒冷的冬夜將幼狼趕出溫暖的洞穴，讓它們自己出去尋找過夜的地方，也會逼迫它們自己出去捕食。幼狼在這種嚴酷多於溫情的打罵教育中一天天長大，它們毛色光潔、四肢粗壯，間或也會合力捕一隻獵物了。
母狼對小狼的要求很嚴格，甚至算得上殘酷，但這卻是給小狼傳授生存經驗的最有效的方式。
按照塞頓的說法，野生動物獲得生存技能主要通過三種方式：
第一，祖先的經驗。以本能的形式呈現出的是與生俱來的技能，是祖祖輩輩經曆自然選擇和磨難從而在這個種族留下的烙印。在生命的最初階段，這是至關重要的，因為它從動物出生的那一刻開始就起著引導作用。
第二，動物父母和同類的經驗，主要通過示範學習。從動物幼年開始學習奔跑的時候起，這一點就非常重要了。
第三，動物自身的個體經驗。隨著動物年齡的增長，這點變得越來越重要。
狼群平時就非常注意成員之間的經驗交流，一隻狼學到了一些知識，就可以通過交流傳授給其他狼。而且，狼群非常重視對幼狼的訓練，它們有時候會冒著極大的危險為幼狼叼來活著的羊，以訓練幼狼的捕食技能。正因為狼注重群體成員之間經驗的分享與傳承，才使得狼始終保持一種強者的風範，沒有喪失自己野性的本能和生存的本領。
學會分享，是聰明的生存之道！這是狼給我們的一大啟示，同樣，一個人要想獲取得更多，也要學會與人分享。
英國著名作家蕭伯納有一句名言：“兩個人各自拿著一個蘋果，互相交換，每人仍然隻有一個蘋果；兩個人各自擁有一個思想，互相交換，每個人就擁有兩個思想。”團隊中，如果每個成員都能把自己掌握的新知識、新技術、新思想拿出來和其他團隊成員分享，互助互利的話，就會產生“1+1＞2”的效果。
一位老教授的花園裏，鮮花怒放，十分誘人。附近上學的孩子們常常抄近路穿過他的園子，把這些花幾乎摘了個精光。一天早晨，當孩子們路過時，一個男孩問教授：“我能折一枝花嗎？”
“你想要哪枝？”教授問。孩子選了一枝最潔白的鬱金香。教授繼續說：“它是你的花了。如果把它留在這裏，會開放許多天。如果現在就把它摘下來，那麽隻能欣賞幾個小時。你說該怎麽辦呢？”
孩子沉思了片刻，說：“我要把它留在這兒，以後再來看它。”
那天下午，教授又讓12個孩子停下來挑選他們的花，每個人都同意將他們的花留在花園裏直到枯萎。那年春天，他送掉了他的整個花園，卻沒損失一朵花，還交了許多朋友。
上麵的小故事，揭示了這樣一個道理：懂得分享是一種智慧。當我們摒棄自私的行為，和別人分享自己的東西時，往往也可以分享別人的東西。生活中也常常如此，你分享給別人的東西越多，你獲得的東西就越多。你把幸福分給別人，你獲得的幸福也會更多。
很多時候，與人分享自己的擁有，我們才能找到自己的位置和方向。下麵的一個小故事，能讓我們更深層次地認識到“分享”對於我們的人生意義。
一個夜晚，一位遠行尋佛的苦行僧走到一個荒僻的村落中。漆黑的街道上，村民們都在默默地行走。
苦行僧轉過一條巷道，他看見有一團昏黃的燈光正從巷道的深處靜靜地照過來。身旁的一位村民說：“那個盲人過來了。”
苦行僧百思不得其解。一個雙目失明的盲人，他沒有白天和黑夜的概念，他看不到高山流水，也看不到柳綠桃紅，他甚至不知道燈光是什麽樣子的，這樣的人挑一盞燈籠豈不令人覺得可笑？
那燈籠漸漸近了，燈光從深巷照到了僧人的芒鞋上。百思不得其解的僧人問：“敢問施主真的是一位盲者嗎？”那挑燈的盲人告訴他：“是的，從踏進這個世界，我就一直雙眼混沌。”
僧人問：“既然你什麽都看不見，那你為何挑一盞燈籠呢？”盲者說：“現在是黑夜吧？我聽說在黑夜裏沒有燈光的映照，那麽滿世界的人都和我一樣是盲人，所以我就點燃了一盞燈籠。”
僧人若有所悟地說：“這麽說，你是在為別人照亮了？”但那盲人卻說：“不，我是為自己！”“為你自己？”僧人又愣了。
盲者緩緩問僧人道：“你是否因為夜色漆黑而被其他行人碰撞過？”僧人說：“是的，就在剛才，還被兩個人不留心碰撞過。”盲人聽了說：“但我沒有。雖說我是盲人，我什麽也看不見，但我挑了這盞燈籠，既為別人照了亮，也讓別人看到了我自己，這樣，他們就不會因為看不見我而碰撞到我了。”
苦行僧聽了，頓有所悟。他仰天長歎說：“我天涯海角奔波著找佛，卻沒有想到佛就在我的身邊啊！”
每個人都有一盞心燈，點亮屬於自己的那一盞燈，既能照亮別人，也能照亮自己。文中這位盲者的可貴之處，不僅在於他照亮了自己，更在於他照亮了別人。從分享的角度來說，照亮自己和照亮別人是一枚銅錢的兩麵，辯證地相互依存著，悟透了其中的含義，你就悟透了生存的至高智慧。
在團隊管理中也需要分享。和同事分享最新的行業信息，和合作夥伴分享最全的數據資源……分享，不是泄露商業機密，不是把自己的勞動所得雙手奉送給他人，而是互相幫助，共同利用對大家有利的資源，以達到最好的協作效果，獲得最大的效益。
同甘與共苦一樣重要
共苦易，同甘難。團隊剛剛成立的時候，必然要經曆一段時期的艱苦過程。然而，很多領導者在成功後隻會獨自享受成果，不能和當初共苦的人分享勝利果實。一個團隊能否有合作精神，通常和該團隊領導者的領導風格有很大關係。
我們先看一下曹操“雖勝責己”的故事——領導者最容易犯的毛病就是有功勞歸自己、有錯誤怪員工，但是曹操卻不是這樣的人。
曹操為了統一北方，決定北上征服塞外的烏桓。這一舉動十分危險，所以許多將領紛紛勸阻，但曹操還是率軍出擊，將烏桓打敗，基本完成了統一北方的大業。
班師歸來，曹操調查當初有哪些人不同意他北伐的計劃。那些提出反對意見的人認為曹操要嚴懲他們，一個個都十分害怕。不料，曹操卻給了他們豐厚的賞賜。大家很奇怪：事實證明勸阻北伐是錯誤的，可這些人不僅沒受到懲罰，怎麽反而會得到賞賜呢？
對此，曹操的解釋是：“北伐之事，當時確實十分冒險。雖然僥幸打勝了，是天意幫忙，但不可當作正常之舉動。各位的勸阻，是出於萬全之計，所以要獎賞，我希望大家以後更加敢於表達不同意見。”從那以後，將士們更勇於進言獻策，盡心盡力地為他效勞。
事實上，合格的團隊領導者總是能夠肯定員工的成績，承擔自己的錯誤。曹操力排眾議而且大勝，不僅沒有驕傲，還對那些有一定道理的將士給予肯定，這充分體現了曹操整合團隊的實力。如果團隊領導者都能像曹操這樣，還愁團隊沒有凝聚力和向心力嗎？
不少管理者都會犯這樣的錯誤，就是處處強調自己管理者的身份，與下屬員工隔離，並把下屬的功勞據為己有。這樣的領導不能與員工“同甘”，怎麽能指望員工與其“共苦”呢？
在某公司的年終晚會上，老板特別表揚了兩組業績較好的員工，並邀請他們的經理上台發表感言。沒想到，兩位經理的表現形成了極大的反差。第一位經理好像早有準備似的，一上台就誇誇其談地說起他的經營方法和管理哲學來，不停向台下員工暗示自己為公司所做出的貢獻，使得台下的老板及他自己的員工聽了心裏都很不舒服。
與第一位經理不同，第二位經理一上台就開始感謝自己的員工，並說：“我很慶幸自己有一班如此拚搏的員工！”最後還邀請員工一一上台來接受大家的掌聲。這使得台上、台下的反應大大不同。
像第一位經理那種獨占功勞、常自誇功績的人，不僅會使其他團隊成員不滿，就是老板也不會喜歡。第二位經理能與團隊成員分享成果，令他們感到被尊重，那麽他們以後一定會更加努力拚搏。其實，老板心裏最清楚功勞歸誰，所以，你是希望自己像第一個經理那樣，還是像第二個經理那樣？想必答案不言而喻吧！
美國著名的橄欖球教練保羅·貝爾在談到他的球隊如何建立團隊精神時說：“如果有什麽事辦糟了，那一定是我做的；如果有什麽差強人意，那是我們一起做的；如果有什麽事做得很好，那一定是球員做的。這就是使球員為你贏得比賽的全部秘訣。”這是很廣大的格局，這種共享榮譽的精神鼓勵了球隊的每個人，能做到這一點，其團隊精神牢不可破，球隊每戰必勝也在情理之中。
例如，一位獲得表彰的廠長在全廠大會上講話，他不是泛泛地說“成績是屬於大家的”之類的套話，而是頗有感情地把所有在工作中有突出貢獻的員工的事跡一件件列舉出來，連一位員工休假提前上班的事也提到了。最後，他說：“榮譽是全廠員工的，沒有你們的努力，就沒有今天”，並且向大家表示深深的謝意。可以肯定地說，廠長的話起到了巨大的激勵作用。
毫無疑問，“同甘”與“共苦”一樣重要，員工不可能隻充當受管理者指揮的“苦力”角色，如果管理者與下屬一起“同甘”，就一定會加強團隊的聚合力。
找到對方的利益需求點
分享的內容如果不是對方所需要的，這樣的分享往往讓人不領情。
在找到對方的利益需求點的前提下，如果被分享方能心甘情願拿出自己的資源，才能共同實現團隊的目標。
美國第一旅遊公司副董事長尤伯羅斯，在任第23屆洛杉磯奧運會組委會主席時，為奧運會盈利15億美元。他是靠著非凡的整合之術而成功的。
當時，洛杉磯市聲稱將在不以任何名義征稅的情況下舉辦奧運會。特別是尤伯羅斯任組委會主席後更是明確提出，不需要政府提供任何財政資助。
那沒有資金怎麽辦？借。在美國這個商業高度發達的國家，許多企業都想利用奧運會這個機會來擴大知名度並促進產品銷售。尤伯羅斯清楚地看到了奧運會本身所具有的價值，把握了一些大公司想通過讚助奧運會以提高自己知名度的心理，決定把私營企業讚助作為經費的重要來源。
他親自參加每項讚助合同的談判，並運用他卓越的推銷才能，挑起同行業之間的競爭來爭取廠商讚助。在他的策略下，各大公司拚命抬高自己讚助額的報價。僅用這一個妙計，尤伯羅斯就籌集到了385億美元的巨款。
另外，讚助費中數額最大的一筆交易是出售電視轉播權。尤伯羅斯巧妙地挑起美國三大電視網爭奪獨家播映權，借他們競爭之機，將轉播權以28億美元的高價出售給了美國廣播公司，從而獲得了本屆奧運會總收入1/3以上的經費。此外，他還以7000萬美元的價格把奧運會的廣播權分別賣給了不同的國家和地區。
從前的火炬傳遞都是由社會名人和傑出運動員獨攬，並且火炬傳遞也隻是為了吸引更多的人士參與奧運會。尤伯羅斯看準了這點：以前隻有名人才能獲得的這份殊榮，普通人也渴望得到。他就宣傳：誰要想獲得舉火炬跑一千米的資格，可繳納3000美元。人們蜂擁著排隊去交錢！是他們找不到地方花錢嗎？不是。他們都認為這是一次難得的機會，因為在當地跑一千米，有眾多的親朋、同事、鄰裏觀看，為自己鼓掌、喝彩，這是一種巨大的榮譽。僅這一項就籌集了4500萬美元。
尤伯羅斯需要錢，讚助商需要利用奧運會提高企業的知名度促進產品銷售、電視台需要轉播權獲得收視率、火炬手需要利用傳遞火炬的機會得到掌聲和榮譽……在相互需要的情況下，大家各取所需，最後尤伯羅斯完美地整合了奧運會所需的資金，而其他各方利用這次奧運會也得到了自己想要的東西，最終成就了本屆奧運會。
分享是為了讓各方都從中受益。這個收益可能表現為更低的成本、更多的效益或者兩者兼有。作為管理者，必須考慮對方的利益點在哪裏，以及在分享的過程中如何保障對方利益的實現。
那麽，既然分享具有多贏的功能，我們在尋求合作夥伴的過程中，也可以此作為說服對方的條件，讓對方為實現自己的目標而努力。
已故的新加坡首富、華商邱德拔正是依靠借來的資本白手起家的。邱德拔祖籍福建廈門，他的父親是一位傳統的閩商，敢打敢拚，精明能幹，當時還是多家銀行的股東。1917年邱德拔出生於新加坡，受到父親經商思想的影響，他從小便立誌成為一名成功的商人。
16年後，少年老成的邱德拔便進入了父親參與創辦的華僑銀行。他在華僑銀行工作了十幾年，因為辦事穩重、工作勤懇而深得老板賞識，在這個過程中他也逐漸熟悉銀行經營運作的規律和模式。1959年，已經當上銀行副總經理的邱德拔因自身缺少資金而無法進入董事會。長期以來，邱德拔一直有一種寄人籬下、為他人作嫁衣的漂泊感，進入董事會受挫的事件促使他終於下定決心辭職，他要開辦一家屬於自己的銀行。
然而，創業麵臨的最大困難還是缺乏資金，邱德拔再一次因為“錢”的問題大傷腦筋，但是他很快便想到了解決的辦法。邱德拔找到了一位朋友，邀請他出資合夥開辦銀行。開辦銀行的啟動資金數目龐大，所以邱德拔最初非常忐忑，但他又相信朋友一定會答應，因為對雙方來說這都是一個雙贏的合作提案。朋友擁有資金，而邱德拔有開辦與管理銀行的經驗、能力與客戶關係，邱德拔的資本對那些有錢而沒有門路的投資者來說具有很強的**力。果然，朋友考慮之後很快便給了邱德拔“同意合作”的答複。
1960年，邱德拔與朋友合資1000萬林吉特（100林吉特約合26.31美元）在吉隆坡開設了馬來西亞銀行。假如當初他不肯向朋友借錢，那麽就很難有之後的輝煌成就。
因此，在分享自己的資源時，我們必須找到對方的利益需求點。要站在對方的立場上來考慮問題，做到換位思考，了解對方的需求及利益，最後才能在多贏的基礎上實現團隊的發展。
合理的利益分享措施
吸引人才和凝聚人才的重要支撐在於，管理者先不是思考如何選人才，而是拿什麽來與人才共同分享。製定合理的利益分享措施，建立有效的人才吸引機製，才能在日益激烈的競爭中獲得長期生存與持續發展的動力。
管理者要善於發揮自己的各種優勢，有效地利用有限的企業資源，以各種方式努力創造吸引並留住人才的條件。
1.分享企業利潤
獲得報酬是員工工作的第一目的。團隊可以製定一套有自己特色的靈活的薪酬製度，要舍得將企業的利潤與成員分享，在薪酬方麵一般可以采取“底薪+獎金（績效）”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬製度統一，基本上差距不大，而“獎金（績效）”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。
這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注於本職工作，也提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。
對於從事技術工作、管理工作、市場方麵工作的人才，可以采取不同的薪資激勵方式。
2.分享股權
首先我們來看幾個數據：在企業中，持股67%以上是絕對大股東，持股51%以上是相對大股東，持股34%以上也算大股東，在大企業中持股20%甚至10%都是大股東。
把企業大股份分出去，這對於很多老板來說，可能比較困難，可是分大股份，卻是一種大智慧。我們再來看一組數據：中國民營企業的股份大部分在老板或老板的家人手裏，而世界500強企業大老板的股份分配比例是4.76%，大部分股份跟世界500強的4.76%比，誰比較值錢？
企業團隊製定多樣的、具有吸引力的股權政策，可以采用如下幾種方式：
期股：即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。
幹股：即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。
崗位股：即一種隻與崗位對應的股權。
貢獻股：即根據員工對企業的貢獻而給予的一種股份。
知識股：即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用於吸引人才，該項的要點是對人才價值進行合理評價，以確保企業和人才雙方的利益。
3.分享成長喜悅
人才需要成長，隻要團隊能為人才提供足夠的成長空間，優秀的人才就願意為團隊打拚。吸引人才靠事業，許多企業的管理層都已充分認識到這一點。
為留住人才進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的空間，同時針對中高級管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業的股東，使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯係在一起，從而使他們穩定下來。如果能幫助優秀人才設計出符合自己個性特征的職業發展道路，讓員工清楚地看到自己的成長之路，他們必定會感到歡欣鼓舞，備受激勵。
分享讓團隊越來越“大”
有一種鳥，名為禿鷲，一旦發現了食物，就減慢飛行速度，並不斷發出叫聲，附近的禿鷲聽見此聲會紛紛趕來，聚集在一起爭食。雖然進食時看上去是有點你爭我奪，但不要忘記它們都是由食物的發現者呼喚而來，共享美食的。不獨吞食物，分享才能共贏，這是禿鷲給我們的一大啟示。
與成員分享勝利果實，這是一種偉大的情懷。如果功勞隻是自己獨占，一定會遭到其他成員的唾棄。
一群猴子，發現在高高的懸崖頂上有一串熟透了的果子，懸崖太陡峭了，僅僅靠一隻猴子的力量是無法摘到果子的，於是猴子們團結起來，一個踩著另一個的肩膀，搭起了“梯子”，最後終於摘到了果子。
摘到果子的猴子忘記了自己之所以能摘到果子，完全是集體團結合作的結果，一個人在懸崖上大嚼起來，絲毫不理會下麵的猴子。下麵的猴子生氣了，撤去了“梯子”，最上麵的猴子吃完了所有的果子，卻怎麽也找不到下來的路，最後被凍死在了懸崖上。
猴子集體的努力獲得了成功——夠到了懸崖上麵的果子。而最上麵的那隻猴子卻獨占了集體的勞動果實，不肯同別人分享。從短期看，最上麵的猴子占到了便宜——它自己吃到了所有的果實。但是從長遠看，它為了占到很小的便宜，卻付出了巨大的代價——被踢出了整個團隊，最後甚至失去了生命。
企業團隊也會發生這樣的情形，在企業發展艱難的時候，員工們往往可以眾誌成城、團結一心、共渡難關，可是在取得了一定成績以後，原本團結的局麵卻往往會出現裂痕，這種可以同辛苦卻不能共富貴的怪圈，幾乎困擾著每個企業，究竟是什麽原因呢？
很多人把責任歸咎為團隊的成員素質差、嫉妒心太重等，其實不然，真正的原因就是企業裏缺乏分享的精神！分享才能避免勞而無功，獨占易紛爭，分享才能共利，任何成功都是群體團結勞動的結果，僅僅靠一個人是很難成就事業的。
我們很容易發現，一個優秀者被提升或者受到獎勵的時候，往往表現得比較謙虛，在享受榮譽的時候，絕對不會忘了感謝那些和他一起努力或者曾經幫助過他的人，讓所有曾經參與的人都分享這一榮譽和喜悅。這樣的領導，同事們往往樂於看到他的成功，當他獲得成功的時候得到的往往是讚許和掌聲。而且大家以後也會更努力地團結在他周圍，去爭取更大的成功——因為分享會讓你富有人格魅力，會讓團隊不斷壯大。
邁克爾·喬丹在結束自己的籃球生涯的時候說：“在別人看來，我站在籃球世界的頂端，每當聽到這樣的讚美，我都感到惶恐。我所取得的任何成績都是和隊友們以及教練一起努力的結果，還有讚助商和每個支持鼓勵我們的球迷們，榮譽屬於你們每個人，我隻是幸運地作為代表，一次次地領取獎杯。”
喬丹在每場比賽中都和隊友團結一致，去爭取勝利，取勝之後他總是和隊友和教練擁抱，和大家一起分享勝利的喜悅。正是喬丹的這種無私的分享精神，皮蓬等一大批NBA巨星才甘於作為配角，緊緊地團結在喬丹周圍，為公牛隊取得了一個又一個冠軍。而喬丹則永遠地成為公牛隊每個球員的榜樣。
企業的管理者，尤其要起到榜樣作用，在對待同事或者下屬的時候，除了要強調團隊精神以外，更要注意的是和大家一起分享勝利的成果和喜悅。這就好像騎馬，既想讓馬兒跑得快，又不想給馬兒吃草，天下哪有這樣的好事？
員工不是聖人，即使是聖人也要吃飯、穿衣，員工工作的根本目的還是滿足自己的物質生活需要。當他們意識到團結起來就可以創造更大的財富時，他們自然就會團結在一起，可是當企業或者某個人獲得了巨大的利益，而勞動群體中的大部分人仍舊一無所得的時候，這種團結一心的局麵就會動搖——沒有獲得益處的員工就會對原來的團結喪失信心，而不再如以前一樣努力工作。
一個良好的團隊，不僅需要精神上口號的鼓勵，更需要物質上財富的支持，某個人取得成就的時候，千萬不要忘記一起拚搏努力的團體。隻有分享，才能共贏。
分享不僅表現在對成果的分配上，更表現在對責任和壓力的分擔上。
一家工廠因為經營不善，麵臨倒閉。工人都在收拾行裝，根本就不期望工廠能發下來工資——每個人都了解工廠的財務狀況。
這時候，廠長把大家召集在一起，說：“大家很清楚廠裏現在的情況，我現在給大家兩條路走，第一條路是我申請破產，不過大家放心，我會想辦法讓大家拿足工資離開，不過大家將會失去工作，重新去找一份新工作。第二條路是我把工廠股份化，以股票來代替工資給每個人——當然大家現在獲得的不會是利益，而是攤到了債務。”
大家都靜靜地聽著，廠長頓了頓，繼續說：“大家都在一起工作了這麽久，為什麽不放手搏一下？工廠是我們一起發展起來的，屬於我們每個人，隻要我們團結起來，就一定能闖出一條生路。”
結果，所有的工人無一例外地選擇了留下來。因為每個人都分擔了企業的股份，所以大家都拚命努力，廠裏的主管因為有了大家一起分擔壓力，信心也足了。很快，工廠就死而複生，蓬勃發展起來。
不僅要同甘，而且能共苦。懂得分享才能共贏的道理，那麽這樣的團隊必是不可戰勝的！