企業家首先應是人的領袖。因為企業家的“企”字是由“人”和“止”字組成的，“企”去掉“人”就變成“止”業家了，早晚得把企業搞垮了，企業家不僅是一名經營家，而且是一位教育家。公司要想做大做強，首要任務是培養人才，一個有智慧的經營者才能夠把自己的企業帶領出具備“狼性”精神的團隊，“把貓變成老虎”，你的企業不騰飛是不可能的。
1.培養一支狼性團隊，你的公司才有爆發力
不想當將軍的士兵，不是好士兵。”這是拿破侖的名言。在企業中，我認為：“不想當老板的員工，不是好員工。”在我開辦企業這些年來，就是靠培養著一批批狼性員工發展起來的，這些員工也很有成就，有的自創公司，有的開辦企業，有的成為公司業務上的主力，這充分說明了企業發展靠的是員工的進步，員工的成功。
我們做企業、辦企業需要沉穩踏實的員工，但更需要具有主動性，還要有責任心，更要有爆發力的員工!一個沒有成功欲望的員工，也就是不想當老板的員工，在工作中必然是拖拖拉拉，沒有**，沒有活力，由這些員工組成的企業也將是一個死氣沉沉的企業。
記得有這樣一位老板以脾氣暴躁著稱，但是他手下的業績卻一直是一流的，原因就在於，他在招聘新員工或者激勵下屬的時候總是說：“很多主管隻希望自己的下屬做好本職工作就可以了，我不這樣要求你們。我甚至什麽也不要求你們，但是如果你們不思進取，那麽明天這裏就沒有你的位置，如果你有野心，有能力，那麽我現在坐的這個位置就是你的，甚至我給你們當下屬都可以!”
由此可見，一個有狼之野心的經營者才能夠把自己公司裏的員工帶領成為一個具備“狼之野心”的團隊，才能夠“把貓變成老虎”，才能取得長遠的發展。
中國通信行業的優秀企業華為就是靠一批狼性員工，而在一個國外企業產品幾乎占據整個中國市場的現狀中，發展壯大的，這一切歸根於該企業的管理者——任正非，有著超凡的勇氣，敢於從戰略上藐視敵人。在麵對跨國巨頭的激烈競爭時，任正非推行了“擴張文化”，使自己的企業從一個饑寒交迫、等米下鍋的困境中成長起來，培養出了一批具有堅忍、頑強、勇敢精神的“狼性”員工。也正是這些具有爆發力的員工，才使得華為在困境中崛起。
如果說人是生產關係中最重要的因素，那麽在經商中，人的因素更顯重要，它的重要性無論如何強調都不過分，因為人是最活躍，最富創造力又難把握的因素，經營者若能把這一因素調動起來，那麽我們的事業就能做大做強。
員工成功，公司才能成功。
2.培訓：職業者的黃埔軍校
培訓，能打造一支打不敗的隊伍；培訓，能打造一家打不敗的企業。在現代發展如此迅速的信息社會，新技術不斷湧現，知識競爭越來越激烈，很多私營公司由於疏於對員工進行培訓，最終使得員工因知識陳舊而不能勝任工作，從而使公司失去了競爭力。
彼得·克裏斯出生在美國新澤西州一個貧困的工人家庭，上中學時他就對經商產生了濃厚的興趣，這一點也許是受到生活壓力的影響。2002年，他與幾個好友成立了一家小型的家政服務公司，開始開創屬於自己的事業。克裏斯的公司頭兩年在當地很受歡迎，每年也至少有200萬美元的收入，於是他開始招聘更多的家政服務人員，繼續著自己雄心勃勃的經營計劃。
但是，令人意想不到的是，在後來的經營中，彼得·克裏斯發現自己的公司營業收入逐漸減少，一些常年接受其公司服務的客戶也都轉投其他家政公司，令他百思不得其解。2006年，克裏斯的公司終於因為“揭不開鍋”而關門大吉。
彼得·克裏斯的家政公司之所以會突然“斷客”，一方麵是因為競爭的激烈化，當地先後又成立了幾家家政服務公司，使得市場逐步萎縮。更為重要的是，克裏斯忽略了對家政人員的培訓，他隻是在招聘後讓那些員工盡快地投入到工作，卻沒有注意對他們素質的培養。隨著雇主對服務人員越來越高的要求，克裏斯的員工很難滿足客戶的需要，這就造成了他的失敗。
其實，對於員工的培訓是每一個企業最重要的一項管理工作，忽視了它就等於忽視了企業未來的生存環境。鬆下幸之助認為，對於企業來說，企業首先生產人，然後才是生產電器。所以，企業要帶動自己的員工成長，幫助員工成長，使員工成長為對企業有用的人才。
古人雲：“工欲善其事，必先利其器。”私營老板要把培養優秀的人才，作為一項重要的任務來抓，加大人力資源投資，從而實現公司持續發展。
李秉哲把“三星”從一個小本經營的貿易商行發展成為一個擁有24個大企業的國際性大財團，在很大程度上就得益於他曾經說過的一句話：“我把自己一生80％的時間都用在育人選賢上了。”為了培養人才，李秉哲特地辦了一個三星訓練中心。訓練中心裏懸掛著李秉哲親筆題寫的“人才第一”匾額。每次召開三星集團所屬企業首腦會議時，他都要強調：“三星的人都要是精英，隻有集合所有精英力量，才能發揮最大的作用。”
李秉哲把培養人才作為企業之本，非常重視員工教育。20世紀60年代他設立了三星文化財團，不久又以相當於在漢城重建一所大學的代價接收了因資金困難而無法經營下去的大邱大學；到1976年又接收了成均館大學，並對此進行了改革和擴建；還新建了東邦研修所和三星綜合研修院。它們是三星培養人才的基地。
用“十年樹木，百年樹人”這句格言來比喻人才的重要性和培養人才的艱巨性再恰當不過。在現代社會中，所謂的企業競爭，實質就是人才的競爭，誰擁有傑出的人才，誰就能在激烈的商戰中屹立不敗。那些世界知名的企業總是把員工培訓當成企業必備的條件之一。
麥當勞在全世界擁有數以萬計的店麵，靠的就是擁有完善的培訓體係。
每一個店麵經理都要經過18個月的嚴格培訓，為了培訓自己的員工甚至創辦了自己的漢堡包大學。IBM每年用於員工培訓的預算超過20億美元，他們還創辦了自己的培訓學校以及網上大學。
沃爾瑪更是有著一整套的培訓體係。
任何一個進入沃爾瑪的新員工都會接受為期90天的入職培訓，在老同事的帶領下，他們的成績會在30天、60天和90天的時候分別進行評估。即使是沃爾瑪在全球的雇員超過了110萬人的時候，他們的培訓也從來沒有放鬆過。
沃爾瑪創建了自己的內部培訓和提拔的機製，為它提供了許許多多的管理人才。任何一位沃爾瑪的員工在經過了6個月的培訓後，如果表現良好，具有管理好同事和商品的潛力就能夠獲得到管理崗位上一試身手的機會。這種方式和其他零售行業那種需要10多年考驗的提升製度根本不同。沃爾瑪的員工不必擔心自己的野心沒有實現的機會。在沃爾瑪的總部還開設了沃爾瑪零售學院，那些工作優秀、有潛力的員工會不定期地被選拔到那裏進行培訓。沃爾瑪還舉行一年一度的股東大會，讓員工們交流和學習。這樣貫徹員工工作過程始終的培訓為沃爾瑪的每一位員工提供了無數的成長機會，借此，沃爾瑪的員工提升了個人價值，也提高了工作效率。
在一個能夠給員工提供更多的發展機會的企業裏，員工必然會對企業更加忠誠，也會發揮自己的潛力，用良好的業績來回報組織。當整個企業的員工都有向上的積極性的時候，企業的整體競爭力就會得到提高。
中國房地產業最具代表性的企業萬科，不但是中國房地產業的一個巨人，而且成功培養了一批房地產業的精英。許多曾經在萬科工作過的人，至今都在房地產公司擔任重要職務，甚至有人把萬科譽為“房地產業的黃埔軍校”。萬科對於培養人才的重視程度可見一斑。在中國內地，率先提出“職業經理人”這一概念的就是萬科。王石認為，處於成長期的企業經曆了創業、解決產權、選擇主業的三個基礎性階段之後，就需要強化職業經理人階層，提高競爭力，實現可持續增長。為此，在萬科十分強調職業經理人的專業精神，注重對職業經理人的培養。通過培訓和高級研修等手段，實現了職業經理人在萬科的可持續發展。
這樣的企業不但讓自己員工個人的價值得到了提升，而且能夠把最優秀的人才永遠留在自己的企業裏，不斷提高企業的工作績效，從而使企業能夠長久占據領先地位。
培訓，能打造一支打不敗的隊伍；培訓，能打造一家打不敗的企業。
3.找人才勝於找對象，一定要睜大眼睛
私營企業老板，發現企業中的優秀人才，把他們放到合適的位置上，這樣才能充分發揮人才的作用，形成企業最大的競爭力。盡管現在很多企業的管理者都意識到了人才的重要性，也開始想盡辦法去網羅人才，但並不是每一個管理者都能夠很好的識人、用人。為了能夠在企業中聚集一批促進企業發展的優秀人才，總經理就要能夠慧眼識人。
有這樣一個故事：
清朝時，杭州有個商人叫石建，他認為經商依靠的是天時、地利、人和，而在這三者之中，又以人和最為重要。於是，當他決定擴大經營規模時，首先想到的是招聘一位好幫手。怎樣才能找到理想中的人選呢?石建想了一個妙招。他先貼出一張布告，說明本店招收徒弟，並列舉了具體條件。經過一番考察，石建確定了三個麵試對象，說好三者取其一。
到了麵試這天，三位候選人一進門，石建便安排他們到廚房去吃飯，然後再麵談決定誰留下。
當第一個麵試者飯後來到店前時，石建問他：“吃好了沒有?”回答說：“吃飽了。”又問：“吃什麽飯?”回答說：“餃子。”再問：“吃了多少個?”回答說：“一大碗。”石建說：“你先休息一會兒。”
第二個麵試者來到了店前，石建問：“吃了多少餃子?”回答說：“40個。”石建也叫這個人到旁邊休息一會兒。
當石建以同樣的問題考問第三個麵試者時，他這樣回答：“第一個人吃了50個，第二個人吃了40個，我吃了30個。”聽了這番回答，石建當場拍板，第三個人留下。
石建為什麽要留下第三個人呢?他認為第一個人頭腦不靈，隻管吃，不計數；第二個人隻記自己，不管他人；唯有第三個人，既知自己，又能注意觀察別人，而這一點正是生意人必須具備的眼觀六路、耳聽八方的潛能。果然，第三個人被雇用後精明能幹，有頭腦會經營，很快成了石建的得力助手。
如何識別好人才?運用傳統的選人方法，是不能在當今經濟高速發展的社會中找到合適的人才的，那些舊有的選人製度，已經相當程度地製約了企業的發展，那些隻是填表、麵談、看檔案就能試用的人，是不會給企業帶來新鮮的“血液”的，同時，舊有的選人製度也忽略了人才的實用性。所以，要想真正地為企業找到人才，就必須有一套科學的選人方法。
為了選擇到正確的人選，應該遵循以下步驟：
(1)進行工作分析和工作者分析
現在，私營企業並不是作為老板自己說了算，企業內部的職能部門已經細分化，對於招聘和招聘什麽人，不要那麽盲目，而是要有計劃進行。它們會進行工作分析，以確定需招聘人才的知識技能和職責，以及需要幾個人。而應聘者對所應聘的工作內容，也要有針對性的認識。
(2)進行招募工作
人才招聘的手段有很多種，常見的有刊登廣告、人才交流會、獵頭公司或就業機構去招人，招不同水平的人才要用不同的方式，以避免不必要的浪費。這裏麵關鍵是在招募時，雙方都會不自覺地說謊：應聘者希望給別人好的印象，而誇大自己的才能；企業為了吸引人才，把工作前景描繪得很美好。結果到了實際工作中，雙方都會產生失望情緒，人員流失率就會增加。因此，公司還不如把自己公司的優點缺點如實告訴應聘者，那麽聘用的人員，很少有人不滿意。
(3)把握住選人的環節
有一位公司經理想招一個助理人，人事部門選出5位候選人，都是大學畢業，各有才能，經理就有些眼花，不知該選哪一個好。心理學家幫他設計了一套麵談程序，其中問他為什麽離開原來的單位而到本單位來，能為本單位帶來什麽財富，過去有過什麽成功經驗和失敗教訓，將來有怎樣的個人計劃等，還給他提了一兩個工作案例，要他提出解決方案。通過這些方法，你可以了解到應聘者在處理事和人的能力方麵，有什麽潛在的能量，有怎樣的抱負等。除了麵談以外，選人技術還包括智力測驗、性格測定、各種能力評估(案例法、角色扮演、情景模擬、無領導討論和文件處理等)，可以根據企業的需要來設計內容。實施選人技術前，要對主試人員進行專門的培訓，即使是麵談也需要很高的技巧。例如要了解一個人過去的工作經曆，可以提以下一些問題：
你畢業後做的第一項工作是什麽?
你畢業後總共做過幾項工作?
你認為你在哪件工作中取得了哪些主要成績?
你在什麽事上處理得不好?而又有哪些事為你進一步發展提供了機會?
在哪些工作中，你對自己有了什麽了解?
你感到哪件工作中的哪些方麵最令你滿意?
還應該指出的是，我們在選人時，很容易去找最好的人，實際上應該去找最合適的人。一個優秀的教師，不一定是合格的校長。管理領域有個規律性現象：一個人在某個位置幹得好，不一定要提拔到更高位置，否則就會不稱職，而降職又非常困難。所以，人盡其才是把人才放在最合適的位置上，這樣對企業和個人都有益。
(4)采取正確的步驟
各個公司的規模不同、生產技術特點不同、招聘規模和應招人數不同，因此，各公司職工挑選工作的繁簡也就不同。但一般來說，職工挑選工作可按以下步驟進行：
①把收集到的有關應招者的情報資料進行整理、匯總、歸類，製成標準格式。
②將應招者的情況與工作說明書、工作規範及公司的要求進行比較，初步篩選，把全部應招者分為三類：可能入選的；勉強合格的；明顯不合格的。
③對可能入選者和勉強合格者再次進行審查，進一步縮小挑選範圍。這項審查工作可由管理人員或人事部門來完成。
④對通過審查的應招者進行筆試、麵試及心理檢測。
⑤依據考試檢測的情況，綜合考慮應招者的其他條件，做出試用、錄用決定。
⑥對每個應招者，不論錄用與否，公司都應書麵通知挑選結論。
有了好的人才幫你打拚，你會省力。
4.放入“激活”魚，讓員工搭起比武台
專家發現，每個企業基本上由三種人組成：一是不可缺少的才幹；二是以公司為家辛勤工作的人才；三是終日東遊西**、拖企業後腿的蠢材或廢才。
如何使用這三種人呢?可運用下麵的“鯰魚效應”。
挪威人的漁船返回港灣，魚販子們都擠上來買魚。可是漁民們捕來的沙丁魚已經死了，隻能低價處理。隻有漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的。商人們紛紛湧向漢斯：“我出高價，賣給我吧!”
“賣給我吧！”
商人問他：“你用什麽辦法使沙丁魚活下來的?”
“你們去看看我的魚槽吧！”
原來，漢斯的魚槽裏有一條活潑的鯰魚到處亂竄，使沙丁魚們緊張起來，加速遊動，因而它們才存活下來。
其實這與企業經營的道理是一樣的。一個公司如果人員長期穩定，就會缺乏新鮮感和活力，進而產生惰性，沒有工作熱情。
因此，公司老總應該為公司請來一條“鯰魚”。讓 “沙丁魚”立刻產生緊張感。這樣，整個公司的工作效率就會迅速提高，利潤自然是翻著筋鬥上升。
下麵的例子就是最好的證明：
美國著名企業家查爾斯·施瓦布下屬的一個煉鋼廠總是不能按時完成任務。為這件事施瓦布傷透了腦筋，他前後換了好幾任廠長，但沒有絲毫效果。
後來，施瓦布任命了一位深得自己賞識的廠長，希望他能讓那個工廠有所起色，但遺憾的是，情況仍無改觀。於是施瓦布決定親手處理這件事。
施瓦布到廠長辦公室後，問廠長是怎樣管理這家廠子的，為什麽不能把工廠搞出個樣子。廠長說他試過許多辦法，他勸過工人們，也罵過他們，甚至以開除相威脅，但全然無濟於事。
施瓦布決定親自去車間看看。他到生產車間的時候，正值白天工人要下班，夜間工人要接班。到了那裏，施瓦布問一個工人：
“你們今天一共煉了幾爐鋼?”
“6爐。”工人答道。
施瓦布聽後沒有說話，他在黑板上寫了一個“6”字，轉身離開了。夜班工人上班時，看到黑板上有個“6”字，十分好奇，忙問門衛是什麽意思。門衛告訴他們說：“施瓦布今天來到這裏，他問白班的工人煉了多少爐，知道是6爐後，他就在黑板上寫了這個數字。”
第二天早晨，施瓦布又來到工廠，特意看了看黑板，看到夜班工人把“6”換成了“7”，便十分滿意地離開了。
白班工人第二天早晨上班時看到了黑板上的“7”。一位愛激動的員工大聲叫道：“這意思是說夜班工人比我們強，我們要讓他們看看到底誰最強!”當他們晚上交班時，黑板上出現了一個巨大的“10”字。
施瓦布用這種方法，使兩班工人競爭起來，這個落後的工廠的產量很快超過了其他工廠的產量。
落後就是一種恥辱，這種恥辱可以激活員工們後來居上的神經，讓他們決心以優異的成績來證明自己。於是就在這種互相攀比，你不讓我，我不讓你的競爭環境當中，員工們一天天成長，企業一天天壯大。
私營公司的老板，如果能將員工們置於一種互相競爭的環境當中，會給他們帶來一種壓力，進而轉化成一種活力。這就需要老板在員工中注入競爭“因子”，來激活企業的神經。
時不時地攪動鍋裏的水，這樣才能活起來。
5.激勵：把員工的潛力“榨”出來
如果我們不經常激勵部屬，關懷、照顧他們，縱然擁有極為尖端的科技設備，一流的行銷策略、產品，雄厚的可觀的資金……也很難保證在市場上揚名立萬，贏得讚不絕口的聲譽。唯有通過係統化的激勵方案，一有機會就做“激勵”這件事，才能讓你的部下使出渾身解數與你打拚。
深入開發員工的潛力就是在挖掘一座富礦。員工的潛能是無限的，關鍵看你怎樣去挖掘。
美國的員額有限公司是一家發展迅速、生意興隆的大公司。這個公司辦有一份深受員工歡迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通過提名和刊登照片對工作出色的員工進行表揚。
這個公司每年的慶功會更是新穎別致：受表彰的員工於每年8月來到科羅拉多州的維爾，在熱烈的氣氛中，100名受表彰的員工坐著架空滑車來到山頂，領獎儀式在山頂舉行，慶功會簡直就是一次狂歡慶典。然後，在整個公司播放攝影師從頭到尾攝下的慶功會全過程。工作出色的員工是這種歡迎、開心和熱鬧的場麵中的中心人物，他們受到大家的喝彩，從而也激勵和鼓舞全體員工奮發向上。
這家企業運用榮譽激勵的方式，進一步激發員工的工作熱情、創造性和革新精神，從而大大提高了工作的績效。榮譽激勵，是根據人們希望得到社會或集體尊重的心理需要，對為社會、為集體、為企業作出突出貢獻的人，給予一定的榮譽，並將這種榮譽以特定的形式固定下來。這既可以使榮譽獲得者經常以這種榮譽鞭策自己，又可以為其他人樹立學習的榜樣和奮鬥的目標。
讚美、表揚、精神上支持、鼓舞是激發部屬鬥誌不可或缺的催化劑，如能和金錢、獎金、紅利等物質上的獎勵，環環相扣，最能緊扣人的心弦，更能贏得下屬全力奮發地投入工作。
希爾頓就是靠精神激勵與物質激勵兩者兼顧而發展成為世界上最大的旅館。
希爾頓注重培養團隊精神，即使在最困難的時候，他也不遺餘力地鼓舞員工的士氣，使員工對未來充滿希望。
創業初期，希爾頓對他的20多個店員說：“你們是唯一用笑臉替人服務的人。”“房間幹幹淨淨，大廳一塵不染，肥皂毛巾供應無缺，這幾件事一定要做到。旅店的名譽掌握在你們手中。如果全鎮都認為我們的確是在為顧客服務，你們的工作就可以永葆安全，加薪、得獎金都不成問題。”
在美國經濟蕭條的時候，旅館業普遍不景氣，希爾頓仍然花大力鼓舞正在消失的團隊精神。他要員工保持笑口常開，以真誠打動顧客的心，這讓員工獲得巨大的力量，使他們對未來充滿信心，因此他們全力以赴地去工作。
希爾頓就是靠著這種激勵，在世界各地擁有了各種旅館200餘家，贏得了“旅館業大王”稱號。也實現了他在全球建立“希爾頓旅館王國”的夢想。
激勵是刺激員工積極性的一種“激素”，因為重視人、依靠人的關鍵的一條，就是激勵人。有人經過調查證實，人在沒有得到激勵的情況下，其積極性隻能發揮60％或70％左右，而在得到激勵的情況下，其積極性可發揮到90％以上，甚至100％。可見，激勵對挖掘人的積極性和潛力具有很大的作用和意義。作為一個私營公司的老板，必須要重視激勵，善於激勵，學會激勵的藝術、技巧和方法。就當今現代公司管理看，能否具有激起別人**的能力，已成為衡量管理人的標準之一。
有人說：在管理人統禦的課程中，最值得我們花些時間、精力去學習的主題隻有一個，它的名字叫做“激勵”。
也有人說激勵是一種仍未被大量開發的潛能。大多數的管理人終其一生隻運用了約不到10%的激勵，一位好的管理人，每天都得不厭其煩地反複做“激勵”這件事。
有位專家將“激勵”比喻成一把寶刀，有刀刃，也有刀背，用得正確，用對地方，用對時機，效果很好，反之則可能傷到自己，危及組織。因此，管理人更須抱持著恭敬虔誠的態度，用心學習正確的激勵之道。在困難時鼓勵員工，使那些激勵政策落到實處，能大大贏得員工們的心。無論在什麽時候他們都能與公司同舟共濟，榮辱與共，推動公司發展壯大。
激勵是挖掘員工潛力的最佳方法。6.做好合理搭配，擰成一股繩
人才隻有放對地方才是人才，放錯了位置就是庸才。用人必須考慮到人員之間的相互組合與搭配。如此既能發揮個人的聰明才智，又能增強自身的工作能力，這可以說是人事管理的金科玉律。
也就是說，隻有把一個人安排在恰當的位置上，他才能發揮自己的才能。同時，每個人都有自己的長處和短處，這就要求在用人時，有針對性地予以適當搭配和協調，這是團結一致和同心協力的基礎。那麽怎樣合理搭配，才能達到人事關係的協調呢?
(1)男女搭配，幹活不累
青春期的男女最需要異性朋友，隻要與異性並排做事，或在同一辦公室工作，彼此做事就格外起勁，這種情形並非愛戀的情感，也不是尋覓結婚對象，而是在同一辦公室中，如果摻雜異性在內，彼此性情在不知不覺中就會平和許多。這些年輕人都認為辦公室內若有異性存在，就可鬆弛神經，調節情緒。像這種男女混合編製，不但能提高工作效率，也可成為人際關係的潤滑劑，起到產生和衝突的彈性作用。
但男女混合編製也不盡然完美無缺。在眾多男性中隻摻雜一位女性，或者許多女性中隻有一位男性，這也許比全無異性來得好，但那位唯一的異性，因缺少同性談話的對象，內心容易積聚不滿，日久可能會崩潰，或者有異性化的趨勢。
(2)讓情投意合的朋友一起工作
年輕人認為“不論任何事，最好要有兩三位好朋友彼此商量較好”、“最好有知心朋友一起工作”、“沒有好朋友一道工作實在不好”。因為，有了好朋友，彼此能夠互相幫助、鼓勵，做起事來也充滿幹勁。
有位年輕人表示過：“本公司的人際關係並不和諧，大家也總認為彼此無法互談心中話，像我那一期同時來了六位新人，其中四位不到一年就辭職不幹了。”這也表現出，如果沒有好朋友一起工作，非但工作意誌低下，甚至影響到工作的長久性，這種情形對新進人員來說影響更大，因此，總經理一定要注意這方麵的情況，一定要建立一個可使他們工作順暢的環境。
(3)注意年齡結構的搭配
許多企業領導，特別是私營公司的領導為了追求效益而組織的團隊都是一些年輕人，成員之間年齡相差無幾，在需要更替時，不得不“一鍋端”，工作前後不銜接，出現周期性間斷，使工作效能受到很大影響。
因此，總經理必須注意員工的新老搭配的合理性。一般來說，年齡大的經驗豐富、穩重老練、事業心強，但創新精神不足，守業心理較濃厚，易犯經驗主義毛病；年紀輕的精力充沛，思維敏銳，勇於探索創新，易犯冷熱病。假如領導層是一個年齡層次，就很難做到“內部”的交替與合作，形成高效能的管理局麵。因此，必須有一個梯形的年齡結構，應由“老馬識途”的老年，“中流砥柱”的中年和“奮發有為”的青年三部分人組成一個具有合理比例的混合體，隻有如此才能發揮其各自的最佳效能。既可以使老中青在經驗和智能方麵的不足得到互補，又可以使“內部”保障旺盛的生機，相對穩定並有利於新老成員的自然交替，對保持工作的連續性有著巨大的促進作用。
(4)善於用老員工
大多數私營公司在招聘人才時，對35歲以上的一般不予考慮，隻選用年輕員工工作，卻不考慮高、中齡下屬也有其優點。此舉顯得目光過於短淺!
高、中齡的下屬有非常深厚的經驗，有吃苦耐勞的精神，有責任感，他們往往是公司的頂梁柱，但他們的優點和潛質是否能盡為所用，則需看總經理的管理能力的高低。
(5)注重氣質結構的搭配和協調
由於個人的生活環境各異，自然形成了性格、氣質的獨特性，有的辦事麻利，行動敏捷；有的沉著冷靜，勤於思考；有的感情內向，做事精細，耐力持久等。而同一部門是同一性格、氣質的人，不僅不利於工作，甚至會摩擦不斷，難以相處。其結果必然會削弱群體的戰鬥力，出現1+1＜2的現象。因而同一部門即使完全具備了理想的知識、年齡、專業和智能結構，若沒有協調的氣質，仍然談不上工作的高效能。同一部門要有一個協調的氣質結構，工作起來才會比較和諧，效率也會很高。特別是企業的總經理一定要具備“帥才”的氣質，尤其善於決策和組織，其他副手要具有“將才”的氣質，很強的“執行型”獨當一麵，才能形成最佳搭檔。
每個人都希望自己被重視，被尊重，企業員工也不例外。總經理應該讓員工知道他自己是缺一不可的。一旦他離去企業將處於混亂狀態。員工流動將會浪費大量的費用，而且具有相當的破壞性。如果流動率過高，可能導致人才流失，將會使公司喪失有效競爭的能力。
但是，流動率很低的公司，卻可能存在著一定的問題。不尋常的低流動率，可能代表公司內閑人充斥，薪資成本與工作職能不成比例。同時，因為流動率低而使得晉升管理阻塞，導致缺乏幹練的中級領導。
對此公司總經理應遵循以下原則：
(1)對表現突出的人要有所獎勵
員工表現優異，就要給他獎賞：增加他們工資、入股或發放紅利和提升職銜。
不要忘記，雖然滿大街跑得都是人才，但適合本公司的好員工是很難找的。更不要忘記，肯定員工工作表現的最有效方法就是給予獎勵。
(2)內部提升
許多能夠成功管理員工流動率的公司，在向外求才之前，必先從內部找尋人才。從外界找人，無疑會打擊員工士氣。
(3)保持開放的溝通
所有員工的抱怨，都值得你立刻去加以注意和回答。答複員工時，必須告訴他們你將要采取什麽行動。
花點時間與優秀員工麵對麵會談。這種討論會使他們有參與感和受到激勵。
(4)職稱相當重要
職稱可以讓員工產生歸屬感，加強其自尊和重要性。給予員工合適的職位，將會取得事半功倍的效果。
做好員工之間的合理組合與搭配，才能發揮員工的才智，提高工作效率。
7.打造執行力的員工，執行力就是競爭力
沒有執行力就沒有核心競爭力。所謂執行力就是個人設定目標，完成任務的能力素質。
培養員工的執行力，首先要從行動開始，有一位優秀的企業老板就是從員工的行動中洞察出他們的執行力。
著名的日產公司在招聘時，會請應聘者吃飯。對每位來應聘的員工，日產公司都要進行一項專門的“用餐速度”考試——招待應聘者一頓難以下咽的飯菜，一般主考官會“好心”叮囑你慢慢吃，吃好後再到辦公室接受麵試，那些慢騰騰吃完飯者得到的都是離開通知單。
日產公司認為那些吃飯迅速快捷的人，一方麵說明其腸胃功能好，身強體壯；另一方麵說明他們幹事風風火火，富有魄力，執行能力強，而這正是公司所需要的。
執行力，就是各級組織將戰略付諸實施的能力，反映戰略方案和目標的貫徹程度。所以企業往往看重員工的執行力。沒有很好的執行力，就沒有強大的競爭力。企業要想具有很好的執行力，就需要找到有執行力的員工。
第一，應具備自動自發的人生態度。一個人隻會做是遠遠不夠的，還要有工作意願，即要自動自發。所謂的自動自發不是一句口號、一個動作，而是要充分發揮主觀能動性與責任心，在接受工作後應盡一切努力，想盡一切辦法把工作做好。
第二，應時時注重細節。應把做好工作當成義不容辭的責任，而非負擔。要認真對待、注重細節，來不得半點馬虎及虛假。看不到細節，或者不把細節當回事的員工，對工作缺乏認真的態度，對事情隻能是敷衍了事。這種人無法把工作當做一種樂趣，而隻是當做一種不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作熱情。他們隻能永遠做別人分配給他們做的工作，甚至即使這樣也不能把事情做好。而考慮到細節、注重細節的人，不僅認真對待工作，將小事做細，而且注重在做事的細節中找到機會，從而使自己走上成功之路。
第三，要講誠信，敢於負責。誠信是立身處世的準則，是人格的體現，是衡量個人品行優劣的道德標準之一。正如孔子所說：“言必信，行必果。”即“人無信不立”。隻有誠信，一個人才會去為了實現自己的許諾而積極肯幹；一個真正注重誠信的人或組織，在不能履約的時候，必定會慷慨地對自己失信的行為負責，及時地采取必要的措施彌補自己失信造成的受諾主體的損失。
第四，善於分析判斷，應變力強。機會是為有準備者提供的，快速應變能力往往並不表現為一時的靈感，更多的是找尋已久的時機在瞬間出現。對於客觀環境和市場形勢可能出現的變化，我們必須提前做出預測，並備有應付各種變化的預案(不管成文還是不成文的)。很多人都懂得去做這方麵的準備工作，為事業的發展設計了很多種“可能”，但由於個人和所處環境的局限性，“不可能”的因素便被忽略了。但當所有的“可能”都變為“不可能”時，原來認為的“不可能”就是唯一的“可能”，千慮一失的情況就是這樣發生的。可以說，善於分析和快速應變的能力是在競爭日益激烈、變化日益迅速的今天有效執行的必要條件。
第五，樂於學習，追求新知，具有創意。一位哲學家曾說過：“未來的文盲不是不識字的人，而是沒有學會怎樣學習的人。”學習能力、思維能力、創新能力是構成現代人才體係的三大能力，其中，善於學習又是最基本、最重要的第一能力。沒有善於學習的能力，其他能力也就不可能存在，因此也就很難去具體執行。
第六，要對工作投入。全力投入工作的熱情不僅僅是管理者成功的要素，也是每個員工獲得成功的要素。沒有對工作的熱情，就無法全身心投入工作，就無法堅持到底，對成功也就少了一份執著；有了對工作的熱情，在執行中就不會斤斤計較得失，不會吝嗇付出和奉獻，不會缺乏創造力。
第七，要有韌性。韌性指具備挫折忍耐力、壓力忍受力、自我控製和意誌力等；能夠在艱苦的、不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成任務；在比較巨大的壓力下堅持目標和自己的觀點。《戰爭論》中有一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊塗的時候，將領的作用是什麽?就是要在茫茫黑暗中，帶領隊伍前進，誰挺住了最後一口氣，勝利就屬於誰。
第八，應具備團隊精神。團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應該是對管理者的要求，團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。
對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，即使得到了個人的成功，往往也是變味的和苦澀的，長此以往對公司是有害的。
俗話說：“下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。”一個人的力量總是有限的，人脈就是財脈，每一個管理者都是通過組建一個團隊來實現自己偉大夢想的。因此，管理者的執行力絕不是個人的勇往直前，孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。
第九，應具備求勝的強烈欲望。欲望是一切行動的源泉，是人生必備的條件，也是支持人生的動力。沒有欲望，任何事情都不可能在堅持後取得成功，其人生也將變得空洞平淡、沒有人性的魅力。當然，人的欲望形形色色，其中不乏偏激、對人生有害無益的欲望，應當壓抑和克製。抵製蠢欲的最好辦法，就是以積極的、有益的欲望投入對事業的追求。這種欲望越強，情緒就越高，意誌就越堅定。強烈的欲望可以使人的能力發揮到極致，為事業的成功甘於獻出。
作為公司的員工必須學會執行，提高自己的執行能力，才能很好地為企業發展服務，才能為自己贏得職場的成功。
員工的執行力就是企業的競爭力。
8.加強培訓，提高員工的工作熱情
一個員工的工作態度能折射出一個員工的人生態度，而一個員工的人生態度決定了一個公司的績效。如果他覺得自己的工作是一種苦役，就像奴隸在主人的皮鞭督促之下一樣，那他隻是公司的一個包袱，是不會給公司帶來效益的，這樣的員工越多，公司倒閉得越快。
有這樣一個故事：
一天，主人把貨物裝在兩輛馬車上，讓兩匹馬各拉一輛車。在路上，一匹馬漸漸落在了後麵，並且走走停停。主人便把後麵一輛車上的貨物全放到前麵的車上去。當後麵那匹馬看到自己車上的東西都搬完了，便開始輕快地前進，並且對前麵那匹馬說：“你辛苦吧，流汗吧，你越是努力幹，主人越要折磨你。”
到達目的地後，有人對主人說：“你既然隻用一匹馬拉車，那麽你養兩匹馬幹嗎?不如好好地喂一匹，把另一匹宰掉，總還能拿到一張皮吧。”於是主人便真的這樣做了。
一個員工在工作中如果存在著抱怨、消極和斤斤計較，把工作看成是苦役的話，那麽，他對工作的熱情、對公司的忠誠和創造力就無法被最大限度地激發出來，也很難在工作中取得卓有成效。難怪一些聰明的企業老總把員工的熱情看得比能力還重要。
有一次，某外國公司老總請教一位友人——紐約中央鐵路公司總裁弗德烈·威廉森，問他挑選高級幹部是不是主要看能力。因為一般人都會認為，事業的成敗主要取決於這些人的能力。但這位友人的回答聽起來卻讓人有些驚奇。“成功者與失敗者，他們的能力與聰明才智其實差異不大，”弗德烈·威廉森說，“如果兩個人各方麵條件都相近，那麽，更熱情的那一位一定能更快達到成功。一個能力平庸但是很熱情的人，往往會勝過能力出眾卻缺乏熱情的人。一方麵，他的熱情能彌補能力的不足；另一方麵，隻要有熱情，他一定會努力工作、勤奮學習，從而提高自己的能力。因此，在挑選人才時，我對是否足夠熱情的重視甚至高於對能力的重視。”
對於員工來說，對工作的態度往往比工作本身更重要。的確，一個員工要在工作上有所成就，除了客觀條件與資格能力外，更需要積極的態度。事情的結果往往跟我們熱情的程度成正比。
熱情是最有效的工作方式。工作能力強固然容易出成績，但光有能力而缺乏動機、缺乏幹活的熱情，也將會一事無成。很難想象，一個對工作沒有絲毫熱情的人能夠全身心投入到工作中去，並且創造出好的工作業績。工作離不開熱情，熱情能讓人挖掘自身潛力，激發想象力和創造力，培養員工的工作熱情是把工作做得更好的動力。
山姆·沃頓是沃爾商業的創始人，外界評價他是一個熱情、樂觀，具有良好品質的人。他不僅自己對工作傾注全部的熱情，還把這股熱情傳染給他的20萬職工。於是，沃爾商業從上至下都洋溢著積極向上的精神。
當一個顧客走進沃爾商場時，他在30秒鍾之內便能得到親切的問候，即便商場職員都在為別的顧客服務。在這種情況下，職員通常會請正在為之服務的顧客原諒：“對不起，我去跟那位顧客打個招呼請他稍待片刻，您不會介意吧?”這些話常常會得到顧客的原諒和好感。
在職員們問候完新到的顧客後，通常會加上一句：“感謝您的耐心，很快將會有人過來為您服務。”剛到的顧客和已到顧客都會感到非常滿意——他們都會表現得很興奮。
沃爾商業這種洋溢的熱情得到了回報，10年以前，美國最大的零售商：排名第一位的是西爾斯；第二位的是蒙哥馬利中心；第三位的是Jc彭尼零售店。今天，西爾斯仍然是世界上最大的零售商，其次是K商場，第三是沃爾商場。一位關注零售業的分析家認為它是“商場銷售額增長率最高者之一，在任何經濟環境下都保持一貫”。
一個企業可以什麽都沒有，但一定要有熱情，否則，就難以成功，隻有對事業傾注了熱情，才會有成就。
事實上，每個人的情緒常處於變化之中，有時心情會變得很鬱悶壓抑，但這隻是暫時的，工作熱情是一種長期穩定積極的心態，其中融入了你對工作穩定的感情和態度，即使偶爾有不良情緒幹擾，但這種對工作的熱情不會因此而減退。
使熱情減退的原因主要有以下幾種：
（1）工作能力和工作難度差距較大
如果工作太簡單了沒有挑戰性，激發不起熱情；工作太難，能力不夠，這種差距容易使員工自信心受挫，喪失工作熱情。選擇與自己能力相符的工作是很必要的。
（2）工作隻是為了完成任務
認識不到工作的真正目的，工作隻是為完成任務，自然少了一分**，多了一分懈怠。用目標激發員工的熱情，可以讓工作更富活力。
（3）懈怠的工作態度
本來是比較感興趣的工作，也會因你隨便、懶散、懈怠的工作態度而失去熱情。消極心態是積極心態的克星，消極情緒滋生，積極情緒則會衰減，這是一種此消彼長的關係。
首先，你不要看到這項工作就立即產生厭惡感，並讓這種厭惡感任其蔓延。你應先試著把這種厭惡感扔到一邊，嚐試做這項工作，慢慢了解工作本身，看能否在工作中找出自己比較感興趣的問題。一般而言，當你靜下心來了解、熟悉工作時，會逐漸產生興趣。
但興趣不是產生熱情的唯一條件，即使你所從事的是你感興趣的工作，但有時熱情也會發生衰減，這需要在工作中找到適當的方法激發和鞏固熱情。
培養工作的熱情，需要一種輕鬆的心情，如果壓力太大，幹擾太多，情緒會受到影響，從而影響熱情的激發。
長期的熱情來源於對工作本身的熱愛，讓員工多了解工作本身，了解它的過去、現在，預測它的將來，拓寬他們的視野，讓他們發現得越多越深，進而對工作的熱情就會高漲起來。一位作家曾說過：“對祖國的熱愛，源於你對祖國的了解。”同樣，你對工作的熱情，源於你對工作的了解。
熱情是最有效的工作方式。
9.積極主動，不必老板交代
卡耐基曾經告訴拿破侖·希爾，有兩種人不會成大器：一種是除非別人讓他做，否則絕不會主動做事的人；另一種是別人讓他去做，也做不好事情的人。隻有那些不需要別人去催促就會主動做事的人才會取得成功。
世界會給你以厚報，既有金錢也有榮譽，隻要你具備這樣一種品質，那就是主動。什麽是主動?《把信送給加西亞》作者——阿爾伯特·哈伯德告訴你：
主動就是不用別人告訴你，你就能出色地完成工作。
次之，就是別人告訴了你一次，你就能去做。也就是說，把信送給加西亞。那些能夠送信的人會得到很高的榮譽，但不一定總能得到相應的報償。
再次之，就是別人告訴了他們兩次，他們才會去做。這些人不會得到榮譽，報償也很微薄。
更次之，就是有些人隻有在形勢所迫時才能把事情做好，他們得到的隻是冷漠而不是榮譽，報償更是微不足道了。這種人是磨洋工。
最等而下之的就是這種人，即使有人追著他，告訴他怎麽去做，並且盯著他做，他也不會把事情做好。這種人總是失業，遭到別人蔑視也是咎由自取。
每一位老板心中對員工都有一種最強烈的願望，那就是：不要隻做我告訴你的事，運用你的判斷和努力，為公司的利益、成功，去做你該做的事。
比爾·蓋茨說：“一個優秀的員工，應該是一個積極主動去做事，積極主動去提高自身技能的人。這樣的員工，不必依靠管理手段去觸發他的主觀能動性。”
在現代職場，過去那種聽命行事的工作作風已不再受到重視，懂得積極主動工作的員工將備受青睞。在工作中，隻要認定那是你要做的事，哪怕看上去是“不可能完成”的任務，都要敢於接受挑戰，立刻采取行動，而不必等上司做出交代，隻有這樣，才能在競爭中不被淘汰。
“不滿”和“抱怨”是現實生活和工作中，最普遍的一種情緒，“不滿”和“抱怨”，從某種程度上來看，隻能顯示出你對責任的嫌棄，而不是發自內心的喜悅。這無疑把自己推向了成敗的境地。
馬丁·路德·金說：“如果一個人是清潔工，那麽他就應該像米開朗其羅繪畫、貝多芬譜曲、莎士比亞寫詩那樣，以同樣的心情來清掃街道。他的工作如此出色，以至於天空和大地的居民都會對他注目讚美：瞧，這兒有一位偉大的清潔工，他的活兒幹得真是無與倫比!”
由此可見，工作是否快樂乏味，往往取決於我們工作時的心境。如果我們以火焰般的熱情投入到每日的工作當中去，那麽我們不論做什麽樣的工作，都不會覺得辛勞，反而覺得是一種快樂，一種有益身心健康的活動。
也許你的學曆不高，也許你的工作經驗不足，但是隻要你積極主動地去工作，就可以輕鬆地達到你的夢想與成就。
現在對於許多領域的市場來說，激烈的競爭環境、越來越多的變數、緊張的商業節奏，要求下屬員工不能事事等上司交代。那些依靠上司交代才能把事情做好的員工，是沒有發展前途的。
現在市場的競爭，就是速度的競爭。任何公司、任何老板都希望擁有主動尋找任務、主動完成任務、主動創造財富的員工。因為，主動性強的員工，勇於負責，有獨立思考的能力，必要時會發揮創意，出色地完成任務，讓公司在競爭中處於不敗之地，給公司帶來豐厚的利潤。
記住：在競爭異常激烈的時代，被動就會挨打，主動就可以占據優勢地位。
自動自發、自我獎勵、視工作為快樂的精神，這樣的工作哲學，是每一個企業都樂於接受和推廣的。持有這種工作哲學的員工，就是每一個企業所追求和尋找的員工。
工作首先是一個態度問題。工作需要主動和行動，工作需要努力和勤奮，工作需要一種自動自發的精神。自動自發工作的員工，易成功。
在推銷員中，廣泛流傳著一個這樣的故事：
兩個歐洲人到非洲去推銷皮鞋。由於炎熱，非洲人向來都是打赤腳。第一個推銷員看到非洲人都打赤腳，立刻失望起來。“這些人都打赤腳，怎麽會要我的鞋呢?”於是放棄努力，失敗沮喪而回。另一個推銷員看到非洲人都打赤腳，驚喜萬分：“這些人都沒有皮鞋穿，這皮鞋市場大得很呢!”於是想方設法，引導非洲人購買皮鞋，結果發大財而回。
這就是因一念之差導致的天壤之別。同樣是非洲市場，同樣麵對打赤腳的非洲人，由於一念之差，一個人灰心失望，不戰而敗；而另一個人信心滿懷，積極主動地完成了任務。
隻要你擁有積極的個性，就沒有解決不了的難題，就沒有做不成的事情。
企業總經理應該明白，那些每天早出晚歸的人不一定是認真工作的員工，那些每天忙忙碌碌的人不一定是優秀地完成了工作的員工，那些每天按時打卡、準時出現在辦公室的人不一定是盡職盡責的員工。對他們來說，每天的工作可能是一種負擔或是一種逃避，他們並沒有做到工作所要求的那麽多、那麽好。對每一個企業和老板而言，他們需要的絕不是那種僅僅遵守紀律、循規蹈矩，卻缺乏熱情和責任感，不能夠積極主動、自動自發工作的員工。而是需要能隨時準備把握機會，展示超乎他人表現的工作能力，以及擁有為了完成任務，必要時不惜打破常規的智慧和判斷力的員工。知道自己工作的意義和責任，並永遠保持一種自動自發的工作態度，為自己的工作負責。這種員工就是我們企業最最需要的員工。
我們呼喚積極主動的員工，但我們也可以培養他們。
10.責任勝於能力，培養員工的責任感
齊格勒說：“如果你能夠盡到自己的本分，盡力完成自己應該做的事情，那麽總有一天，你能夠隨心所欲地從事自己想要做的事情。”
負責任、盡義務是一個人成熟的標誌。對於責任，有一些人總不想主動去承擔，而對於獲益頗豐的好事，邀功領賞者不乏其人。但需要知道，負責任的人是成熟的人，他們對自己的言行負責，他們把握自己的行為，做自我的主宰。每一個成熟的企業，都應該教育自己的員工增強責任感。
承擔責任至關重要，每一個成功的企業，都應該教育自己的員工增強責任感，就像培養他們其他優良品質一樣。要將責任根植於內心，讓它成為我們腦海中一種強烈的意識，在日常行為和工作中，這種責任意識會讓我們表現得更加卓越。責任感是不容易獲得的，原因就在於它是由許多小事構成的。但有責任感最基本的是做事成熟，無論多小的事，都能夠比以往任何人做得好。
有一個替人割草打工的男孩打電話給布朗太太說，您需不需要割草?布朗太太回答說，不需要了，我已有了割草工。男孩又說，我會幫您拔掉草叢中的雜草。布朗太太回答，我的割草工已做了。男孩又說，我會幫您把草與走道的四周割齊。布朗太太說，我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。男孩便掛了電話。此時男孩的室友問他說，你不是就在布朗太太那兒割草打工嗎?為什麽還要打這個電話?男孩說，我隻是想知道我究竟做得好不好!
多問自己做得如何，做的結果好不好，這就是責任。工作就意味著責任。在這個世界上，沒有不需承擔責任的工作。不要害怕承擔責任，要相信自己，你一定可以承擔任何正常職業生涯中的責任，你一定可以比前人完成得更出色。
有一次，一個小夥子向一位作家自薦，想做他的抄寫員。小夥子看起來對抄寫工作是完全能夠勝任的。條件談妥之後，他就讓那個小夥子坐下來開始工作，但是小夥子卻朝外邊看了看教堂上的鍾，然後心急火燎地對他說，我現在不能待在這裏，我要去吃飯。於是作家說，噢，你必須去吃飯，你必須去：你就一直為了你等著去吃的那頓飯祈禱吧，我們兩個永遠都不可能在一起工作了。作家說那個小夥子曾對他說過，自己因為得不到雇傭而感到特別沮喪，但是當他有了一點點起色的時候卻隻想著提前去吃飯，而把自己說過的話和應承擔的責任忘得一幹二淨。
世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的責任，說等到以後準備好了、條件成熟了再去承擔。其實，在需要你承擔重大責任的時候，馬上就去承擔它，這就是最好的準備。如果不習慣這樣去做，即使等到條件成熟了以後，也不可能承擔起重大的責任，也不可能做好任何重要的事情。
每個公司裏的老板都越來越需要那些敢做敢當、勇於承擔責任的員工。因為，責任感是很重要的，不論對於家庭、公司、社會，都是如此。它意味著專注和忠誠。
一個人無論擔任何種職務，做什麽樣的工作，都應當盡職盡責去完成，這是工作法則，也是道德法則，還是社會法則。我們每個人都在自己的工作中擔當著不同的角色，從某種程度上說，對角色飾演的最大成功就是對責任的完成。
你可能是一名普通的員工，你的工作可能隻是一點小事情，但一樣需要你盡職盡責地將其做好，因為隻有每個人的工作都做好了，公司的整個運營才能順利進行。
一個企業管理者曾說：“如果你能真正地釘好一枚紐扣，這應該比你縫製出一件粗製的衣服更有價值。”事實上，隻有那些盡職盡責工作的人，才能被賦予更多的使命，才能更容易地走向成功。
盡職盡責的行為是一種全心的付出；盡職盡責是一種挑戰困境的勇氣；盡職盡責也是一種戰勝一切的決心。
責任勝於能力。