英雄不問出處
有些管理者還停留在過去的思維上，用人時總是學曆查三代，而不是看個人的能力，由此導致團隊存在較嚴重的官僚作風，團隊的發展也總是不溫不火。
作為管理者，要求“英雄不問出處”，重用人才不是選美、不是比拚高學曆，隻要能為團隊所用，隻要能為團隊貢獻自己的力量，就應該不拘一格選聘他。
在當今的人才市場上，用人企業處於買方市場，表麵上似乎不愁招不到人，於是不在應聘者的真才實學方麵下功夫，而是似是而非、額外地附加了一些標準，使大量的人才難以脫穎而出。諸如“學曆查三代”“招男不招女”等各種歧視層出不窮，或許一些是偏見，或許一些是經驗。
“英雄不問出處”，要求人才確實擁有真才實學，團隊能夠用得上、能切實發揮作用。一些限製條件對吸引人才未必會有很大的作用。
某家信息技術公司的老板認為唯有高學曆人才才有保證，該公司從最高領導層到普通員工基本上都是“211”高校畢業的，但後來因為一件事讓老板的理念有了些改變。
在一次招聘會上，有一個非重點高校畢業的學生前來應聘。本來這樣的人員根本不在考慮之列，但為了尊重對方，麵試官還是與這位學生做了一個簡單的溝通。沒想到，在溝通的過程中，麵試官覺得這位應聘者態度好、專業知識紮實、目標明確、善於思考和總結，而且思路比較開闊。
經過考慮，麵試官決定把這個人才推薦給老板。老板一看到這個學生的簡曆，就說不行，因為畢業院校不是“211”高校。但麵試官一再強調這個同學的優勢，老板最終決定給這個同學一個機會。
該同學後來在工作中的表現，證明自己當初的確沒被看錯。他內心深知自己不是從重點高校畢業的，更加珍惜這個來之不易的機會，平時加倍努力。而且在自己的工作完成之餘，還非常樂於幫助其他同事，和同事們相處得很好。他也敢於把自己的想法說出來，不怕出錯。經過一段時間的磨煉，他成了部門的骨幹力量。
從此以後，公司的管理者們再也不迷信隻招收重點高校畢業的大學生了，老板也覺得隻要符合公司錄用條件，更希望有不同風格的新鮮血液加入自己的團隊中。
百度公司董事長李彥宏在人才選拔的判斷標準上，有三個“不重要”和三個“重要”，即你是什麽背景不重要，你是不是新員工不重要，你以前是不是犯過錯誤也不重要；重要的是你是否符合百度文化，是否能力出眾，是否有學習的心態。
在經營企業的過程中，阿裏巴巴的創始人馬雲經常強調隻要普通人才，隻要合適的人才。英雄不問出處，隻要是優秀的人才，都能為己所用。
馬雲說，自己曾經在用人上犯過一些錯誤。比如在創業早期，阿裏巴巴請過很多“高手”，一些來自500強大企業的管理人員也曾加盟阿裏巴巴，結果卻是“水土不服”。他打比方說，這就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上一樣，最終還是飛不起來，那些職業經理人管理水平確實很高，但是對阿裏巴巴來說卻不合適。在闡述了企業必須用對人的道理之後，馬雲接著強調了團隊自身提高的重要性。馬雲從不否認那些職業經理人的管理水平，他們就如同飛機引擎一樣，能夠帶動整架飛機翱翔藍天。但如此高性能的引擎就適合拖拉機嗎？對此，業界高手們講得頭頭是道，但結果卻是講起來全對、幹起來全錯。
經過這一折騰之後，馬雲開始重視企業發展中人才隊伍的自身成長問題，並將自己的觀念融入企業的人才製度裏去。2005年，阿裏巴巴第一次組織了一場大規模的校園招聘，對此馬雲表示：如果放在幾年前，公司是肯定不會招聘應屆畢業生的。因為他總認為應屆畢業生沒有受過什麽委屈，太浮躁、易變，跳槽的可能性特別大。出於這種想法，馬雲認為最好的機會就是不給機會。但經過幾年的耳濡目染，馬雲的這種成見已慢慢發生了改變。他發現應屆畢業生其實也有很多優點：應屆生都是一張白紙，容易接受新事物，成才概率相對比較高。馬雲舉例：阿裏巴巴現在有兩個剛畢業兩年的員工，由於工作業績突出相繼得到了提拔，目前手下都管著上百號人。
馬雲表示，應屆生隻要夠踏實，依然是企業需要的人才。如果一個年輕人今天和他說要做什麽，三年後依然說要做這個，而且堅持在做，那他本人就一定要給這個年輕人機會。
2000年，金庸給馬雲題了一幅字：“善用人才為大領袖要旨，此劉邦劉備之所以創大業也。願馬雲兄常勉之。”馬雲將它掛在自己辦公桌的前麵，以此來時時提醒自己要重視人才。他說：“掛在辦公桌前麵，這是給自己看的，掛在後麵是給別人看的。”
不拘一格招人用人，那些看似平凡的人不一定比那些出身名牌大學或擁有工作經驗的人能力差。真正的人才並不在於學曆的高低或是經驗的多少，而在於他是否適合企業未來的發展、是否能夠做出業績、是否善於與眾人協作形成強大的合力。
對於一個團隊來說，能為團隊做出自己紮實貢獻的人，就是團隊需要的人才。因此，管理者在選拔人才時切不可一味追求高學曆和高智商，而要善於“不拘一格降人才。”
切不可以貌取人
俗話說，人不可貌相，海水不可鬥量。有人習慣於以貌取人，戴著有色眼鏡去看人，這終究會讓自己的團隊錯過優秀的人才。
三國時期的謀士龐統相貌醜陋，但很有才能。他去拜見孫權，要效力於東吳。孫權本來是個愛才的領袖，但是一看到龐統相貌醜陋，就不太喜歡他，又看他性格傲慢不羈，更加對他沒有好感。最後，他把與諸葛亮齊名的曠世奇才龐統拒之門外，魯肅苦勸也無濟於事。
為什麽孫權不喜歡龐統？因為龐統長得醜，這是不可忽視的重要原因。
有研究表明，長相好看的人比相貌平平的人掙的錢更多，擁有的工作更讓人羨慕；而相貌平平的人比相貌醜陋的人又會好一些。一項調查發現，好看的人比醜陋的人掙的錢要多75%。同樣的背景下，漂亮的申請者比相貌平平的申請者贏得更高職位的概率要高。
西方學者的研究表明，法官在執法如山的法庭上給犯人判刑時，也難以逃脫外貌對判斷的影響，有時判決的結果令人震驚：罪行相同的盜竊犯中，外貌漂亮的被判決刑罰要比不漂亮的輕。不過，對於詐騙犯判刑的情況卻不是如此。法官們似乎認為，越漂亮的詐騙犯越危險，越應該重判。
但是，團隊管理者必須克服這一人性弱點。尤其是在招聘時，應聘者總會有不同的相貌打扮，但很多人在和陌生人打交道時都常常以貌取人，畢竟僅僅憑借簡曆等方麵去了解是不夠的。
所以，我們不能根據一個人的麵貌對一個人定性。以貌取人不能全麵獲得他人的信息，常常會導致高估了他人的能力或貶低了他人的水平。
在現實生活中，很多人缺乏明辨是非的能力，他們往往以貌取人，這樣的態度對自己的發展是極為不利的，也是極為功利的。
秦穆公對伯樂說：“你的年紀大了，你能給我推薦相馬的人嗎？”伯樂說：“我有個朋友叫九方皋，這個人對於馬的識別能力，不在我之下，請您召見他。”穆公召見了九方皋，派他去尋找千裏馬。三個月以後九方皋返回，報告說：“已經找到了，在沙丘那個地方。”穆公問：“是什麽樣的馬？”九方皋回答說：“是黃色的母馬。”
穆公派人去取馬，卻是純黑色的公馬。穆公很不高興，召見伯樂，對他說：“你推薦的人連馬的顏色和雌雄都不能識別，又怎麽能識別千裏馬呢？”伯樂長歎道：“九方皋所看見的是內在的素質，發現它的精髓而忽略其他方麵，注意力放在它的內在而忽略它的外表，關注他應該關注的，而不去注意他不該注意的，像九方皋這樣的相馬方法，是比千裏馬還要珍貴的。”穆公試了試馬，果然是千裏馬。
九方皋相馬，注重馬的內在本質，而不注重馬的外形，所以能選出天下難得的駿馬。與陌生人交往時，我們難免會注重第一印象，而一個人的外貌給我們留下的印象最深。所以我們常常會犯以貌取人的錯誤。
其實，可以想一下，麵對熟悉的人和陌生人，你會有什麽不同的表現？你肯定會說，和熟悉的人在一起就無話不談，而與陌生人談話卻感到很困難。這是什麽緣故呢？
對於陌生人，一般人們都抱持一種禮貌的態度，並且在萍水相逢時有效地與陌生人交談溝通，盡量避免自己陷入以貌取人的境地中。
練就慧眼識人的本領
“知人者智，自知者明”，這句古訓高度概括了識人的重要性。管理工作的起點本質上是人而非事，因為一切管理活動，最終都會歸結到人身上。
人才是團隊發展的基礎，對於管理者而言，用人的前提是識人，必須練就慧眼識人的本領。
有一則曾國藩慧眼識人的故事。
李鴻章推薦三個人去見曾國藩，碰巧曾國藩出去散步，這三人在門口等候。
曾國藩回來的時候，一眼就看到門口有三個人，但他並未動聲色。李鴻章問老師對此三人的評價，曾國藩回答道：“左側之人可用，但隻可小用；右側之人萬萬不可用；中間之人可用，且可大用。”他繼續解釋說：“左側這個人，我看他一眼，他也看我一眼，我再看他一眼，他就把眼皮順了下來，不敢再與我對眼神了。這說明他心地比較善良，但是氣魄不夠展開，所以可用，但隻可小用。右側這個人，當我看他的時候，他不敢看我，當我不看他的時候，他又偷偷地看我，很明顯這個人心術不正，所以萬萬不可用。然而，中間這個人，我看他一眼，他也看我一眼，我上上下下掃他一眼，他又堂堂正正地打量了我一番。說明此人心胸坦**、氣魄寬廣，可用，而且可以大用。”此時，李鴻章恍然大悟。
中間這個人就是被李鴻章重用並成為台灣第一任巡撫的劉銘傳。
曾國藩沒有通過應聘者的衣著、學識來鑒別來人是否人才，而是通過應聘者麵對突發狀況的反應就一眼看穿了其個人素質。
美國微軟公司總裁比爾·蓋茨認為，一個企業家尋找到一個合適的人才，比他的財產增長更讓他激動。他這樣說道：“這個世界上無論任何角落，隻要有哪個人才被我發現，我會不惜任何代價，將其請到我身邊來。”美國惠普公司前老總戴維·帕卡德也十分重視人才的選用，他認為，優秀人才是公司最重要的資產，一家公司要想持續健康地發展，必須下重力氣選人才。
可以說，麵試是人才招聘過程中極其重要的一環，優秀的管理者通過慧眼識人，就能為企業選擇最優秀的人才。
在一次招聘會上，北京某外企人事經理說，他們本想招一個有豐富工作經驗的資深會計人員，結果卻破例招了一位剛畢業的女大學生，讓他們改變主意的隻是一個小小的細節：這個學生當場拿出了兩塊錢。
人事經理說，當時，女大學生因為沒有工作經驗，在麵試第一關即遭到了拒絕，但她並沒有氣餒，而是一再堅持。她對主考官說：“請再給我一次機會，讓我參加完筆試。”主考官拗不過她，就答應了她的請求。結果，她通過了筆試，由人事經理親自複試。
人事經理對她頗有好感，因她的筆試成績最好，不過，女孩的話讓經理有些失望。她說自己沒工作過，唯一的經驗是在學校掌管過學生會財務。找一個沒有工作經驗的人做財務會計不是他們的預期，經理決定收兵：“今天就到這裏，如有消息我會打電話通知你。”女孩從座位上站起來，向經理點點頭，從口袋裏掏出兩塊錢雙手遞給經理：“不管是否錄取，都請給我打個電話。”
經理從未見過這種情況，問：“你怎麽知道我不給沒有錄用的人打電話？”“您剛才說有消息就打，那言下之意就是沒錄取就不打了。”
經理對這個女孩產生了濃厚的興趣，問：“如果你沒被錄取，我打電話，你想知道些什麽呢？”“請告訴我，在什麽地方我不能達到你們的要求，在哪方麵不夠好，我好改進。”“那兩塊錢……”女孩微笑道：“給沒有被錄用的人打電話不屬於公司的正常開支，所以應該由我付電話費，請您一定打。”經理也笑了：“請你把兩塊錢收回，我不用打電話了，我現在就通知你：你被錄用了。”
有人問：“僅憑兩塊錢就招了一個沒有經驗的人，是不是太感情用事了？”經理說：“不是。這些麵試細節反映了她作為財務人員具有良好的素質和人品，人品和素質有時比資曆和經驗更為重要。第一，她一開始便被拒絕，卻一再爭取，說明她有堅毅的品格——財務是十分繁雜的工作，沒有足夠的耐心和毅力是不可能做好的；第二，她能坦言自己沒有工作經驗，顯示了一種誠信，這對搞財務工作尤為重要；第三，即使不被錄取，也希望能得到別人的評價，說明她有反省力，她可以不把每項工作都做得很完美，我們能接受失誤，卻不能接受員工自滿不前；第四，女孩自掏電話費，反映出她公私分明的良好品德，這更是財務工作不可或缺的。”
在招聘的過程中如果識人不慧，糟糕的結果是什麽？把本來合適的應聘者放走了。那比這個更糟糕的結果是什麽？是把能力不合適的求職者選進了自己的團隊。由此可見，管理者識別人才的能力有多重要。
假如你想成為立於不敗之地的領導者，你首先應是用人的高手。人才是團隊發展的第一利器，管理者重用一個人才就有可能搞活一個團隊。將選人放在第一位，“選對人”比“做對事”更為重要。
在“賽馬”中“相馬”
相傳堯帝為部落聯盟的首領時，要求各部落首領推舉繼承人，大家推薦了舜。舜出身民間，為了考察舜，堯把自己的兩個女兒嫁給舜，以觀察他怎樣治家；又叫幾個兒子和舜一起生活，以觀察他怎樣待人接物，最後又讓舜管理國家事務。這樣考驗了舜三年後，堯十分滿意。堯死後，傳位於舜。舜勵精圖治，全國呈現出一派欣欣向榮的景象。
舜老後，用同樣的方法考驗禹，經過治水考驗，禹成為繼承人。
堯、舜帝考察人才的方式，就是在實踐中考察人才的方式。因此，經考察後選擇出來的繼承者的確德才兼備，將天下治理得井井有條、欣欣向榮。
這就是所謂的在“賽馬”中“相馬”，幫助團隊找到最合適的人才。任何競賽的背後，都是對參賽者實力的考察，也是參賽選手實力的證明。唯有實力高人一等，才能拿到冠軍。
不單純用“相馬製”，這是因為，管理者不會總能看準人才，看走眼的時候也非常多；管理者的精力有限，不可能給特別多的人才表現的機會。在相對標準的錄用方法下，管理者招聘到的員工需要在實際工作中采取“賽馬製”，讓“千裏馬”脫穎而出。
真正的實力派選手從來不懼怕比賽，唯有比賽，才能表現出自己的實力。但是，有能力卻不去做，就相當於能力沒有發揮，其結果無異於沒有能力。在企業中選用人才同樣如此，人才的判定不僅僅看一個人有沒有能力去做某件事，還要看他是否情願去做。人才的選拔是動態的比較過程，而非靜態的衡量過程。
在“賽馬”的過程中“相馬”，實踐才是檢驗人才的最重要標準。所以，在挑選人才的時候，不應該僅僅是“賽馬”，能力測試是一個“賽馬”的過程，而心態檢驗是相馬的過程，在“賽馬”中“相馬”，才會選擇最適合的人才。“千裏馬”不僅是“賽”出來的，還是“相”出來的。
但現實中有些“伯樂”因受知識、經曆、素質的局限，選中的非但不是“千裏馬”，反而是“病馬”“劣質馬”！由此，海爾集團提出了“‘相馬’不如‘賽馬’”，即選拔人才不能僅靠印象、感覺去“相馬”，要像“賽馬”一樣，讓員工在實際的崗位上、工作中競爭，最終脫穎而出的才是人才。
海爾集團的用人理念是“人人是人才，‘賽馬’不‘相馬’”，你能夠翻多大跟頭，就給你搭建多大的舞台。海爾集團的人力資源開發自一開始就嚴格遵循這一理念，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是研究發揮人員潛能的政策和機製。在海爾，各類招聘方式的運用，為“賽馬”提供了一個舞台。
當員工被海爾錄取後，並不是就萬事大吉了。對於剛入廠的新員工來說，工作不是給他分配的，而是通過競爭獲得的。新員工報到後會接受半年的培訓，培訓合格後，全部崗位競爭上崗。集團將組織一次大型的內部招聘會，新員工可以根據半年來自己對企業的了解和對自己的了解，結合自己的職業生涯設計，選擇合適的崗位報名應聘。此舉對集團內的各個事業部和新員工都起到了很好的促進作用。對各個事業部來說，他們會創造更好的競爭氛圍，以吸引優秀的人才；對新員工來說，需要更好地完成培訓和實習，為競爭適合自己的崗位增加砝碼，同時也有了更多選擇的空間。
同時，在海爾，每周都會有一次內部人才流動招聘會，綜合業績排序前30%的員工都可以競爭報名，應聘相應的崗位。正如海爾的理念：“拆掉企業內部的牆，把企業經營成一條快速流動的河”。
經過海爾內部的平等競爭，有能力的新人很快就能實現自我價值，人才也能很快就被“賽”出來。“賽馬”比“相馬”在用人機製上有著無法比擬的優勢，並保證人才輩出。由此可知，企業最可信賴的人才選拔方式，就是在實踐中觀察、發現和培養人才。
當然，在“賽馬”中“相馬”，這種方式需要漫長、持續、穩定、艱苦的努力，但是因為它依賴的是一貫的業績和可靠的行為，所以是最值得信賴的。
因此，在選用人的過程中準確識人，並在實踐中考察人，兩種方式並舉，既要“相馬”又要“賽馬”，才能得到最合適的人才。
尋找團隊的“潛力馬”
“伯樂相馬”的故事經久流傳，就是“千裏馬常有，而伯樂不常有”，不少人才都發出這樣的慨歎。
從千千萬萬的人中選聘合適的人，對管理者而言並不是一件輕鬆的事情。雖然每年的畢業生數以萬計，勞動力市場仍然是供大於求，但真正找到自己中意的人才恐怕要費一番周折。
作為對團隊發展負責的管理者，必須尋覓和識別優秀的人才為己所用。曆史上的“伯樂”是怎樣做的呢？
春秋時期的孫陽對馬的研究非常出色，人們便稱他為伯樂。
一次，伯樂受楚王的委托，購買能日行千裏的駿馬。伯樂跑了好多地方，沒發現中意的良馬。一天，伯樂從齊國返回，在路上看到一匹馬拉著鹽車，很吃力地在陡坡上行進。馬累得氣喘籲籲，每邁一步都十分艱難。伯樂對馬向來親近，不由走到跟前。馬見伯樂走近，突然昂起頭來瞪大眼睛，大聲嘶鳴，好像要對伯樂傾訴什麽。伯樂立即從聲音中判斷出，這是一匹難得的駿馬。
伯樂對駕車的人說：“這匹馬在疆場上馳騁，任何馬都比不過它，但用來拉車，它卻不如普通的馬。你還是把它賣給我吧。”
駕車的人認為這匹馬實在太普通，拉車沒氣力，吃得又多，還骨瘦如柴，毫不猶豫地同意賣給伯樂。伯樂牽走了這匹馬，來到楚王宮，拍拍馬的脖頸說：“我給你找到了好主人。”這匹馬抬起前蹄，引頸長嘶，聲音洪亮，如大鍾石磐，直上雲霄。楚王聽到馬嘶聲，走出宮外，看到馬瘦得不成樣子，有點不高興。
伯樂說：“這確實是匹千裏馬，不過拉了一段車，又喂養不精心，所以看起來很瘦。隻要精心喂養，不出半個月，一定會恢複體力。”
楚王一聽，將信將疑，不久之後，馬變得精壯神駿。楚王跨馬揚鞭，但覺兩耳生風，片刻之間已跑出百裏之外。
管理者要做一個知人善任的伯樂，就要學習伯樂“識馬”的能力。作為“伯樂”，要具備“相馬”的技能，需要從無名之輩中發現賢才，從石頭堆裏尋到珍寶，善於發現那些有發展潛力的人。
不少優秀的團隊管理者都深諳此道，成為優秀的“伯樂”。鳳凰衛視的選人原則就是“有眼識得金鑲玉”，這裏的“金鑲玉”就是未遇伯樂的千裏馬。鳳凰衛視的管理者正是靠著敏銳的眼光，發現了不少具有潛力、潛質、潛能的人才。
因為在眾人中挑選那些有潛力的員工是一項非常艱巨的任務，管理者要跳出用人識才的誤區，較快地識別應聘者的潛能。
值得注意的是，有發展潛力的人大多是尚未被發現的人才。他們在公開場合獲得表現的機會極少，有潛能的人雖然未曾被人發現，但是他們可能處於成長發展階段，有的甚至處在成才的初始時期。既然是人才，就必然具有人才的先天素質：或有初生牛犢不怕虎的膽略；或有出淤泥而不染的可貴品格；或有“三年不鳴，一鳴驚人”之舉；或有“雛鳳清於老鳳聲”的過人之處。一位善識人才的“伯樂”，正是要在“千裏馬”無處施展潛力之時識別出其與眾不同之處。
怎樣才能找到優秀的人才呢？其實，在我國古代，就已經有人在選賢任能方麵做了一番探索。
春秋戰國時期，魏文侯請老臣李悝對他初步擬定的兩位宰相候選人提出任用意見。李悝表示，宰相是君主的主要助手，應由魏文侯自己而不是別人酌定。他提出了一些參考性衡量標準供魏文侯考察比較，即所謂“識人五視”：
一、居視其所親。看他平時生活起居親近哪些人。因為物以類聚，人以群分。
二、富視其所與。富裕時他是怎麽花錢的。是個人貪圖享樂、花天酒地，還是廣散錢財，招賢納士。
三、達視其所舉。身居高位有權勢時推舉重用什麽樣的人。是個人的酒肉朋友、七姑八姨，還是不論親疏，舉賢薦能。
四、窮視其所不為。交厄運時能否堅守信念，不拿原則做交易。
五、貧視其所不取。處於貧困境地時能否潔身自好，不取不義之財。
通過這些標準選拔上來的人，就是君主所需要的人。
現今，團隊的“伯樂”們如何在人群中搜尋到團隊所需要的人，也必須堅持自己的標準。團隊的規模、行業、發展階段不一樣，所選用人才的標準也不一樣。但毋庸置疑，管理者必須努力尋找團隊的“潛力馬”，使之能發展成為團隊的“千裏馬”。
尊重每個優秀的人才
尊重人才，才能選聘到優秀的人才，這也是不少企業獲得高質量人才青睞的重要原因。
微軟中國研究院首任院長李開複曾說，微軟在大學生中不乏“追求者”，但他從不把向他提交簡曆的學生看作在懇求他。事實相反，他就是為了尋求他們（能夠成為微軟雇員的人）、吸引他們、留住他們、發展他們。所以嚴格來說，是微軟在求他們，而不是他們在求微軟。
在我國曆史上，不少管理者就深諳此道，他們尊重人才，將優秀的人才吸附在自己周圍，最終依靠人才打得天下。劉邦就是這樣優秀的管理者。
韓信是幫助劉邦奪取天下的主要功臣之一，在楚漢戰爭中起著至關重要的作用。但在他被劉邦重用之前，也曾因為得不到重用而出走。據《史記·淮陰侯列傳》及《漢書·韓信傳》的記載，韓信是淮陰人，不僅出身不好，年輕的時候品行也不怎麽好，他唯一的優點就是精通兵法，並且胸懷大誌。
韓信曾投到項梁部下，但都沒有受到重用。一次，韓信由於觸犯軍法而被判處斬刑，同案的十三人均已行刑問斬。輪到韓信時，他抬頭仰視，正好看見騰公，便大聲說道：“漢王不想成就奪取天下的大業了嗎？為什麽斬殺壯士！”
騰公見韓信出言不凡，且相貌威武，便釋放了韓信，免他一死。此後，騰公向劉邦舉薦了韓信，韓信於是被任命為治粟都尉，負責管理全軍的糧餉。韓信對於治粟都尉這個職位並不滿意，覺得自己在這裏沒有用武之地。他思來想去，最終決定出逃，另尋可以實現抱負的地方。
劉邦的宰相蕭何在得知韓信出逃的消息後，立即乘馬去追趕韓信，好不容易把韓信給挽留了下來。在追回了韓信之後，蕭何向漢王劉邦闡述了他極力挽留韓信的原因。他說：
“大王，那些逃亡的將領，都是容易得到的人；至於韓信這樣的傑出將才，普天下找不出第二個來。大王如果是想長久地稱王漢中，韓信確實派不上什麽用場；如果是想爭奪天下，那麽韓信就是和你共商大計的不二人選。”
漢王聽了蕭何的一番陳述之後，恍然大悟，立即派人召見韓信，要將他拜為大將。蕭何趕忙阻攔，並對劉邦說，要想留住像韓信這樣的能人，必須表現出對這個人才的尊重。於是漢王選擇了一個良辰吉日，事先齋戒，為韓信舉辦了一場盛大的拜將儀式，封他為“大將軍”。
這樣一個拜將儀式，不僅顯示了韓信所受封的“大將軍”的地位非常崇高，也讓韓信感受到了自己的價值，從而讓劉邦成功地將他留在了身邊，為日後漢王的稱霸天下獲取了重要的人才儲備。
從這個典故我們看到，有才能的人最大的願望就是發揮自己的才能。作為一個領導者，應該給那些有能力的人最適合的高位，這才是對他們最好的尊重。
如果管理者能禮賢下士，優秀的人才也會感受知遇之恩，為企業的發展盡心盡力。
馮·諾依曼是美籍匈牙利人。1929年，年僅26歲的他接到了美國普林斯頓大學的一封客座教授聘書，並承諾如果他願意留在美國定居，將增加薪金並在一年以後聘他為正式教授，這意味著更加優厚的研究條件和待遇。此時的他，不過是德國漢堡大學的一個兼職講師，不過這並不是因為他水平不夠，恰恰相反，此時的他在學術界已經聲名鵲起。但當時德國的大學學術體係更在乎資曆和行政官員的評價，毫無疑問，博士畢業僅僅三年的諾依曼很難有大的發揮空間。
於是諾依曼欣然接受邀請，遠赴美國，並與愛因斯坦一同成為普林斯頓大學高級研究院的首批教授。在其後來的學術生涯中，他創造性地提出“二進製”和“程序內存”思想，被稱為“計算機之父”，並為美國的經濟建設做出了突出的貢獻。
馮·諾依曼的經曆告訴我們，人才往往會向往更大的發展舞台。所以說，團隊的管理者們在製定招聘吸引人才的戰略時，除了要提供好的福利待遇、優越的工作環境外，更重要的是要能給予人才更大的發展舞台。
而且，管理者在選拔人才時，要注意別被所謂的工作經驗、資曆，或者是別人的評價等外在因素蒙住雙眼，隻有真正地了解每個人才的實力，才不會讓人才白白地從眼前溜走。
一個不懂得尊重人才的團隊是沒有前途的，盡管可能暫時處在發展的黃金時期，但終會因管理者的“有色眼鏡”而吃虧。