競爭力源於團隊執行力
美國企業家格瑞斯特說，傑出的策略必須加上傑出的落實才能奏效。無數的優秀團隊都擁有偉大的願景，但隻有少數能獲得成功。為什麽那些帶著正確的戰略開始奮鬥的優秀團隊，最終卻失敗了呢？原因歸結起來就是他們無法把自己的戰略徹底執行。
根據美國《財富》雜誌的統計，企業所製定的戰略隻有不到10%被有效執行了，而在失敗的案例中有超過70%是因為執行過程出了問題。
第二次世界大戰後，日本的汽車製造業發展迅速，進入20世紀70年代以後，更是打開了美國的市場。在日本汽車公司的競爭下，美國三大汽車公司市場份額降到60%以下。
美國三大汽車公司後來都派人到日本學習，因為他們覺得再也沒有比仔細觀察日本同行更好的方法了。
汽車不是日本人發明的，汽車的流水線也不是日本人設計的，生產汽車的機器也不是日本人想出來的，日本人也不知道美國人需要學習什麽。
後來美國人才發現真正的問題在於企業文化和企業的執行力。日本的汽車公司用5年時間做到零庫存和及時上線，所有的供應商在一起培訓，做到一種標準、一種表格，這是美國人做不到的地方。
美國人終於明白，真正的問題在於貫徹力度。
日本的汽車工業取得超常發展的絕招就是企業的執行力。如今，企業的戰略目標、商業模式多為顯性化並被快速傳播，企業戰略也非常容易被其他企業模仿，而唯一不能模仿的就是執行力。對於一個團隊來說，如果一個團隊沒有落實力，那它就沒有競爭力。
優秀的團隊之所以優秀，不僅僅是因為戰略的完備，而是因為擁有強大的執行力。團隊的價值觀和願景固然重要，更重要的是如何激發團隊的執行力，讓這些願景能堅持下去。
綜觀世界優秀企業，像GE、沃爾瑪、IBM以及中國的海爾、聯想、華為等企業的成功，不僅僅因為擁有偉大的戰略，更重要的是它們建立了強大的執行力係統。向優秀的企業學習，最需要學習的就是它們不折不扣的執行力。
為什麽計劃得很好就是做不到位？為什麽工作做著做著就走了樣？為什麽問題會反複發生？為什麽員工積極性時高時低？為什麽我們做不到行業數一數二？為什麽……
有原因嗎？——有！
有工具嗎？——有！
有榜樣嗎？——有！
近30年，國內企業處於一個空前增長的階段，造就了大批“航母”級大型企業，海爾是其中的典型代表。它的發展也揭示了一個重要的事實——沒有優秀的執行力，就沒有優秀的企業。強大的落實力，是海爾在激烈的競爭市場上獲得先機的保障。
一個團隊要持續、穩定、健康地發展壯大，必須具備高效執行力。那些具有戰略眼光的卓越團隊，都將執行力推崇為企業發展壯大的核心能力，這無不啟發我們，有效執行是最有力的競爭武器。
把信交給加西亞
美西戰爭爆發以後，美國必須馬上與西班牙反抗軍首領加西亞將軍取得聯係。加西亞將軍隱藏在古巴遼闊的崇山峻嶺中——沒有人知道確切的地點，因而無法送信給他。但是，美國總統必須盡快地與他建立合作關係。怎麽辦呢？
有人對總統說：“有一個名叫羅文的人，如果有人能找到加西亞將軍，那個人一定就是他。”
於是，他們將羅文找來，交給他一封信——寫給加西亞的信。關於那個名叫羅文的人如何拿了信，將它裝進一個油紙袋裏，打封，吊在胸口藏好；如何在3個星期之後，徒步穿越一個危機四伏的國家，將信交到加西亞手上——這些細節都不是這裏具體要說明的，而需要強調的重點是：美國總統將一封寫給加西亞的信交給了羅文，羅文接過信後，並沒有問：“他在哪裏？”
像羅文這樣的人，我們應該為他塑造一座不朽的雕像，放在每所大學裏。年輕人所需要的不僅僅是學習書本上的知識，也不僅僅是聆聽他人的種種教誨，而是更需要一種敬業精神，對上級的托付，立即采取行動，全心全意去完成任務——把信送給加西亞。
這是節選自全球銷售逾8億冊《致加西亞的信》的書中的一些文字，這個送信的傳奇故事在全世界廣為流傳，一百多年來“羅文”作為優秀執行者的形象深入人心。
當羅文接過美國總統的信時，並不知道加西亞在哪裏，他隻知道自己唯一要做的事是進入一個危機四伏的國家並找到這個人。他二話沒說，沒提任何要求，而是接過信，轉過身，立即行動。他下定決心，奮不顧身，排除一切幹擾，想盡一切辦法，用最快的速度去達到目標。
接到任務後，不折不扣去執行，排除萬難完成工作，這是一名員工完美的執行能力的高度體現，企業需要的就是像羅文這樣的執行者。
執行力的核心是人。隻有擁有了執行力強的人，組織才能擁有強大的執行力。企業需要執行力，其實需要的就是不折不扣的優秀執行者。世界上所有優秀的企業都致力於打造一支具有強大執行力的隊伍和組織。
海爾的楊綿綿、聯想的馬雪征、華為的孫亞芳、海信的於淑瑉……沒有他們堅定不移的貫徹和執行，張瑞敏、柳傳誌、任正非、周厚健這些決策者的宏圖戰略就不能轉化為企業發展的巨大力量。他們用自己的能力為企業謀求發展，也讓自己的事業和人生達到旁人難以企及的高度。他們是最優秀的執行者的代表，正是他們帶領著企業不斷地向前奔跑。
如果沒有人將決策者的思想和戰略不折不扣地執行下去、貫徹下去，再偉大的設想也隻能是空想。企業的生存和發展離不開優秀的執行者。當前，執行力已經被越來越多的企業重視。無論什麽時候，企業都在尋找積極主動、不折不扣地完成任務的執行者。
在今天的企業裏，有很多的領導在為找不到優秀的執行者而煩惱，他們最大的心願是希望自己的下屬成為“羅文”式的員工。那麽，優秀執行者需具備的基本素質有哪些呢？
1.態度上：沒有任何借口
當美國總統把給加西亞的信交給羅文時，羅文沒有問加西亞將軍在什麽地方，也沒有問尋找加西亞將軍的途徑，甚至沒有要路費，因為即使問了也沒用，誰也不知道加西亞在哪兒，不知道他是否活著。羅文隻是懷揣著一個任務、一個目標——把信送給加西亞，就上路了。他越過了千山萬水、曆盡了千辛萬苦、想盡了千方百計，最後出色地完成了任務——把信送給了加西亞。
員工要在接到任務時，不是問為什麽，而是努力想盡一切方法去完成任務。
2.能力方麵：手段專業化
當羅文接過信之後，把它裝進一個油布製的袋裏，打封，吊在胸口……這一係列動作正是一個送信員的專業操作手段，充分體現了羅文完成工作時所具備的專業技能。在企業中，具有良好態度的人確實有，但是往往由於缺乏專業化手段的操作，最後不能出色地執行任務。因此，企業要提高員工的執行力，就必須加強對員工專業技能和專業化操作手段的培養，這是成功的必經之路。
3.結果方麵：須提供滿意答卷
企業管理一定要以任務傾向為主導，關鍵是要看員工能否完成任務，能否交出滿意的答卷，實踐是檢驗真理的唯一標準。
現代企業需要的執行者，不僅是那些無論老板是否在辦公室都努力工作的人，更是那些能夠“把信交給加西亞”的人。他們靜靜地把信拿去，不顧一切地把信送到，而不會提出任何愚笨的問題，也不會存心隨手把信丟進水溝裏。這種人永遠不會被解雇，因為他們永遠是企業最需要的人才。
不要繼續等到明天
“拖延症”就是做事能拖則拖，不能拖也拖，知道後果不妙卻明知故犯，最終搞得自己狼狽不堪。這並非醫學意義上的一種病症，卻正危及不少人的工作和生活。可以說，拖延已經日益成為有效執行的重要阻礙，人們習慣於拖延，團隊的執行力因此而大打折扣。
觀察你身邊的那些員工，明明手頭有正在進行的項目，但他們好像在等什麽，好像還在準備什麽。他們似乎在等待別人的幫助，或者是等待問題自動消失……拖延症已經成為團隊成員身上的“頑疾”。
首先需要明白，無論如何拖延，問題依然會存在，等到自己覺察到的時候，往往已錯過了順利解決問題的時機。在任務麵前，如果總是想：“我應該去麵對它，但現在對付它還為時過早”，那麽，“拖延”將會最終斷送員工的前程和團隊的發展。
小郭工作5年來，不僅沒有得到晉升，反而麵臨著失業。是什麽導致了他麵臨這樣的境遇？
剛進公司的小郭是個非常有競爭優勢的年輕人。頂著名牌大學畢業生的光環，但是，他來到這家公司後，發現現實與自己的理想有偏差，對工作、公司都產生了抵觸情緒。他覺得自己的學曆比別人高，能力比別人強，卻屈尊在小公司裏，於是終日渾渾噩噩，有問題也不積極去解決，能拖則拖。
更讓同事們不能容忍的是，他總是仗著資曆老，在緊急的項目麵前不緊不慢的，“別著急啊，這個工作我做了幾年了，兩天就完了。現在沒興趣，過幾天再說吧。”在小郭的拖延中，很多問題都得不到解決，和他一組的同事卻因為他一起受到了公司的懲罰。
同事們不願再與他協作，上司也對他有了看法。而小郭卻沒有意識到自己的問題，對待工作仍改不了拖延的毛病。5年來，小郭完成的項目屈指可數。
如果選擇拖延，選擇現在不做，也許就等於選擇了永遠也不做。“溫水煮青蛙”就能說明這個道理。這種情形也發生在我們身上，我們常常安於現狀，習慣於在接到任務的時候能拖則拖，不到緊急關頭不願意有所行動，等到時間越來越長，到最後錯過了最好的行動時機，就如置身於水深火熱之中，苦不堪言，工作業績也一塌糊塗，什麽事情也幹不成。
具有高效執行力的員工，會想盡辦法快速完成任務。對員工來說，最理想的狀態是任務在昨天完成。對領導交代的工作，要在第一時間處理，爭取讓工作早點瓜熟蒂落，讓領導放心。
千萬不要把昨天就能完成的工作拖延到今天，把今天能完成的工作拖延到明天。最好不要等到領導開口，說那句“你什麽時候做完那件事”時，才匆忙呈上自己的工作，在慌亂中執行，定會在執行效果上大打折扣。
比爾·蓋茨說：“過去，隻有適者能夠生存；今天，隻有最快處理完事務的人能夠生存。”因此，對於一名優秀的管理者來說，“立即就辦”是唯一的選擇。
李·雷蒙德是工業史上最聰明的CEO，是洛克菲勒之後最成功的石油公司總裁——他帶領埃克森·美孚石油公司繼續保持著全球知名公司的美譽。
有一次，李·雷蒙德和他的一位副手到公司各部門巡視工作。到達休斯敦一個區的加油站的時候，李·雷蒙德卻看見油價告示牌上公布的還是前一天的數字，並沒有按照總部指令將油價下調5美分/加侖進行公布，這讓他十分惱火。
李·雷蒙德立即讓助理找來了加油站的主管約翰遜。遠遠地望見這位主管，他就指著報價牌大聲說道：“先生，你大概還熟睡在昨天的夢裏吧！因為我們收取的單價比我們公布的單價高出了5美分，我們的客戶完全可以在休斯敦的很多場合貶損我們的管理水平，並使我們的公司成為笑柄。”
意識到問題的嚴重性，約翰遜連忙說道：“是的，我立刻去辦。”
看見告示牌上的油價得到更正以後，李·雷蒙德麵帶微笑說：“如果我告訴你，你腰間的皮帶斷了，而你卻不立刻去更換它或者修理它，那麽，當眾出醜的隻有你自己。”
也許加油站的主管約翰遜認為，當天的油價即使在當天換也來得及。但是商業環境的競爭節奏正在以令人眩目的速度快速運轉著，執行力就是“現在就辦”，而不是“再等一會兒”。
以最快的反應速度去開始一項工作是保持恒久競爭力不可缺少的因素，也是唯一不會過時的本領。在競爭激烈的市場環境中，要讓團隊保持穩定甚至常勝的優勢，就必須奉行“立即就辦”的執行理念，千萬不能在拖延中虛耗生命。
世界上有許許多多的人都因拖延而一事無成，拖延已經嚴重影響到團隊的發展。麵對工作時，不提出任何問題，不表示有任何困難，以最快的時間用最好的質量立即就辦，這才是優秀團隊的執行力。
養成“沒有任何借口”的習慣
很多人都是找借口的專家，他們常常把本應前天該完成的事情拖延到後天，這是一種很壞的工作習慣。對打造優秀執行力的團隊來說，借口最具破壞性，也是最危險的惡習，它使人喪失進取心。
很多人擅長找出多種理由來辯解為什麽事情無法按時完成，而對促使事情完成的方法想得少之又少。殊不知，許多簡單的事情正因此變得複雜，許多本可以成功的事情將因此變得毫無希望。
著名的美國西點軍校有一個長久流傳的傳統，遇到學長或軍官問話，新生隻能有四種回答：
“報告長官，是。”
“報告長官，不是。”
“報告長官，沒有任何借口。”
“報告長官，我不知道。”
除此之外，不能多說一個字。
新生可能會覺得這個製度不公平，如軍官問你：“你的腰帶這樣算擦亮了嗎？”你當然希望為自己辯解，如“報告長官，排隊的時候有位同學不小心撞到了我”。但是，你隻能有以上四種回答，別無其他選擇。
“沒有任何借口”是美國西點軍校200年來奉行的最重要的行為準則，是西點軍校傳授給每位新生的第一個理念。它激勵學員想盡辦法去完成任何一項任務，而不是為沒有完成任務去尋找借口，哪怕是看似合理的借口。秉承這一理念，無數西點畢業生在人生的各個領域取得了非凡的成就。
“沒有任何借口”看起來似乎很絕對、很不公平，但是隻有把“沒有任何借口”銘記在心，才能有一種毫不畏懼的決心和堅強的毅力，有一股保證完成任務的執行力，然後在限定的時間內把握每分每秒去完成任務。
麵對尚待解決的問題，不是一味去找借口，而是積極主動地尋找方法，將自己需要執行的任務迅速完成。
王偉是一家公司的總經理助理，管理著辦公室的工作。有一次，王偉安排業務員負責標書製作。當業務員拿回招標文件之後，王偉安排她在27號之前完成，因為招標將在30號進行。除了業務員的路上時間之外，王偉還預留了一天的應急時間。結果呢？28號上午，王偉沒有見到標書，打電話問業務員，她說：“還沒有做好呢！隻剩下一個產品效果圖了，正在處理。”王偉很著急地說：“那你抓緊時間，上午必須完成。”當時，王偉並沒有批評她，怕影響她工作。
事後與她就這一問題進行溝通時，王偉問她：“為什麽沒有在27號之前完成？你說時間太緊張，但我們的作業規程裏邊的標書的完成時間是你自己根據實際情況承諾的。就算這份標書內容多，比較特殊，那你為什麽沒有提前向我解釋並尋求幫助呢？”剛開始，她還找各種借口，但到最後，她還是認識到了自己的錯誤。
許多借口總是把“不”“不是”“沒有”與“我”緊密聯係在一起，但實際上其背後的實質就是拖延時間。無論你是誰，再妙的借口對於事情本身也沒有絲毫的用處。
假使你拒絕任何借口，把自己全身心地投入向目標努力的行動中去，你就會積極思考改進工作、提高效率的方法，這樣就能及時地完成任務。
對於不找借口的優秀員工來說，奮力拚搏是唯一的工作方法，即使上司不在，他們也不容許自己有絲毫的懈怠。他們不會對自己說“我還是拖延一下吧”，而是要求自己全力以赴，不達目的誓不罷休。他們始終以百米賽跑的速度馳騁在職場的跑道上，為完成目標做最後的衝刺。
要想從根本上克服找借口、拖拉的弊病，可以從以下幾個方麵入手：
（1）在行動之前，如果時間允許，要反複冷靜地思考，給自己充分思考問題的時間；
（2）一旦做好心理準備，就立即行動，遲疑是最大的禁忌；
（3）不要要求自己十全十美，不論心情好壞，每天都要有規律地持續工作；
（4）不要浪費時間，把握住現在。今天的工作絕不拖到明天。商場如戰場，時機很關鍵。隻要你看好了、看準了，你就該下決心趕快行動。
運營的流程：正確地做事
如果管理者能將組織的工作流程化，並且這種流程被大家普遍接納，團隊的執行力將會因此而大大提升。
百度公司總裁李彥宏說，遇到問題多問幾個為什麽，找到根源，並用係統的解決方法去根除它，就可以不斷為組織增強免疫力，從而提升工作效率。
某一天，百度與某跨國企業合作推進一項公益活動，其文字鏈接指向的是合作方官方網站上一個活動的頁麵。但文字鏈接上線不到兩小時，用戶便發現這個頁麵點不開了。負責此項目的負責人十分緊張，不知道到底哪裏出了問題。
查明原因後，他略微鬆了口氣，問題出在合作方，由於低估了百度帶來的點擊量，他們的服務器停機了。負責人當機立斷，發起下線，暫停推廣。
這位負責人就此事給李彥宏發郵件，寫道：“由於××公司的服務器負載量不夠，鏈接已打不開，百度也無能為力，特此申請暫時下線。”當時，李彥宏不在公司，但他很快寫了回信，在“同意下線”後麵追加了一個問題：“下線以後呢？”
負責人收到回信後，很後悔自己沒有把後續的處理寫進去，還讓李彥宏追著問。他趕緊回信：“已經與對方溝通了，等他們調好服務器，測試好了再發起上線，按預定時間將合作執行完。”該負責人對自己的處理還是比較滿意的。
但沒有想到的是，李彥宏又回郵件了。他在郵件中這麽說：“我想了解的不是這次怎麽辦，而是針對這類問題，你們有沒有著手製定一個係統化的解決方案。我們應該對合作方提出多大的服務器準備要求以最大限度地避免再次發生類似情形，以及如果一旦問題再次發生，如何最快地應對？首頁任何一個鏈接每秒鍾的無法點擊都會給億萬用戶帶來不好的體驗，按流程發起下線需要多人審批，審批過程中又有多少人去點擊看到了‘無法訪問’？如果這種合作想繼續，這樣的問題一定會再出現，我們應該用流程來解決共性問題，而不是事到臨頭特事特辦。”
這番話讓這位負責人沉思了好久，此後，他也將自己的管理精力放到流程導向方麵。
有人說，一家企業應該有兩本書：一是紅皮書，稱為戰略；二是藍皮書，即戰術，就是標準作業程序。戰略是作戰指導綱領、框架，可以大而全、高而玄，可是戰術的每個細節，都需要流程化的支持。
流程化告訴我們先做什麽、後做什麽，“有章可循，有條不紊”。這樣看上去有些死板，但對於執行卻是很有效的。而且，無論事情的大小，隻有以認真的態度、規範的方法去研究它、做好它，使它形成係統，才有可能有所成就。
美國戴爾公司運用的直銷和按單生產的執行流程就是它的核心競爭力所在。戴爾的獨到之處在於直接接單生產，優異的執行流程使其發揮出卓越的執行能力。
接單生產是工廠在接到客戶訂單後才開始生產，與其配合的零部件供貨商也是接單生產。等供貨商交貨後，戴爾立即開始組裝，並在裝箱完畢幾小時內就運送出去。這套流程能壓縮從接到訂單到出貨的時間，它讓戴爾與供貨商的存貨都減到最少，和對手相比，戴爾的客戶更能及時地享有最先進的產品。
一個簡化、出色的執行流程意義就在於此。執行流程是影響執行操作性的一大關鍵因素。優秀的執行流程可以縮短執行的時間、簡化執行的環節、減少執行中的摩擦、提高執行的速度和效率。
對於那些穩定性、重複性的重要工作，都可實行流程化管理。
1.設計清晰簡明的執行流程
流程如何設計，與工作的效率和執行力有很大的關係。流程清晰簡明，工作的效率就高，執行力就強；流程複雜煩瑣，工作的效率就低，執行力就差。比如一項重大決策，一家流程清晰簡明的機構可能隻需要10天就可做出，而一家流程複雜煩瑣的機構可能需要半年甚至更長的時間；又比如處理一份重要文件，一家流程清晰簡明的機構可能隻需要3天就可以做出反應，而一家流程複雜煩瑣的機構可能需要10天甚至更長的時間才能做出反應。
可見，流程的優劣嚴重地製約和影響著執行力的發揮。要想提高組織的執行力，必須以清晰簡明為原則，設計合理的工作環節與銜接程序。
2.流程量化
流程量化是製定流程的核心部分，是確保流程有效性的基本方法和必要環節。
依據標準對執行的現狀與未來期望進行量化，從而確定執行的時間、執行的速度、執行的成本、執行的收益等量化指標，這樣便於執行的評估和考核。
3.流程標準化
流程標準化是通過設計一個標準的流程，把它作為現狀的判定標準，以達到改變現狀和提高效率的目的。包括流程具體步驟的確定、步驟中采用的方式的確定等。這個標準並不是一成不變的，在運行一段時間以後，對它進行有效性分析，再加以改進。
流程標準化的好處在於便於按照標準開展工作，避免執行的盲目性，降低因沒有標準而造成的執行力流失。
4.優化流程
複雜的流程將嚴重影響執行的速度和工作的效率。複雜的流程就像複雜的製度一樣，隻會成為行動和速度的負擔和累贅。因此，組織必須簡化流程，進行流程優化。流程優化的最終目標是機構調整、減員增效，使流程有利於快速行動。
從以上四個方麵入手，可以使工作流程更加科學與合理，從而讓企業的執行力和工作效率得到極大提高。
執行重在到位
在數學中，100-1=99，而在企業管理中，如果執行不到位、落實不徹底，企業遠大的戰略、優秀的產品和技術都會成為虛無，最終導致100-1=0。
沒有到位的執行，組織的各種規章製度就無法得到真正落實，再好的決策、再好的戰略也隻能是一種幻想、一個泡影，組織的目標最終也無法完成。簡言之，製度再多再細，如果執行不到位，一切都等於零。高效的執行力已成為當今企業效率之源、成功之本。
很多管理者都會遇到這樣的問題：絞盡腦汁得到了一個好的項目，但執行過程卻出現岔子，最後隻好把利益拱手讓人。
強調執行到位，就是要求將工作做到100%。在工作中應該以最高的標準要求自己，能完成100%，就絕不隻做99%，盡可能地把工作做得比別人更快捷、更準確、更完美。
團隊執行力的關鍵在於是否執行到位，否則就跟沒有執行並無二致，甚至白白浪費了人力、物力、財力。一個優秀的員工，不會輕易說“我已經做到位了”，而是要求自己的每次任務都能做到不打折扣。
在執行的過程中，如果每個人都打點折扣，由上到下傳達一項任務，一個人差10%，下一個人又差10%，這樣傳下去，這項任務最終恐怕就麵目全非了。以10人團隊為例，如果每個人都隻做到90%，那麽，0.9×0.9×0.9……×0.9=0.3486！即使是其中的一個環節沒有做到位、做徹底，也會給企業造成損失。
有位廣告部經理曾經犯過這樣一個錯誤，由於在審核廣告公司回傳的樣稿時不夠仔細，在馬上要發布的廣告中弄錯了一個電話號碼——服務部的電話號碼被廣告公司打錯了一個數字。就是這麽一個小小的錯誤，給公司帶來了一係列的麻煩和損失。
後來，因為一連串偶然的因素，他發現了這個錯誤，他不得不耽誤其他的工作時間並靠加班來彌補。同時，還讓上司和其他部門的同事陪他一起忙了好幾天。幸好錯誤發現得及時，否則造成的損失會更大。
從上麵的案例可以看出，執行不到位會影響整個項目的進度，有時甚至會功虧一簣，然後還需要重新返工，不僅會造成資源的浪費，還會造成企業時間成本和人力成本的增加。
做事到位的人，永遠把每項工作都做到最好；而做事不到位的人，永遠是做得差不多就行。一位知名演員接受采訪時曾說，“差不多”其實就是成功與失敗的區別。每個人都應時刻謹記“做到100%”。
某公司原本要把一個大項目交給兩家公司去做，於是要求兩家公司準備好資料遞交給他們審核。
其中一家公司的董事長讓經理將公司資料準備齊全，並在當天下班前將資料分別用傳真以及快遞的方式交給客戶，並將客戶企業的地址及電話抄給了總經理。總經理接到命令後便交給市場部主任，要求市場部負責完成此項任務。市場部主任吩咐部門業務骨幹孫曉來跟進此事。恰好孫曉有事，他準備好資料後，便吩咐新入職的王華在主任審核完資料後幫忙將材料傳真給客戶，並將材料用快遞寄給對方。由於王華自己不會發傳真，於是請行政部的李紅幫忙傳，自己則去聯係快遞公司發快遞。結果，由於李紅在傳真時正好趕上對方傳真機沒紙了，而王華在寫快遞單時又把公司電話寫錯了，快遞被延遲運送，客戶沒有及時收到資料，因此取消了與公司的合作。
另一家公司接到項目後，董事長則指定讓市場部主管親自負責，並要求他時時追問，主管很快安排好資料發了過去，為了確保準確傳遞，發出文件後，主管在當天又打了電話向對方確認。由於該公司員工做事認真、到位，獲得了客戶的整個項目。
俄國作家列夫·托爾斯泰說：“如果你做某事，那就把它做好；如果不會或不願做它，那最好不要去做。”摒棄差不多的思想，將每件事情都做到100%。接受一項任務，就要下定決心把它做好，做到位，做出結果，這樣才可能取得成功。
其實，隻要端正工作態度，遵循“做對、做全、做實、做細”的原則，提升團隊的執行力並不難。
1.做對
就是對症下藥，執行必須有明確的目標，並按標準執行，否則就可能偏離執行軌道，導致不合格的結果。所有的工作做到有的放矢，一步到位，第一次就把事情做對。
2.做全
任何工作，能做到100%就絕不隻做99%。培養周密細致的工作作風，一些細小的地方往往能影響整個執行的質量。
3.做實
工作不追求結果是談不上有執行力的。在工作實效上下功夫，不務虛功，做一個真正的實幹家，而不是語言上的巨人、行動上的矮子。
4.做細
必須注重工作中的細節，力求細節之處的完善。注重細節，是把事情做到位的重要環節。