弱肉強食是自然界的生存法則，這同樣也是企業生存的法則，所以私營公司要當強悍豺狼，才能生存，才能壯大。
1.企業家也是一個“野心”家
狼是純粹的野心家。狼的血液裏，奔湧著的是狂放的野性；狼的胸腔裏，搏動著的是一顆不安分的心。企業的經營其實和狼一樣，也是完成一個又一個目標的過程。野心在企業發展的過程中，是發展壯大的第一步，沒有野心的企業，隻能在競爭異常激烈的商戰中被淘汰。
古人雲：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下。”意思就是，如果你的目標定得高，得到的往往會低於目標；如果你的目標定得適中，得到的也會低於這個目標許多。拿破侖曾說：“不想當將軍的士兵，不是好士兵。” 美國成功學大師安東尼·羅賓說：“如果你是個業務員，賺1萬美元容易，還是10萬美元容易?告訴你，是10萬美元!為什麽呢?如果你的目標是賺1萬美元，那麽，你的打算不過是能糊口罷了。如果這就是你的目標與工作的原因，請問你工作時會有興奮勁嗎?你會熱情洋溢嗎?”
由此可見，一個私營公司的老板要想把自己的公司做大做強就應該製定高遠的目標，要有野心。如果你有成大業的野心，你就會用成大業的思維去思考，就會用成大業的眼光去看待事物，更會以成大業的姿態去做企業。
企業家就應是一個野心家。海爾總裁張瑞敏就是一個十足的野心家。他曾說：“要麽戰勝狼，要麽被狼吃掉。我們海爾的回答是：與狼共舞，挑戰國際名牌。”
自我國改革開放政策實施以來，國門大開，國際很多名牌大企業紛紛殺入了中國這一廣大市場，與國內品牌爭奪市場份額。
一時眾人皆呼“狼來了”，提出要對民族工業加強保護，張瑞敏則有自己的獨到見解。他認為:民族工業是需要保護，但更需要的是去大力發展。現在關稅壁壘已經基本消除，國家也不可能再給什麽特殊的補貼，即所謂保護已不複存在。要保護民族工業，最好的辦法就是加快發展速度，隻有自身發展了，壯大了，實力增強了，才能更好地保護自己。
在“海爾創業16周年，實現全球營業額406億元發展研討會”上，張瑞敏談到這個問題時說：“我認為應對國外大公司的挑戰，最好的辦法就是成為國際化的公司。既然要‘與狼共舞’，首先自己必須成為狼!如果自己不是狼，那就會被吃掉!也就沒有生存的資格。現在，我們中國的許多企業都認為自己就是羊，把自己擺在弱者的位置上，這就沒有生存資格可言!所以海爾要搭建國際化大企業的框架，成為國際化的大公司。”
“你的心可以創造一個地獄，也可以創造一個天堂，天堂與地獄隻是一念之差。”野心就是一種力求實現自我的個人理想。一個野心壯誌的人做事是與眾不同的，他不會隨波逐流，不會虛耗光陰。因為一旦雄心壯誌浸入他的靈魂，會生成一種改變自我的信念。
信念對於創業者具有重要意義。有人說：成功的欲望是創業和擁有財富的源泉。人一旦擁有了欲望並經由自我暗示和潛意識的激發後形成一種信念，這種信念便會轉化為一種“積極的感情”。它能夠激發潛意識釋放出無窮的熱情、精力和智慧，進而幫助其獲得巨大的財富與事業上的成就。所以，有人把“信念”比喻為“一個人心理建築的工程師”。
做事也罷，經商也罷，誌存高遠，執著追求，是一切成功者的共同特征。成功者的奮鬥曆程告訴我們：沒有遠大的誌向和信念，沒有對理想的執著追求，不可能成就任何事業；隻有堅定自己的信念，樹立人生的遠大誌向，以“不到長城非好漢”的誌向和毅力去艱苦奮鬥，才會有一個輝煌的人生。
物競天擇，適者生存這是萬事萬物都無法逃避的自然法則，事物隻有適應環境才能生存，私營公司也不例外。在積極應對的同時，私營公司都想成功，都想做大做強，那麽作為老板，就應給自己的企業定一個高遠的目標，不斷地激勵員工，提升企業的實力。真正將自己的企業打造成為“狼”，才能做到“與狼共舞”，壯大企業。
沒有壯不大的企業，隻有缺乏“野心”的企業家。
2.隻要有“羊”，就不能讓它跑掉
在狼的骨子裏，有一種狂野、桀驁的性格，它們時時都處於一種興奮的狀態。在自然界，即使是饑餓、寒冷，每一隻狼都充滿著生命的活力。它們始終追尋著一個永不更改的目標——“羊”，緊盯那成群的羊並以迅雷不及掩耳的速度去追而逐之，直至將其聚而殲之而罷休。
任正非曾說，“哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。正是因為有這樣的大氣魄，才使得華為在困境中崛起。做企業辦公司需要的正是這種眼光，這種速度。若沒有獵物我們就去追尋，發現了獵物決不讓它跑掉，這就是狼的精神。不斷地追逐、尋找、發現、追求、獲得，這就是狼的生存法則。我們做企業，無不需要狼的這種精神——發現市場不放過、不舍棄，持之以恒，哪裏有市場我們就要把生意做到哪裏。李嘉誠創立的長江塑膠廠就是一個例證：
1950年夏，李嘉誠通過分析，預計全世界將會掀起一場塑膠革命，而當時的香港，塑料花幾乎是一片空白，於是他創立了長江塑膠廠。
在工廠經營到第7個年頭的時候，李嘉誠開始放眼全球。一天，他在英文版《塑膠雜誌》上讀到一則簡短的消息：意大利一家公司已開發出利用塑膠原料製成的塑料花，即將投入生產並進軍歐美市場。
由此，他立即想到了另一個情況，許多家庭主婦喜愛在室內外裝飾花卉，但她們不懂如何種植嬌貴的植物花卉，而塑料花可以彌補這一不足。
由此判斷，塑料花的市場將是很大的，而且他要搶先占領歐美這個市場。於是，李嘉誠以最快的速度趕到意大利，考察塑料花的生產技術和銷售前景。
在意大利，他先以經銷商的身份進入那家公司的產品陳列室，可是得不到具體的生產工藝和技術。他又想出一個絕招，他在這家公司的下屬廠打工——清除廢品廢料。他和一些技術工人交朋友，從他們口中套知有關技術。這個重要任務完成以後，他又去了解市場行情，認清了這個行業的未來前景。
從意大利回到香港，他就開始行動，搶先生產塑料花，迅速占領並鞏固了香港市場。接著，他開始向歐美市場進軍，這時候，一個重大機遇出現了。
一位歐洲的大批發商看中了李嘉誠公司的產品價格低而找到了他，但他要求李嘉誠找一家實力雄厚的公司和個人進行擔保。李嘉誠找不到擔保人，但他決不放棄。他與設計師一道通宵達旦連夜趕出9款樣品，批發商隻準備訂一種，李嘉誠則每種設計了3款。批發商看了非常滿意，就這樣，在沒有擔保的情況下，李嘉誠簽訂了第一份合同。
從此以後，長江公司很快占領了大份額的歐美市場。塑料花使長江實業迅速崛起，李嘉誠也成為世界“塑料花大王”。
“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”意思是說，用兵之理，貴自神速，乘對手來不及準備，由對手意想不到的道路前進，在他沒有防備的時候進行攻擊，定能取得勝利。這不僅是軍事家的名言，也是商家的警世之語。“以快製勝”是占領市場、擊敗對手的重要競爭策略。
快速行動，像狼抓獵物那樣捕捉商機。企業經營中麵臨著各種機會，隻有迅速行動，才能抓住時機，還可以增加效能。
由幾十位工程師、助理研究員自動離職創辦、靠兩萬元貸款起家的企業——北京四通集團公司，在成立兩年後，營業收入就超過了億元。一條重要經驗就是該公司能夠善於爭取時間，以快取勝，在相同的時間內，能比別人多做許多買賣。該公司創業時，引進了M2024打印機，技術人員夜以繼日地苦幹八天，解決了全部技術問題。與日商合作，從談判到簽約僅用了三天，貨到港口僅十天，從而掌握了主動權。另一家企業也引進了同類產品，與日商談判整整三個月，上報材料加上手稿一大堆，半年時間也未達成協議。
馬克思說過：“一切節約，歸根結底都是時間的節約。”對私營公司的經營者而言，時間就是金錢，速度就是商機。市場競爭，變化是常態，隻有搶在先才能把握商機，慢一步就成了黃花菜，從競爭這個意義上講，任何企業競爭，最終表現一種速度的競爭。搶先占領產品營銷的“製高點”，才能盡收市場風雲變幻於眼底，一覽流通信息之無餘。
贏在速度。
3.物競天擇，適應市場才能生存
在生物進化學之父達爾文的《物種起源》裏麵，總結出所有生物能夠存在並繁衍下去的唯一原因就是可以適應環境的變化，並總結出生物進化的唯一真理——物競天擇，適者生存。
在哺乳動物當中，適應能力最強的要數狼了，狼在對環境的適應能力上更勝其他動物一籌。從寒冷冰封的北極到炎熱難耐的赤道，從終年幹旱的沙漠到濕潤潮濕的雨林，從季風肆虐的海邊到空氣稀薄的高原，到處都有狼生存的足跡。寒冷、饑餓、疾病，甚至人類的屠殺，都沒能讓這個頑強的種族退縮。一旦環境改變，狼往往是最先做出反應的動物，正因為如此，才讓它們成為動物界的強者。
偉大的生物學家達爾文在《物種起源》一書當中明確地提出了“物競天擇，適者生存”的進化論，凡是在自然界生存下來的生物，都是自然選擇的條件下的優勝者。在上億年前，身軀龐大的恐龍曾一度成為統治地球上的生物，在地球上找不到任何一種生物可以與它們抗衡，但是恐龍最後還是滅絕了，永遠地退出了曆史舞台。原因隻有一個：它們不能適應周圍環境的變化。
達爾文的進化論在企業發展當中也同樣適用，企業的發展其實就是一種對市場的適應，私營企業隻要具備像狼一樣的適應環境的能力，才能生存下去，適應市場對每個渴望獲得成功的私營公司來說都是非常重要的，或者說這是必須具備的基本素質。如果一個企業連最基本的適應能力都做不到，隻能是關門大吉了。
孫子曰：“激水之疾，至於漂石者，勢也。”湍急的流水能把巨石衝走，是因為它有勢能；一個企業要發展壯大，除了自身的努力，還必須適應國家的經濟形勢、政治形勢、流行走向等。在商戰中，私營公司適應的好就能脫穎而出，反之，隻能在潮起潮落的商海中被淘汰。
大海的“潮起潮落”，是其本色；市場的“潮起潮落”，是其特征。“商潮”有時是捉摸不定的，毫無規律可言。何時升溫，何時降溫，下一步會出現什麽“潮”，誰也說不清。
商潮像一個圓圈，周而複始，更替出現，昨日的時髦也許正是今天的“老土”。比如，褲腳由闊變細，裙子由長變短，是當今服飾的流行趨勢，但是，一段日子過後，說不定又變得倒回去，逆向成為新潮。
“商潮”雖然孕育著風險，但也孕育著商業機會。“弄潮兒當濤頭立”，在“商潮”麵前，商人不僅要成為迎濤搏擊的勇士，而且要成為觀察分析“商潮”的大師。
下麵這家公司能夠青春常駐、獨領**與其適應商潮分不開。
美國馬特爾公司生產的玩具芭比娃娃，已被喻為玩具世界中的“可口可樂”。它誕生30餘年來，奇跡般地風靡整個世界玩具市場，據統計已銷售了3億多隻，銷售總額高達140多億美元。
該公司一貫堅持開發創新，每年都推出新造型。他們請巴黎著名的時裝設計師為芭比設計服裝，芭比的服裝一度竟成為巴黎時裝的源頭。芭比曾以諸多形象出現過：空中小姐、護士、潛水員、宇航員、企業家、愛護動物者等。芭比能夠風靡天下、經久不衰，其奧秘與它的設計能順應時代的潮流，且常玩常新是分不開的。
玩具一向被認為是生命力短暫的一種商品，往往有些玩具隻能在市場上流行一年左右的時間就被淘汰，而芭比現已流行30餘年，還經久不衰，這與他們能夠把握消費潮流是分不開的。
一個企業要想生存，要想成為本行業的領頭羊，就必須跟著時代的腳步。也就是說，要順應環境。要想順應環境，就需要有商海觀“潮”的本領，需要有超前的思維意識。
環境是一個極其複雜的大背景、大舞台。在這個大環境之中，時代的脈搏、國家的政策、流行趨勢、消費心理、市場的供求等息息相關因素，都會引起市場的變化。無論是國家形勢的大變，還是市場環境的小變，都可能引起企業前途命運的變化，或是給企業帶來發展的機遇或是限製阻礙企業的前進道路。
適應環境突出表現在緊隨時代的步伐，走在時代的前麵。企業要想生存必須隨時代一起發展進步。因為新科學、新技術、新知識、新思路、新觀念等不斷產生，舊知識、舊技術、舊機器、舊觀念不斷被淘汰，如果你的企業還保留在原來的狀態停滯不前，那隻能陷入被淘汰的危險境地。
縱觀古今，博覽世界，那些成功的企業往往能緊握時代的脈搏，與時代並驅同進，因而它們總是引領時代，走在行業的最前列。
“物競天擇，適者生存。”
4.不怕失敗，才能做大做強
狼也許算得上捕獵效率最高的動物了，但它們捕獵失敗的概率仍然很高，大約為90％。可以想象得到，那些沒有經驗的幼狼，失敗的概率會更高，狼群實際上經常處於饑餓狀態。然而，狼隻會在饑餓中變得更加機敏、更加仔細。每一次捕獵，都是小狼磨煉捕食技巧的機會。對小狼來說，失敗就是經驗，它們會把每一次失敗都牢牢記在心裏，以避免再犯同樣的錯誤。它們會在失敗之後，等待下一次機會。對小狼來說，再多的失敗都沒有關係，因為它們還小，還有的是時間成長，還有的是機會成功。在不斷的捕獵中，在殘酷的生存戰鬥中，小狼們就這樣一步步壯大自己，直到成為真正的狼。
“失敗是成功之母”，這是智慧的人類說出的真理，狼群就是這個真理的最卓越的實踐者。
很多人都想創業成功，但是，成功隻屬於那些堅持到底的人，而那些遇到失敗便退縮的人，永遠與成功無緣。創業本身就意味著要開創，而開創的道路總是不那麽順風，總會有許多困難，遭遇失敗也是不可避免的事情。要知道，成功是從失敗中走出來的，沒有失敗，也就沒有成功。隻有不怕失敗才能走向成功。
高爾文是個身強力壯的愛爾蘭農家子弟，充滿進取精神。13歲時，他見到別的孩子在火車站月台上賣爆米花賺錢，也一頭闖了進去。但是，他不懂得，早占地盤的孩子們並不歡迎有人來競爭。他們搶走了他的爆米花，把它們全部倒在街上。
第一次世界大戰以後，高爾文從部隊複員回家，在威斯康星辦起了一家公司。可是無論他怎麽賣勁折騰，產品依然打不開銷路。有一天，高爾文離開廠房去吃午餐。回來隻見大門上了鎖，公司被查封，他甚至不能夠進去取出他掛在衣架上的大衣。
1926年他又跟人合夥做起收音機生意。當時，全美國估計有3000台收音機，預計兩年後將擴大100倍。但這些收音機都是用電池作能源的。於是他們想發明一種燈絲電源整流器來代替電池。這個想法本來不錯，但產品還是打不開銷路。眼看著生意一天天走下坡路，又要停業關門了，但高爾文通過郵購銷售辦法招徠了大批客戶。他手裏一有了錢，就辦起專門製造整流器和交流電真空管收音機的公司。可是不出3年，高爾文依然破了產。此時他已陷入絕境，隻剩下最後一個掙紮的機會了。當時他一心想把收音機裝到汽車上，但有許多技術上的困難有待克服。到1930年年底，他的製造廠的賬麵上淨欠了374萬美元。在一個周末的晚上，他回到家中，妻子正等著他拿錢來買食物、交房租，可他摸遍全身隻有24美元，而且全是賒來的。
然而，一次次的失敗沒有打垮高爾文，他一次次地從摔倒的地方重新爬起來，經過多年的不懈奮鬥，他走向了成功，他擁有了腰纏萬貫的財富，他蓋起的豪宅就是用他的第一部汽車收音機的牌子命名的。
通向成功之路並非一帆風順，有失才有得，有大失才能有大得，沒有承受失敗考驗的心理準備，闖不了多久就要走回頭路。
大多數人都是在失敗的信號來臨時便放棄希望，止步不前，甚至一點征兆都沒有就已灰心喪氣。而且，有很多人在受到僅一次失敗的打擊後便丟盔棄甲。傑出的人物就不是這樣，他們總是在失敗之後鼓起更大的熱情和幹勁。
你不妨檢查一下自己的失敗，看看自己是否有領導才能：對失敗能否做出堅定的反應。
如果在連續3次之後你還能頑強不息地奮鬥，那麽你就不必懷疑自己在選定的領域內可能成為一位傑出人物。
如果在連續12次失敗之後你還躍躍欲試，這說明，天才種子已經在你的心田裏發芽成長，銀行家的格言是：破產20次的人，是可以信任的。
俗話說：不經一番寒徹骨，哪得梅花撲鼻香。在自我創業的道路上，總是充滿了各種考驗，受挫和失敗是難免的。
很多人就是在這種考驗中敗下陣來，並不是說所有的失敗都孕育著成功，成功是留給能堅持到最後的那些有雄心想成大業的人的。
沒有不成功的企業，隻有不願成功的商人。
5.居安思危，沒有危機就是最大的危機
在狼的一生當中，雖然大部分時間都處於戰鬥和危機當中，但是在與環境鬥爭、為生存戰鬥的間隙當中還是有一些閑暇的“娛樂時間”的，盡管這短暫的“休閑時光”彌足珍貴，但是狼群還是保持著足夠的警惕。在任何休息的時間，頭狼總是會安排幾隻強壯的成年公狼擔任警戒的任務，有任何的風吹草動，全體狼群都會馬上行動起來，投入到戰鬥中去。
古人雲：“生於憂患，死於安樂。”意思是說，人在惡劣、危險的條件下容易提高警惕、激發潛力去渡過難關，但是如果到了安定的環境當中，人反而會放鬆警惕、失去鬥誌，更容易被困難所打倒。對於經營企業來說何嚐不是如此呢？即使是在順境當中企業也始終都要有一種危機感，時刻警覺求生存就好像如履薄冰，一不小心就會掉進窟窿。危機意識可以讓我們知道怎樣去務實、怎樣去創新、怎樣去求變，而不至於屈居人後。青島啤酒做得很好，在企業內正式建立一種應對各種危機的組織體係，在國內企業中尚屬首例。
青島啤酒是我國啤酒業乃至世界啤酒業的著名品牌。上百年的悠久曆史、優秀的品質、良好的信用，使青島啤酒的發展一直處於穩穩當當的順境當中。但是青島啤酒公司的管理者們並沒有在順境中放鬆戒備，2003年10月“危機管理組織體係”在青島啤酒公司正式組建。此舉表明，青島啤酒公司內部管理與國際接軌的步伐，又向前邁進了重要的一步，企業的可持續發展又多了一層保障條件。
這一組織體係的組建是自上而下進行的，目前，由公司主要領導組成的指揮中心——危機管理小組，由50多位部門負責人和工作人員組成的日常防範及現場解決機構——執行小組，以及由200多名各子公司一把手和中高層管理人員組成的危機管理組織體係的組織已經完成，至此，企業初步形成了承上啟下、上下聯動、互為響應的快速反應機製，並配套建立了各類預案體係。
接下來，將進一步在每個子公司內部進行這種體係的建立，把這種機製滲透到每一個基層。據了解，自2003年以來，在這一組織體係醞釀和組建的過程中，公司已經進行了不同層次和級別的不同預案的演練。一些已經進行過的預案模擬演練表明，企業總部及部門反應迅速、職責明確、角色清晰、上報及時、判斷得當、處置規範，初步驗證了這一機製的可行性和有效性。
危機管理體係的建設是企業國際化不可或缺的重要內涵，是企業誠信和公共形象建設的一個重要方麵，所以，青島啤酒公司把它作為國際化大公司戰略進程中的一個重要步驟，參照國際優秀公司的模本和經驗，結合企業自身的特點，以預防為主要立足點，從企業戰略、財務、質量、環境、職業健康安全、食品安全到來自社會的衝擊和突發事故等，進行了“危機管理”的教育，並設計了不同的應對預案。
目前，青島啤酒公司在國內18個省市已有50多個生產企業或子公司，而且公司規模還將繼續擴張，這一體係的建立和運行，將在公司上下普遍樹立一種危機意識和形成一種危機應對能力，可以有效地調動各種資源，積極預防和消除、化解危機萌芽，為企業的不斷擴張和穩步發展創造有利的條件。
正是依靠這種在順境中不放鬆應對危機的做法，使得青島啤酒幾十年來大廈穩固、曆經風雨依然巋然不倒。
事實上，辦企業，求生存也好，求發展也好；逆境也好，順境也好，都要有一種如履薄冰的危機感。但是隻要我們時刻保持這種危機感的心態，並采取必要的措施，那麽逆境中會轉危為安，順境中會把危機消滅於萌芽之中，更上一層樓。
在企業競爭越來越激烈的社會環境當中，沒有人相信眼淚，也沒有人憐憫弱者。其實，任何一位企業管理者都應該感謝自己的競爭對手。特別是那些實力強勁的對手，正是他們幫助企業實現了企業目標。競爭對手是企業成功的催化劑。一個能夠迎接挑戰的企業，才能夠擺脫平庸。
現在，很多私營公司的總經理身上不同程度地存在著“小富即安，沾沾自喜”的心理，這是缺乏危機意識的典型表現。沒有危機感本身就是一種危機。認真想想自己的公司有哪些先天不足和後天缺陷，並針對其中的關鍵問題和薄弱環節，及早調整對策，采取整改措施，向最好的企業學，與最強的企業比，往最高處攀。密切結合自身實際，依靠成熟、穩健、理性的發展思路，紮實推進各項工作的全麵進步，以適應更為嚴峻的企業競爭。
那些優秀的企業家不但不會輕敵，而且會時刻保持警覺。海爾總裁張瑞敏說：我每天都戰戰兢兢，如履薄冰。微軟的董事長比爾·蓋茨也把“微軟離破產隻有18個月”時常掛在嘴邊。這樣的危機意識，是每一個私營公司老板都應該認真學習的榜樣。
沒有危機感本身就是一種危機。
6.天行健，企業以自強不息
周易》雲：“天行健，君子以自強不息。”就是對人類的自強不息精神的一種精辟詮釋和對生命的深刻感悟。君子以自強不息是激勵我們每一個人在困難麵前不低頭、在前進當中不停步，積極進取、相互激勵、奮發向上的一種精神動力。
企業要想發展壯大，就要發揚獨立自主、自強不息的精神，就要保持艱苦奮鬥的作風，擁有遠大的抱負，真正使企業成為一個獨立的經濟實體。私營公司的老板要想使自己的公司長久保持贏利能力，就需要在自己的企業內部提倡自力更生的精神，發揚艱苦奮鬥的作風，以身作則保持創業的心態，這樣，才能夠調動起員工們的積極性和創造性，使企業保持活力。
蒙牛集團在中國較偏僻的內蒙古地區起步，從一個十幾個人的小廠發展到今天產值50億元、企業價值超過百億元的企業集團，它的崛起幾乎是一個神話。在董事長牛根生的帶領下，蒙牛人靠著自力更生的精神，懷著“強乳興農”的使命，克服了企業創建之初難以想象的困難，創造出了偉大的奇跡。蒙牛不但超速成長，而且為西部地區提供了許許多多的就業機會，成為西部最大的造飯碗工程。蒙牛的成功可以說是充分發揮自力更生，艱苦奮鬥的精神的結果。
一個沒有實力的私營企業是沒有獨立自主的力量的，隻有自力更生才能夠為私營企業提供這種力量，同時，獨立自主是私營企業獨立經營的基點，離開這個基點，企業也就失去了存在的價值和意義，所以說，獨立自主和自力更生是相輔相成的。一個獨立自主的企業，才能夠自力更生，不斷發展自己的力量。
有句世人皆知的猶太諺語：拯救自己的上帝是自己。不論是哪一位成功的商人，無一不是通過自身的發奮圖強而走向成功的。
世間沒有不能成功的企業，隻有不願成功的商人。每個人都渴望成功，但不願為成功而付出代價的人是不會成功的。成功的商人之所以能成功，並不是他們事事都一帆風順，一個重要的原因就是他們均能在必勝的信念支配下自強不息。
規模經營和連鎖店的先驅盧賓，1849年出生於俄國一個貧困的猶太家庭。因為受到歧視，不得不遷居到英國，在英國生活了兩年，同樣受到種族歧視，父母很難找到一份養家糊口的工作，家境非常困難，由於溫飽得不到保障，不得不又遷居到美國紐約。連續的遷居和生活的困頓，使盧賓沒有條件讀書，16歲就加入了去加州淘金的隊伍。繁重的體力勞動並沒有給盧賓相應的回報，黃金沒有淘著，迫使他另謀生路。資金短缺，他就從擺攤賣小日用品開始，不斷積累經驗和資本，靈活的經營方法和自強不息的意誌，使他的小賣店逐步發展成大商店，最後創造出連鎖商店經營模式，成為大富豪。盧賓的成功，在於沒有因幾經波折而氣餒，而是動腦筋，想辦法，終於走上規模經營和連鎖銷售的發跡之路。
自強不息精神是催人奮進和獲取成功的法寶，是商人的一種製勝術。對於一個企業，它存在的意義是創造價值，也就是生產價值，所以必須要有強大的生產力，這是企業的本質。要有強大的生產力，就必須要求所有員工都要保持“自力更生、艱苦奮鬥”的精神。
自力更生、艱苦奮鬥，什麽時候都不能丟掉。有了這種奮鬥精神，我們的企業將無往而不勝。
自強不息是企業發展壯大的內動力。
7.贏在速度，市場是“搶”出來的
物競天擇，適者生存。狼為了在殘酷的優勝劣汰的動物界生存，從不守株待兔，而是耐心地跟蹤、精心布局，從踩點、埋伏到攻擊、打圍，主動攻擊並捕獲獵物，而不至於在空曠的野外被餓死，這種主動的爭搶意識，保證了作戰的勝利，也顯示出了狼的生存法則。同樣，狼的這種生存法則，也同樣適應我們的企業，有時我們不能不說市場是“爭”出來的，是“搶”出來的。
金宇中在回憶他童年時代的生活時說：“6·25戰爭時，我的全家都到大邱避難。當時父親被抓下落不明，幾個哥哥都入伍服役，我不得不挑起全家生計的重擔。14歲時我就當上了報童。在戰爭引起的混亂局麵下，一個14歲的孩子能做的事情並不多，就連賣報的行當也是當時在報社工作的父親的一位學生幫助介紹的。賣報的行當在當時也不是唾手可得的。
“我的賣報地點主要是方川市場。從報社拿到報紙後，我就直奔方川市場，途中一張也不賣，因為方川市場人來人往，非常繁華，我不想為了一張報紙而把那麽好的位置讓別人奪去。途中耽擱時間，別人就會搶先占領地盤。
“在眾多的報童中，我常常第一個到達方川市場。即使爭得了第一名，仍然不能壟斷整個市場。原因在於幾乎每賣一份報紙就要找零錢，很耽誤時間。往往在我吃力地賣出1/3的報紙時，後來的報童就脫手了。
“我每天必須賣完100份報紙才能解決一家四口的吃飯問題，母親和兩個年幼的弟弟在家中等著我的錢買米下鍋。俗話說‘急中生智’。我決定改進賣報紙的方法，事先把零錢疊成三角形，裝滿口袋。這個辦法果然有效。我仍爭取第一個到達市場，一邊賣報紙一邊找零錢，節省了不少時間和氣力。盡管效果不錯，但我的報紙依舊不能完全占領市場，當我賣到1/3時，後來的報童就衝到我前麵去了。
“我想出的最後辦法是幹脆不收錢而隻管送報，送完後沿原路返回再收錢。如此一來別的報童就隻能幹瞪眼了。
“這種賣報辦法當然也有弊病，有時會遇到賴賬不給錢的人。但是一兩個賴賬與全部報紙脫手的收益相比微不足道。有的人雖然當時沒給錢，幾天後碰上了大多會一起補上。如此幾個月下來，其他報童都被擠出了市場，而我終於一人獨霸了方川市場的地盤。”
從金宇中幼年賣報的經曆中，我們不難看出，市場競爭有時就是一種速度的競爭，隻有你的速度快於別人，你才能取勝。在強手如林的現代市場經濟條件下，一個企業要想在市場中站住腳並占領市場，就必須像金宇中賣報那樣，快速地去爭，智慧地去搶。百事可樂與可口可樂的市場爭奪戰，就充分說明了這一點：
在世界可樂市場的競爭中，可口可樂總是在消費者中占有絕對優勢。在20世紀50年代後期，可口可樂在銷售額比例上以大於5∶1的優勢壓倒百事可樂。
到了20世紀60年代，百事可樂終於樹立了基於有所犧牲思想的新戰略，希望以此與可口可樂搶占市場。該公司犧牲了除青少年之外的所有市場。之後通過聘用邁克爾·傑克遜、萊昂內爾·裏奇和唐·約翰遜作為自己的偶像，而出色地開發了青少年市場。
實施這種戰略後，百事可樂縮小了與可口可樂的差距。時至今日，美國可樂產品市場占有率上，它隻比可口可樂少10％。
後來，百事可樂又突破青少年市場，麵向各年齡段消費者，它們的營銷口號是“你必須享用它”，廣告中顯示老年人也在喝這種可樂。這樣一來，百事可樂的市場進一步擴大。這使它與可口可樂的差距進一步縮小，獲得了成功。
無獨有偶，麥當勞大膽地與肯德基爭奪市場，從而贏得了霸主地位。
在20世紀60年代以前，美國的快餐業全由“肯德基”炸雞壟斷，其創始人是哈蘭·山度上校，遍布全球的肯德基炸雞店就以他本人穿白色西裝的形象做招牌。1964年，哈蘭把秘方專利賣給他人，1971年，西伯倫以2.67億美元收購了肯德基店的全部股權，用“特許店”形式向世界各城市推廣，贏得快餐霸主地位。
在肯德基炸雞成功不久，一個叫雷·克洛的中年人樹起挑戰肯德基霸主地位的大旗。1954年克洛看中麥當勞兄弟開的餐飲店，於是向麥氏兄弟提出開分店的建議。經過一番談判，麥氏兄弟同意了克洛提出的要求。於是第一家麥當勞分店以“特許聯營”的形式開張了。由於善於經營的哈利自願加盟“麥當勞”管理，這種“一家示範，百家經營”的快餐店開始在全美國發展。到1960年8月，第200家麥當勞特許店開業，肯德基炸雞店的美國快餐霸主地位開始動搖。到1963年，麥當勞分店達637家。美國快餐霸主地位開始轉移到了麥當勞身上。
對於私營公司的老板，能否與自己力量相當的小公司進行競爭，或大膽地與大公司挑戰，都要認真思量，在作出決策之後才能開弓射箭。
1.善找大公司的空當
有些私營公司的老板認為凡與大公司進行競爭，就等於雞蛋碰石頭，死路一條，但現實生活大量事例表明並非一定如此。
大家知道IBM現在是實力相當雄厚的經營電子計算機的公司。美國無線電公司和通用電器公司曾試圖與之進行直接競爭，但沒經過幾個回合的較量便損兵折將，損失慘重。可是，仍然有一些向來就經營電子計算機的公司(如信息管理公司等)卻沒有因此而破產倒閉。他們之所以能在競爭中站穩腳跟，主要原因是這些公司的經理能夠清醒地采用市場細分法。對各種不同類型顧客的特征詳細分析，從中發現IBM公司顯而易見的某些弱點，以及某些該公司並不那麽熱心經營的“項目”，因而在確定經營範圍的時候，也就可以找出IBM的空當進行競爭。專營“蘋果牌”微型計算機設備的廠家和商家們正是采用這一辦法，成功地找到了促使生意持續發展的機會與途徑。事實上任何一家公司，即使是“超級大型公司”，也不是無懈可擊的，因此與大公司進行競爭並非絕對不可能之事。
2.善找同行弱點
看競爭對手的實力時，千萬不能光憑表麵現象，而是需要進行切實的市場調查研究和全麵分析。例如，一些現時得以嶄露頭角的公司廠家，總是喜歡把自己尚未遇到競爭對手的新構思視之為極大的優勢。其實不然，說不定有可能成為某種弊端或弱點。理由很簡單：大凡某種新事物的出現，顧客們起先總會感到有點陌生，而且，總會提出諸多疑問：“真的是這樣好，這樣靈嗎?”“這樣值錢嗎?”等等。總之，就是要弄清楚從中可以得到何種實惠。
在分析競爭對手的實力時，還要充分考慮到其中已經發生的或可能將要發生的變化。例如，有些廠家或商家在當地市場上占有相當大的貿易份額，看起來實力非常雄厚，實際上並非想象中的如何了得，因為有許多顧客早已對他們的銷售產品和服務質量甚為反感，還有些老板一旦成功發跡便逐漸開始退化，從一個思維敏捷、積極進取的創業者日漸退化成隻知吃喝玩樂、不思進取的人，有時還會采取妄自尊大的方法去處理顧客的需求與公共關係，招致人們極大的反感。這些都可能成為競爭對手利用的致命弱點。
類似這些變化，有時候會顯得十分微妙。為此，更需要生意人與顧客進行廣泛接觸和對話，充分了解有關的反應和要求，做到心中有數，以便正確判斷和決策。
3.理智對待競爭
(1)找準競爭對手
在某些行業裏，如果競爭對手隻有寥寥幾家商號，需要著重研究的問題有：誰能控製市場，或在多大程度上可以控製市場?競爭對手的實力是否雄厚?地位是否穩固?有何優勢和弊端?本公司可能獲取的貿易份額是多少，或者至少享有多大的貿易份額才能維持營業?等等。
如果當地市場某種行業的生意並非由某家大戶獨占，而是像零售市場那樣由相當多的大小商戶共同分享的話，詳細了解各家競爭對手的營業狀況，則顯得十分重要。因為透過“營業地點”，可以推斷他們的顧客來源和主要銷售商品的種類。
有關競爭對手的問題，哪些需要做深入研究和分析，通常應根據公司營銷業務的具體情況而定。有時候，某些看起來是枝節的事情，譬如負責人的脾氣和嗜好等，可能也是需要著重研究的問題。類似這些技術的問題，經常有可能是構成衡量利弊、判斷競爭對手的優勢與弱點的重要因素之一。
(2)比較競爭商品
常言道：“不怕不識貨，最怕貨比貨。”對此問題的研究和分析則要求設身處地站在顧客的立場上，將自己所要銷售的商品與別的競爭商家現行銷售的同類商品作一番比較，找出銷售成功或銷售失敗的原因或差距所在。為此，通常要想一想，並確切回答下列問題：同是一種商品(或服務項目)，顧客為什麽會買我的而不買他的?或者，為什麽買他的不買我的?如此等等。
“貨比貨”是顧客經常用以選購商品的方法之一。廠家大都采用優惠價與其他同行競爭。某些消費品亦有與此類似的情況，顧客由於平日耳聞目睹大量宣傳廣告，很多商品的牌號和商標得以廣泛傳播和深入人心，顧客會拿牌號和商標進行直接比較並推斷其質量或性能的優劣程度，而後才擇優選購。當然也有好些商品(或服務項目)，顧客是不可能用規範化的質量標準進行直接比較的，隻能根據各自的偏愛或信賴而決定向誰購買，例如，家具、服裝、室內裝修服務，就屬這類商品或營業項目。
當然，如果發現有某些競爭對手無暇顧及或鞭長莫及的空缺品種，並由此也可成就某項大業的話，更應毫不猶豫地充分利用此種機會，力求合理加以壟斷。
(3)活用競爭手法
商業競爭的手法是多種多樣的。一般常見的有減價、更新產品、改進服務、改變銷售渠道、宣傳廣告等。
采用什麽樣的競爭手法，經常受到銷售產品(或服務項目)的性質所製約。例如營銷汽車大都采用形形色色的優惠價格手法進行競爭。除此之外，一般還可以向顧客多做些宣傳工作，以求吸引顧客買貨。總體來說，在分析競爭手法時，應該首先聯係銷售產品(或服務項目)的性質以及行業特點，決定營銷的方法。
無論何時，認真研究競爭對手現時采用的營銷方法總是很有必要的，也很容易，但要進一步確切了解其營銷方法的成效如何，是較為困難的。不過，求得一般了解，看其是“大有成效”、“有所成效”還是“全無成效”也並非全無辦法。
其中辦法之一，就是逐一研究他們使用各種營銷措施的曆史情況。看其中某種營銷法是否被長期使用，或經常重複使用。按常理來說，如果某種方法被長期重複使用，其效果定是甚佳，至少亦是尚佳。如果長期以來隻是斷斷續續地用過一兩次便不見再用了，那就可以斷定這種方法是無成效的。不過搜集這方麵的資料是相當困難的，通常隻能向那些過去是競爭對手的顧客，但現時已成為自己客戶的消費者查詢。此外，還可以委托親戚朋友特意進行現場觀察，並對競爭對手現時使用的營銷方法究竟好在哪裏，差在哪裏，優勢和弱點分別表現在哪裏等進行判斷。
總之，商業競爭也要講策略，要深思量、細觀察、多調查，而不是一味地硬碰硬。
市場是“爭”出來的，也是“搶”出來的。
8.不怕壓力，企業往往是“壓”大的
風雪漫天，草原上沒有任何地方可以躲藏，狼群就依偎在一起取暖，以抵抗寒冷的壓力；幹旱季節，狼群往往數十天找不到任何食物，餓得皮包骨頭，抵抗著饑餓的壓力；人類入侵，草原沙化，狼群又不得不抵抗著生存的壓力。不管壓力有多大，狼群都一直高昂著不屈的頭顱，壓力在它們眼裏，隻不過是前進的動力，是取得成功的必然過程。
無論是自然界還是社會中，物物需要生存，人人需要生存，從本質上說，所謂生存就是適應環境的過程，就是戰勝壓力的過程。尤其在現代商海中，市場競爭殘酷而激烈，每個公司的總經理都要有狼一樣的忍力，學會挺住巨大的壓力。企業的發展壯大從某種意義上來說，不能不說是“壓”出來的。
下麵我們以日本的本田公司的發展壯大為例，來詮釋一下壓力對公司的發展潛伏的作用：
日本本田公司，開始隻是一家摩托車生產廠。1965年，日本的通產省重新製訂了一套關於交通工具發展的強製性法規。法規的出台，很有針對性地對摩托車的生產做了多方麵的限製，指導性地將優惠政策轉向了汽車生產行業。
通產省可能是從宏觀的、長遠的行業發展著想的，但這對生產正處於如日中天的本田公司來說是沉重的打擊。麵對這突如其來的政策變化，公司的創始人本田則認為是失敗的前兆。
通過仔細地思考，本田決定在政策壓力下將主要生產精力改變方向，將摩托車生產科研的主幹力量組合起來，成立了專門攻克難關研究汽車生產的技術研究所，全力向汽車行業尋求發展。頂著沉重的壓力，本田經過努力，有了跨越式的發展，這一壓力把原來的本田公司壓成了當今享譽世界的汽車王國。
如果沒有政策的壓力，本田到今天可能也隻是在生產摩托車，正是這種壓力，才使得本田有了今天的發展。
在市場競爭中，壓力是客觀存在的，關鍵就在於經營者怎樣去看待壓力，對壓力是否有一個正確的態度。壓力就好像是一塊石頭，如果你把它扛在肩上，那麽它就是你前進的負擔，是你成功路上的攔路虎、絆腳石；反過來，如果你把它墊在腳下，那麽壓力就是你成功的助力，沒有壓力也可能就沒有動力，很多的成就都是被擠壓而成的，在磨難的過程中，無形地鑄造了你剛毅的誌向和求得成功的欲望。而且磨難和壓力越大，練就的意誌也就越堅強。
曾記得有一位船長對那些鬆了一口氣的水手說過這樣一句話：“一隻空木桶，是很容易被風打翻的，如果裝滿水負重了，風是吹不倒的。在船上負重的時候，是最安全的時候，空船時，才是最危險的時候。”其實我們的企業不就是一隻隻遊**在商海中的船嗎？競爭中的各種壓力就是我們的負重，這些壓力雖然有時會令我們疲累、煩躁，但它同時也是保證我們前進的動力，若沒有這些壓力，企業就很容易被商海的波浪打翻。
競爭時代，商海沉浮，適者生存。誰能贏得了壓力，誰就不會被市場淘汰。
壓力是一種潛動力。