私營公司的總經理應該是一個善於“走動”的人。不應該整天坐在辦公室裏，而是把一些時間花在到公司去走走、看看、聽聽、問問。這樣你才能深入第一線，才能更好地管理你的公司。
1. 放下架子，別把員工不當員工
作為私營公司的總經理，如果你不想使你的下屬產生“離心”的念頭，你就必須把你的“架子”砍掉，管理就是管人，管人即是管心。放下架子是總經理與下屬縮短距離的前提條件。
一般來說，作為私營企業的老板最容易產生高高在上的感覺，通俗說就是“拿架子”。“拿架子”是沒有好處的，對於下屬而言，老板本來就高高在上，具有一種相對優越性。如果老板不注意自己的“架子”問題，凜然一副高高在上，神聖不可侵犯的姿態，勢必在自己與下屬之間劃出一條鴻溝，從而切斷領導與下屬進行感情交流和溝通的紐帶，拉遠了上下級之間的距離，更不可能引起下屬的心靈共鳴。
公司的總經理要做到尊重員工，最基本的是要放下架子。隻有徹底地放下了架子，才能拉近與下屬的距離，從而博得下屬的好感和信任，促使下屬自覺努力地工作。
平易近人是“架子”的克星，也是下屬希望上司具有的一種態度。一位經常與下屬聊天、娛樂、討論工作的老板無疑更容易被大家接納，他的話更容易為大家理解、接受，他對下屬的稱讚才會自然、得體、到位。
性格大大咧咧的王某這次工作任務完成得非常出色，午飯後該公司的總經理走進他們辦公室，拍拍小王的肩膀笑道：“我可不知道你長了這麽聰明的腦袋，工作做得頂呱呱，寫文章還有一手，真是妙筆生花!”而文靜地坐在一旁的小劉眉開眼笑，當眾誇獎道：“別看小王平時細言慢語，但愛讀書，善思考，滿腹經綸，碰到困難能拿出錦囊妙計。他今天提供的這一思路，對我們的工作意義重大。大家都應向小王那樣，注意讀書、學習，蜂采百花而成蜜嘛。”
這是一個多麽風趣、和諧、團結的工作環境，這與這位總經理善於放下“架子”，與員工打成一片是分不開的。隻有放下架子，下屬與你交往時才會感到親切、自然，才會把自己的內心世界打開，你才能充分了解下屬，體察其心靈深處，掌握其不同特點，稱讚起下屬來才會得心應手，對“症”下藥。
“架子”是領導者自縛的“枷鎖”，使領導與下屬之間永遠隔著一條無法逾越的“天河”。它使讚揚變成了施舍，使批評變成了鄙薄。我們在工作中常常能聽到下屬抱怨他的上司：“他已經兩個月沒有與我說過一句話了。別說稱讚，就是批評也聽不到。整天孤高自傲，我們都不知道他是誰的領導了。”從此可以看出領導的“架子”實在要不得，擺架子隻能怨聲載道，使員工產生抵觸情緒，影響上下級的團結。
放下架子貼近下屬，還體現在對下屬的體貼、關懷中。
有一位餐廳的服務員很利索地完成了上菜工作，客人很滿意。但最後上西瓜時，連人帶盤子摔在地上，偌大的餐廳霎時鴉雀無聲。此時，值班經理走過來，扶起這位嚇壞了的服務員，親切地說：“今天客人多，你累壞了。前麵的菜上得很順利，沒關係，快去休息吧。”他從容地給這最後一批客人上完西瓜，拿起掃帚把西瓜、盤子碎片清掃幹淨，並向客人們致歉，此時這位服務員感動得流下了眼淚，客人們為之鼓掌喝彩。
這位經理一句話，一個舉動包含了對下屬工作的肯定和關心，使這位無意中出錯的服務員擺脫了尷尬的局麵。這家餐廳不僅沒有因這一意外出錯而影響在客人心目中的聲譽和地位，反而因其高明的處理方法而贏得了顧客的心。
所以，作為私營公司總經理在與下屬相處的過程中，要平易近人，放下官架子，“架子”沒有了，下屬就很自然地與你親近，那種上下間的緊張和不安的氛圍也會自然而然的消失掉。溝通也罷，做事也罷，還有什麽難的呢?
不要把自己當成總經理，也不要把員工當成員工。
2.溝通：搭起老板與員工的橋梁
日本管理大師鬆下幸之助曾經說過：企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。未來學家約翰·奈斯比特也說：未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通上。
有關研究表明：管理中70％的錯誤是由於不善於溝通造成的。足見溝通的重要。所以，經營者要想使員工能夠高效率的完成工作，就必須注重和員工之間的溝通，這就需要老板從員工中來，到員工中去。
麥當勞如今已經是風靡全球的快餐業領軍者。它的創始人雷·克羅克是一個注重“走動管理”的人。他不喜歡整天坐在辦公室裏，而是把自己的時間花在到分公司去走走、看看、聽聽、問問。在麥當勞麵臨著嚴重虧損的時候，克羅克發現公司各職能部門的管理者有嚴重的官僚作風，他們不到員工中間去了解情況，而是靠在椅子背上閑聊和指點。
克羅克做出了一個奇怪的決定：把所有經理的椅子靠背鋸掉。很快，那些沒有靠背的椅子發揮了作用，經理們開始走出辦公室，走到員工中間去了解情況，解決問題，公司終於扭虧為盈。
在那些不注重員工內部溝通的企業裏，管理者和員工的信息交流不通暢，員工會把時間花在抱怨、抵抗和發泄不滿上。甚至於下屬有好的建議與決策也不能順暢地提供給總經理，這樣，企業內部的工作效率是很難提高的。在這裏，思科公司就給我們的私營企業做了很好的榜樣。
思科公司為了能夠更好地進行員工內部的交流，實現公司內部信息快速流通的目的，把互聯網技術運用到了公司中去，取得了良好的效果。任何一位員工都可以很順暢地把自己的意見和建議通過互聯網提交到管理者那裏去。順暢的交流，使員工的工作效率大大提高。在過去，需要一周時間才能夠完成的開支報告，現在通過網絡隻要短短兩天的時間就能完成。思科公司的管理者和員工可以通過網絡進行超過70％的非技術交流。正是這樣的交流溝通，使思科公司的決策有了充分的現實依據，很好地反映了公司的實際狀況，公司的業務不斷擴大，員工的工作效率大大提高。
總經理要想更好地進行員工內部溝通，就必須鼓勵員工參與到企業決策中來。員工的建議集合了集體的智慧，能夠在很大程度上避免決策的失誤。如果總經理聽不到來自員工的聲音，無法得到足夠的反饋信息，隻能導致決策出現偏差或不合實際。而員工也會因為自己的建議和意見無法反饋給總經理而感到不被尊重，甚至會不認真執行決策，消極抵抗，產生對立情緒。
一般情況下，經營者和員工之間的溝通出現障礙，有以下幾種情況：
一是總經理帶有成見，不能認真聽取員工的見解。
二是總經理過分威嚴，給員工造成難以接近的印象。
三是總經理缺乏同情心，不能體恤下情，人為地拉開了和員工之間的距離，讓員工覺得難以接近，甚至產生恐懼心理。
四是員工在向總經理反映情況時，總經理充耳不聞，讓員工感覺到自己沒有受到重視和尊重。
要克服這些障礙，總經理需鼓勵員工充分闡述自己的見解，做到思想和感情上的真正溝通，從而接收全麵可靠的情報，做出明智的判斷和決策。總經理還要在員工麵前樹立起親和的形象，不要讓員工覺得難以接近。對於員工的工作、生活要多關心，幫助員工解決難題，建立起朋友般的友誼。對於那些涉及員工個人隱私或需要保密的內容，總經理要關照員工的個人感受，表達時注意方法，盡量減輕員工的心理壓力。對於這樣的細節之處，總經理尤其需要注意。一旦總經理讓員工感受到根本就沒有認真傾聽，員工就會覺得自己沒有得到尊重，自然也不會在乎總經理的意見。這樣溝通就變成了兩個人沒有聽眾的表演，“你說你的，我說我的”，是不可能實現溝通順暢的。員工在和總經理進行溝通的時候，最關心的是總經理到底聽進去多少，所以，總經理認真傾聽對於和員工之間的溝通有著十分重要的意義。
有些企業老板習慣發號施令，在和員工進行交流溝通時也習慣先發表自己的意見，做出指示。這樣的溝通隻能使員工感受到老板把自己的意見強加給他，是不會有好的效果的。所以，總經理一定要先聽後說，以聊天的方式開始交流。先請員工表達對工作的看法，然後再講明自己的意圖。
總經理和員工之間的良好溝通就建立在這樣的相互了解基礎上。要知道企業的不同部門、不同職務之間是相互依存的，隻有相互協調，才能提高效率。
企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。
3.人才管理：蘿卜當蘿卜，白菜當白菜
美國管理專家彼得·德魯克說：“有效老板能使人發揮其長處，即運用每一個人的長處作為共同績效的建築材料……就可以以一當十，以十當百，發揮相乘的效果。”綜觀古今中外任何一位成功的老板和管理者，都具備“治眾”的本領，都具有善於“利用人”這個特殊資源的本領。
很多私營公司的老板對於人才選用有一個誤區，他們認為高學曆、高素質的人越多對公司的發展越好，對於那些學曆較低、經驗不足的員工不能夠給予正確的認識。
讓我們讀一下日本經濟學家屋太一先生的《組織的興衰》，對以上的錯誤看法做了最好的詮釋。他在書中這樣寫道：
事實上，大概沒有比會聚優秀人才於組織更可怕的事情。優秀人才的負麵效果，往往使組織更加僵化，更傾向於爭鬥和本位主義，而非優秀人才則能起到中和作用。如果一個企業隻選用那些“處處都是”的員工，很可能最終的結果是一無是處。所以，對於企業整個係統的健康運轉來說，保持適量的中低層次的員工是很必要的。其實，隻要管理者能夠把員工放在適合他的能力發揮的位置上，就能夠讓素質不同的員工在工作中形成團結協作的關係，從而促進企業的健康發展。
海爾集團“人人是人才”的用人觀念，就是尊重員工差異性的真實寫照。他們並不是選用最優秀的員工，而是管理者懂得發揮每一位員工的長處，將員工放在最適合他的發展位置上，這樣，員工個人的能動性得到充分發揮，創造性也大大提高。
海爾認為，企業的發展離不開各種人才的支持。所以，海爾的每一位員工都得到了真正的尊重和信任，海爾為所有的員工提供了可以發揮才能的舞台。在這樣的氛圍中，海爾的每一位員工都被當做人才來對待，他們能夠感受到自身的價值，不斷激發出自身的潛能。
海爾的人才觀是“兵隨將轉，無不可用之人”。海爾的員工，隻要努力工作都會有所作為。任曉全是海爾的一名農民合同工。他從技校畢業到海爾的冰箱車間工作。他努力改進冰箱工藝，順利解決了冰箱溢料的問題。他的發明在海爾立刻得到了推廣，他受到了全廠表揚，還被評為優秀員工，後被提拔為車間主任。任曉全說，在海爾，你就是有小小的一點兒成績，都會被及時發現並得到肯定。在海爾，不乏博士、碩士這樣的高學曆人才，但是管理者並不因為一位普通員工的學曆和工作經驗問題而有絲毫的偏見，他們能夠看到一個普通員工在工作中的成績並給予肯定，這就是用發展的眼光去看人。
這就充分告訴我們經營者，一定要抓住員工的品質個性中的優點，根據每個人的專長安排工作，這樣既不會浪費人才，還能做到人盡其才。以下幾點用人觀，值得我們學習采納:
①對表現比較好的人，要用人所長，充分做到人盡其才；容人所短，對人才的小過錯要適當的包容，就不會埋沒人才。
②表現一般的人，給予他在他人麵前表現自己的機會，以求得別人的信任和自身的心理平衡。同時注意鼓勵他們用自己的行動證明自己的能力。
③表現較差的人，可以分派給他們略超過自身能力的任務，使他們體會到成功的喜悅，建立起可以不比人差的信心，並注意肯定他們的長處，逐漸加以發揮。
④對有能力、有經驗、有頭腦的人，可以采取以目標管理為主的方式。在目標、任務一定的情況下，盡可能讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控製自己的行為過程。還可適當擴大他們的自主權，給他們回旋的餘地和發展的空間。
⑤對能力較弱、經驗較少、點子不多的人，可以采取以過程管理為主的方式。用規章、製度、紀律等對他們的行為過程加以控製；或用傳幫帶的方式，使他們逐漸積累經驗，提高能力。
⑥對有能力的年輕人，可以給他們開拓性的、進取性的、有一定難度的工作。對有經驗的中老年人，可以讓他們做穩定性的、改進性的、完善性的工作。
⑦對個性突出，缺點、弱點明顯的人，一是用其長處。長處顯示出來了，弱點便被抑製，也容易得到克服。二是做好思想和情感交流的工作。一年裏談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情，使他們感到新管理人的關心和理解，從而自己兢兢業業。三是放開一點，采取忍的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的餘地，幫助也隻是在大事上、在關鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就很難讓其有所作為。
⑧對有特殊才能的人，一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。特殊人才，特殊對待，這是我們應該遵守的原則。他們之中有的人並不是安分者，可能有這樣那樣的毛病和問題，以致很難管理。對此我們光有容忍還不夠，還要做好周圍人們的工作，以便使其能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和製度管理，甚至采取明裏掩蓋、暗中支持的辦法。
⑨對有很強能力的人，可采取多調幾個崗位、單位的辦法，既能夠讓他們發揮多方麵的、更大的作用；又可以調動他們樂於貢獻、多出績效的積極性。
⑩對年輕又有能力的人，則應該給幾個輕便的台階，讓他們盡快地負起更大的責任。如果有可能，可以為他們創造條件，讓他們去創辦新的事業。
○11對被壓住了的能人，一個辦法是把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可之後，在必要時再調回來加以任用。另一個辦法是把壓製他們的人調開，讓能人上來。這都要根據具體情況決定。
○12對尚未被認可的能人，一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識他們的長處和成果。二是給機會顯示其才能，以實績讓人們信服。
○13對道德上有缺陷的能人可采取以下幾種辦法：
a.任命其為副職，以正職製約他；
b.派給他副手以便監督，告訴他這是協助他工作，同時也要接受他的幫助；
c.派給他能夠監督、約束他的工作人員，比如會計、審計、監察人員，在職能權力上約束他；
d.滿腔熱情地派給他素質好的直接下級人員，以此作防禦層。應該注意的是，不要用同級人員來製約他，這很容易鬧矛盾。
○14對跟自己親近的人才，一是調離自己的身邊，讓其顯示他的才幹。好處是，因為和自己的關係好，到底是不是人才還可以再看；真正有能力，別人也會服氣。二是采取外冷內熱的辦法嚴格要求，使他們不依靠新管理人，而是依靠自己，不斷地求得發展。
私營公司要做大，必須有一群好幫手，保證有足夠的人力資源才行。俗話說得好，人才放錯了地方就是垃圾。因此我們要學會識別人才，合理地利用人才，知人善用，識人才能用人。
經營者要真正做到“善任”，首先應該從事業的全局出發，充分考慮人才的具體特征，把他放到合適崗位上去。假如不把各人的才能用到最能發揮其作用的地方去，那對人才是一種壓製，對事業是一種極大的浪費。這就要求領導者要充分了解員工的專長。不了解一個人，就不能用好一個人。這句話對任何一個私營公司的老板而言都是真理。
每一個人都是人才，就看你放得位置對不對。
4.情緒管理：用你的心情去管理員工
一個明智的總經理，應該時刻注意加強自身修養，善於調節自己的情緒，才能穩定員工情緒。
情緒是人對客觀事物的態度和體驗，是人的需要是否獲得滿足的反映。在愉快積極的情緒狀態下工作，效果會更好，思路開闊，思維敏捷，富有創造性。在不良情緒狀態下工作，效率會很差。因此作為私營公司的總經理，一定要重視員工的情緒，加強情緒管理，以情緒智慧來管理，這是每個企業經營者都不可或缺的內容。
人都是有欲望的。隻要有人類的存在，就會有欲求不滿的情況，這是毋庸諱言的事實。對於私營企業總經理來說，如何處理這種欲求不滿呢?
首先要樹立一個基本觀念。整個經營的體製，要做到皆大歡喜幾乎是不可能的。有利於員工的事情，並不一定有利經營的方針。往往欲望一經滿足，便會產生安心或虛脫的感覺，精神逐漸鬆懈。
再說，欲望永遠不會滿足。一個需求得到滿足了，另一個需求還會跟著出現。員工的需求，無法做到一一滿足。作為總經理，也不必因此過分自責。不滿的滋生，多數是因工作人員情緒不穩定，以及與上級無法正式的溝通，因而與公司產生了糾紛或芥蒂。
平息不滿最好的方法，乃是穩定他們的情緒，找到並解決謠言的起因，聆聽他們的意見，以及在可能範圍內滿足他們的需求。
最忌諱的，就是置之不理。剛開始，下屬也許隻是單純地對總經理個人不滿。其後，會漸漸演變成對公司的不滿。最後很可能將整個不滿情緒擴大到公司的各個角落，甚至發生破壞和傷害行為的意外事件。
還有一點必須明白的是，“不滿是進步的原動力”。由於對現狀的不滿，才會刺激新的轉變。作為總經理，要善加利用這種情緒，不要愚蠢地去搞強迫性的壓製。以下幾點可以參考：
（1）團結是硬道理
在工作中不可能沒有矛盾，不可能沒有摩擦和誤會，總經理在領導活動中與員工的不協調是絕對的，協調是相對的，重要的是出現矛盾和出現分歧後怎樣處理。
①要有一定氣量
尤其是當被下屬誤解時，更要有一定的氣量，不可遇事斤斤計較，耿耿於懷。
②主動交往
當上下級發生矛盾後，下級的心理壓力往往要比上級大。此時，總經理要主動接觸，減緩下級心理壓力，化解矛盾，不能坐等下級來“低頭認錯”，要為緩解關係創造有利的條件。
③下級遇到困難時要倍加關注
當那些反對過自己，對自己有成見的下屬遇到困難時，總經理更應關心，促其感化。
④敢於任用那些反對過自己的人
對那些反對過自己包括反對錯了、知錯改錯的下屬，隻要他們確有真才實學，就要給予平等的任命，以調動他們的積極性。
（2）認真解決抱怨
認真解決抱怨是處理不滿情緒的關鍵一環。當員工受到不公正的待遇時，通常會有情緒化的反應。而反應的第一步就是發牢騷。員工對任何事情都有可能發牢騷，比如，從早晨上班高峰時間的交通擁擠到不正常工作的計算機所帶來的煩惱，都會直接影響員工的情緒，而導致滿腹牢騷，這是很正常的。
通常，發牢騷隻是一種消氣的手段。如果這種令人苦惱的問題仍未得到解決，牢騷就可能積累成為抱怨；如果抱怨未得到正確處理，他們會覺得很委屈，並會嚴重影響員工的工作表現。
作為總經理，解決這一問題的辦法就是要對牢騷保持敏感，對抱怨則要保持高度注意。當你的員工抱怨某件事時，要以關切的態度迅速作出反應，要讓他們知道你在關注著這個問題。要征求他們解決問題的辦法，聽聽他們的建議，決定可以采取哪些應急的和長期的方案，然後就要著手進行解決以確保方案的執行，減緩抱怨並解決問題。
隨著時間的推進，那些未能得到解決的問題會引起越來越多的抱怨。如果總經理仍不采取可行的辦法對抱怨作出反應，員工就會認為你不關心這件事。如果處理不當，這些態度還會在你和你的員工之間造成裂痕。影響團結，間接地影響上下級溝通。
因此，總經理一定要傾聽抱怨，傾聽員工那些不得不說的話。要以行動做出反應，不要傲慢地一說了之或草草許諾了事，要切實采取行動。
（3）掌握下屬的心理
掌握下屬的心理是解決不滿情緒的前提。在任何公司中，均無法避免某些員工對該公司或總經理心生不滿，或有所抱怨。身為總經理，在此種情況開始發生時，若未能有效地加以解決，往往會使問題逐漸擴大，並更加棘手，最終演變為不可收拾的局麵。
然而，總經理如何去解決此類問題呢?最有效的辦法，莫過於讓他們把心中的不平與不滿發泄出來，以免後患無窮。
一般說來，身為上司的總經理，如果具有較敏銳的直覺，在聽取下屬的牢騷或辯白時，對於問題的所在往往即可一目了然。但即使如此，切莫在下屬剛一開口便潑冷水，更不可在他尚未提出意見時，立即加以反駁。因為如此一來，隻會加重他們原本低落的情緒，甚至會發生衝突。
有時，對方的說法也許有所偏頗，或存有先入為主的觀念，但這可能也是他重要的人生觀之一；若在談話中斷然地予以否定，必會損及對方的尊嚴，日後他便再也不敢打開心扉向你傾訴了。
相反地，如果總經理耐心地將對方的話聽完，對方繃緊的心必然會漸漸舒展開來，而且心中必然會如此認為：你既然能夠把我的話聽完，我也願意聽聽你的想法。於是，當對方認真聆聽你的談話時，不妨趁此大好時機，有意無意地加入你的意見。事實上，許多總經理盡管才幹出眾，卻因為不會準確地觸摸人心給員工把脈，而往往不能從下屬的心理考慮問題，更得不到下屬的認可。所以，隻要總經理不忽略此種方式，讓下屬享有表現自己的機會，相信會得到下屬的認同。
（4）合理解決衝突
公司裏的各個部門都有自身的利益。各部門主管為維護自己的利益難免發生衝突。例如：銷售部門為了完成銷售任務，希望能得到一筆廣告費。而增多的廣告費又會破壞收支平衡，給財會部門帶來負擔。生產部門為了擴大產品產量，向總經理提議增加設備，這樣產品產量可以增加一倍，而采購部門的工作量相應也會增大，也會向總經理提出增加人手的請求，等等。
公司總經理應當對這些部門衝突認真對待，不能坐視不管，更不能利用矛盾，又打又拉，這樣反而會促使矛盾激化。
部門間發生衝突的原因之一是相互間缺乏協調，從某種意義上說是總經理的失職。總經理應當注意培養下屬的協調精神，利用公司聚餐、例會、總結會等機會來協調也是非常重要的。
必要時，應當適時地召開協調會議，以防範部門間的對立。或是設立公開的調解機構，專門解決各部門之間的衝突。總之，總經理應當時時教導下屬從公司全局利益出發，不要隻顧自己的利益。
要處理公司的事情，先處理員工的心情。
5.柔性管理：胡蘿卜比大棒更厲害
北宋文學家蘇洵在他的《心術》中有這樣的話：“為將之道，當先治心。”在企業管理中，我們可以把它變成：“用人之道，當先治心。”
中國古代謀略家提出：用人之上收心為上，收身為下。他們認為要想真正地得到一個人的忠誠與歸順，必須從情感上和良知上征服他。讓他懼怕你，這隻是短時之功，而讓他感激你則為永久之功。
員工與老板之間並不隻是冷冰冰的雇員與雇主的關係。私營企業上下級不僅僅是工作關係，也有感情在其中。如果總經理總板著一副冷麵孔，擺著一種高高在上的架子，傳播著一條發號施令的命令，認為下級就是服從命令的、幹活的，上下心存隔膜，是不會心心相印的。
要知道，公司雇用員工應該是一個人，而不僅僅是勞動力，隻有充滿人性化的管理才能感動員工，讓員工自動自發的去工作，這比強壓來得好，來得持久。
作為私營公司的總經理，你可以適時、適當地參加一些細致入微的工作事務，這對你贏得人心大有幫助。如果你總是擺出一副官架子，遇到一些事就滿臉的不高興，不屑於做或者根本不情願去做小事，那麽，你的下屬會對你產生成見。而且有一些芝麻小事，你作為公司的老板，必須努力去做到，千萬別輕視。
例如，你的下屬得了一場大病，請了半個多月的病假在家養病，今天，他恢複健康，頭一天來辦公室上班，難道你對他的到來就顯示出一副麵無表情、麻木不仁的態度嗎?
再比如，你的下屬找到了一位戀人，不久要喜結良緣，而且他在工作上取得了突出成就，為本公司做出了傑出的貢獻，難道你就不冷不熱、無動於衷地不加一聲祝賀稱讚的話語嗎?
這些小小的問候，足可以折射出領導品質的整體風貌，大家會通過這些雞毛蒜皮的小事，去衡量你，評判你。
如果總經理能在許多看似平凡的時刻，勤於在細小的事情上與下屬溝通感情，而且配合一些實際行動，不失時機地顯示你的關心和體貼，無疑是對下屬的最好的慰藉，這種方法可以在下列場合中收到最好的效果，總經理可不要錯失良機。
(1)記住下屬的生日
現代人都習慣祝賀生日，生日這一天，一般都是家人或知心朋友在一起慶祝，聰明的總經理則會“見縫插針”，使自己成為慶祝的一員。有些總經理慣用此招，每次都能給下屬留下難忘的印象。
給下屬慶祝生日，可以發點獎金、買個蛋糕、請頓飯甚至送一束花，效果都很好，趁機獻上幾句讚揚和助興的話，更能起到錦上添花的效果。
(2)下屬住院時，要親自探望
一位普普通通的下屬住院了，總經理親自去探望，這本是對他的部屬的一種關心，一種安慰。作為手下的員工一定心存感激，再加上幾句心裏話：“平時你在的時候感覺不出來你做了多少貢獻，現在沒有你在崗上，就感覺工作沒了頭緒、慌了手腳。安心把病養好！”等你的員工病好出院後，不賣命為你工作才怪呢!
(3)關心下屬的家庭和生活
家庭幸福和睦，生活寬鬆富裕，無疑是下屬幹好工作的保障。如果下屬家裏出了事情，或者生活很拮據，總經理要為他解決後顧之憂。
(4)抓住歡迎和送別的機會
離職是常常碰到的事情，粗心的老板總認為不就是來個新手或走個老部下嗎?來去自由，願來就來，願走就走。這種思想很不可取的。
下屬離崗時，彼此相處已久，疙疙瘩瘩的事肯定不少，此時用語言表達你的挽留之情就不恰當了。而沒走的下屬又都在眼睜睜地看著要走的下屬，心裏不免想著或許自己也有這麽一天，領導是怎樣評價他呢?如果你是一個高明的老板，不妨做一兩件以表達惜別之情的事情，你的下屬是不是對你會刮目相看呢?你給下屬的印象是不是更好些呢?
用“情”管理，最動人心。6.以人為本：人性化的管理
在商業活動中，很多私營公司的經營者認為隻要有資金、有設備，公司就一定能夠發展，能在市場競爭中立足。還認為隻要出錢，就一定能夠找到人來為我工作。這種單方麵地強調公司經營中物的因素，而忽視人的作用的想法是不可取的。
在當今社會，企業的競爭就是人才的競爭，總經理隻有本著“以人為本”思想，加強人性化的管理，才能調動員工的工作積極性。
中國房地產業的巨人萬科之所以能夠取得巨大的成就，和它擁有年輕的人才梯隊是分不開的。萬科的用人理念是：人才是萬科的資本。在萬科的招聘廣告中，曾經有過這樣的話：尊重人。為優秀的人才創造一個和諧、富有**的環境，是萬科成功的首要因素。在這樣的理念下，萬科的人事政策立足於尊重人的基礎，努力為員工提供公平的競爭環境，尊重員工的選擇權和隱私權，避免裙帶關係。對於新員工，萬科會在充分了解員工的個性、能力和潛質的基礎上，尊重員工的意願去安排相應的工作。這樣的管理方式為員工提供了長遠發展的動力。
由此可見，總經理要做到人性化管理，就要尊重和重視員工，把人看做是企業最寶貴的財富，在企業的經營活動中，關心員工的實際需要，而不是單純的把企業的規章製度看做是最高準則。在這個多變的市場環境下，員工在工作中會遇到很多不確定因素的影響，許多環節都需要有一定的彈性，否則難以適應環境的需要。而總經理隻關心製度，不關心員工的工作，製度就會變成綁死人的製度，企業也無法取得好的發展。
法國企業界流傳著這樣一句話：愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。很多企業總經理注重在自己的企業裏建立家庭氛圍，取得了良好的效果。日本著名企業家鬆下幸之助先生就曾經在自己的企業裏倡導“替員工端上一杯茶”的精神，對員工的工作表示感謝。他說：即使是公司的職員眾多，無法向每個人表示謝意，但隻要心存感激，就算不說，行動也自然會流露出來，傳達到員工心裏。正是這樣的管理方式，使得鬆下的員工齊心協力為企業發展服務。
人不是機器，人是有感情的。所以，企業的總經理應該時時想著為員工分憂解難。這樣，員工也定會與企業憂患與共、共同進退。對員工不關心，可以節省經費和開支，但隻是短期的，關心職工要付出更多的時間和金錢，但它的效果是長期的。
韓國十大財閥之一、鞋業大王梁正模就成功地做到了與員工憂樂與共，使得大家願意與他同生共死。這就是得人心者得天下的道理，人心的獲得靠的是與別人同憂苦、共患難。
梁正模開辦了自己的企業後，對員工關心備至。當他和工人接觸時，總是問他們在工作中和生活上有什麽具體困難。在獲悉困難後，他總是想辦法替他們解決。
他的工廠裏有一位技師樸明鎮，技術高超，是梁正模多花了幾倍的薪水請來的，由於朝鮮半島的南北分裂狀況，他與家人被迫分離。對親人的思念，使他非常痛苦，麵對這種狀況，又無能為力，隻有每天以酒解憂。
梁正模知道這件事後，每天陪著他一起喝酒，到半夜才回家。這樣的以人之憂為己之憂，深深打動了這位技師，他晚上不再去喝酒了，而是把全部的身心都放在技術創新和技術改造上，使公司的產品在質量和數量上都大大提高，在競爭中處於有利的領先地位。
梁正模的成功，在很大程度上是他處理人與人之間的關係的成功。在韓國、日本、中國、東南亞等國家和地區，儒家文化的傳統使得人與人之間重視親情式的關係，這是一種良好的人員管理模式。也就是管理企業必須堅持“以人為本”，最大限度地調動員工的積極性和創造性，這是企業發展的源泉。梁正模的管理策略，堅持了“以人為本”，動之以情，沁人心脾，感人肺腑。
與此相反，那些私營企業的一些老板經理總是“一切向錢看”。“忽視了人”這個企業的根本，發出了“忽視人的企業早晚要垮台”的感歎。現代企業的管理工作是管理人，是調動人的積極性和創造具體的工作任務。身為私營公司的老板、經理必須牢牢樹立“以人為本”、“人才為本”的觀念。“以錢為本”隻能是“人心散，事業完”。津留晃一的教訓我們應當引以為戒。
津留晃一，在日本創立津留軟件公司，1982年創立明星網計算機服務公司，曾被輿論界譽為高新技術的希望之星。然而，1992年10月5日，明星網公司因2次拒兌匯票，事實上徹底破產了。一年前本公司還風光無限，300多人的高技術企業，銷售額44億日元，而一年後的今天卻負債50億日元!
破產的直接原因是陷入不動產泥潭不能自拔。津留晃一後來自己總結說，投機不動產隻是破產的導火線，其失敗的最大原因在於忽視了人，把員工當做賺錢的機器，企業失去了凝聚力，沒有成為命運共同體。“人心散，事業完”。津留晃一總經理常對員工們講：“辦公司就是為了賺錢。大家好好幹，早日當大財主吧。”他始終認為，如果賺不到錢，工作還有什麽意義。在他的影響下，公司裏多年來籠罩著“一切向錢看”的氣氛。員工們缺乏一種敬業精神、獻身精神；一有風吹草動，他們就要“炒老板”，有一次一下子突然走了80多人，幾乎相當於當時公司員工的一半!這樣的公司能持久嗎?
津留晃一失敗的最大原因在於“忽視了人”這個企業的根本，因此私營企業的發展要本著“以人為本”的思想，才能立足，才能發展壯大。
得人者興，失人者崩。
7.嚴明的紀律，嚴格的管理
軍人以服從命令為天職。“賞罰孰明?”《孫子兵法》除了提倡“賞”，還強調“罰”的重要性。作為企業也同樣如此，無論大小，都得借助嚴明的紀律來約束員工，使員工們擰成一股繩，而不是一盤散沙。
海爾集團由一家瀕臨破產的街道小廠成為進軍世界500強的著名企業，其擺脫困境、走向成功的原因之一，就是變人員的鬆散管理為嚴格管理。海爾的嚴格管理在業界是出了名的，例如：
①海爾的每一塊玻璃擦洗維護都要責任到人——一位清潔人，一位監督人。每條道路、每塊花壇草坪旁都掛著“負責人××檢查人××”並注明日期的牌子。這種現象到了車間就更普遍了，電梯、窗玻璃、消防器材、每台設備都張貼或懸掛著同樣的紙牌。海爾集團谘詢認證中心的調研人員告訴記者，OEC管理中的一個重要內容就是事事、物物都有人管，並有人監督檢查其管的效果，以保證整個企業每一環節的運行不出偏差疏漏。
②海爾員工在廠區行走時必須遵守靠右行、三人以上成縱隊行走的交通規則。
③每一個員工在離開自己的座位時，必須將座椅推進桌洞裏，否則將被罰款。
④班車司機在接送員工上下班時不得遲到一分鍾，否則員工為此而付出的打的費用將全部由責任司機承擔。
⑤員工的工位分為綠、黃、紅三個等級，貼綠標簽的工位說明運轉正常，貼黃標簽的工位說明有偏差，貼紅標簽的工位說明不合格。不合格工位的員工必須限期改正，否則將被調離此工位。
⑥部門經理經嚴格考核後分為優秀經理、合格經理、不合格經理三類，開大會時三類經理分別就座。
⑦下道工序是上道工序的“用戶”，上道工序是下道工序的“市場”，下道工序如果發現上道工序的質量問題，其工資就由上道工序的人出。如果下道工序沒有發現上道工序的質量問題，而再下道工序發現接手的活有質量問題，再下道工序的工資則由未發現質量問題的工序出。
⑧科技人員實行科技承包工資製，營銷人員實行年薪製和提成工資製，生產人員實行計件工資製，輔助人員實行薪點工資製。每種工資製的執行部輔以嚴格的考績製度。
⑨在用人製度方麵分優秀員工、合格員工、試用員工三類，實行“三工”並存、動態轉換。
⑩中層幹部實行分類考核，競爭上崗。與之配套的是打破任職的“鐵交椅”，變“相馬”為“賽馬”，公司製定了15種“賽馬”規則，嚴格執行。
從以上可以看出，海爾的成功是與嚴格的紀律分不開的。在企業裏，企業不可能單純靠道德思想教育來管理員工，隻有依靠紀律，才能夠把人的主動性和積極性調動起來。在組織中恪守紀律是管理者賴以執行職務的要素，它代表著對工作的態度，對角色職務的尊重以及對組織的承諾。我們知道管理工作本身是極為複雜的過程，麵對不同且快速變化的人與事，若是不能維持紀律的精神就容易迷失方向，影響團隊目標的達成。許多管理者之所以會身陷經營困境，其主要原因即是個人及團隊皆失去紀律的精神，處理事務無法持之以恒。
紀律是組織中促使創新變革發揮效益的關鍵。組織要保有持續成長的原動力，就必須持續進行創新與改善，要想在企業經營中持續改善，紀律是不可或缺的。
對管理者而言，紀律除了有他律的部分外，更重要的部分是自律。紀律從某種意義上講就是實踐自己的價值觀，它是個人智慧、技能與修養的具體表現。紀律的目的不在限製他人而是自我的要求，其表現不隻影響自己的角色定位，也牽動著與團隊成員的關係。同時，紀律的擴散性及影響力，能由管理者個人擴散至團隊全體，達到上行下效的效果。
紀律，是生活的保證，是敬業的基礎。沒有規矩不成方圓，沒有紀律散沙一盤。要強調的是，紀律不僅可以避免犯錯，也是成功的基礎，要成為優秀的管理者絕對不要輕視紀律的力量。一個團結協作、富有戰鬥力和進取心的團隊，必定是一個有紀律的團隊。同樣，一個積極主動、忠誠敬業的員工，也必定是一個具有強烈紀律觀念的員工。可以說，紀律，永遠是忠誠、敬業、創造力和團隊精神的基礎。對企業而言，沒有紀律，便沒有了一切。
紀律就是效率。
8.目標管理：激勵下屬更好地完成任務
目標是能激發和滿足人的需要的外在物。目標管理是領導工作最主要的內容，目標激勵是實施目標管理的重要手段。設置適當的目標，能激發下屬的動機，調動下屬的積極性。
將企業的發展藍圖展示於員工，讓他們明白正在做的工作對這個藍圖有什麽貢獻。規劃遠景的同時，有必要讓員工看到實現遠景的過程。團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，並且把期待變成一個具體的目標。大多數的人並不清楚自己的期待是什麽。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體最具有影響力的人。
在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的士氣：“我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那裏有名譽、光榮、富貴在等著大家。”
拿破侖很正確地抓住了士兵們的期待，並將之具體地展現在他們的麵前，以美麗的夢想來鼓舞他們。如果是以強權或權威來壓製一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待並予以具體化，為了要實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。
人們生活和工作的一個重要動力就是為實現一定的目標而奮鬥。任何一個人都有自己所期望的目標，如何運用這種目標動力去激發員工的積極性，是一種管理藝術。
正如聯想集團董事會主席柳傳誌所說：“目標是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。”
為下屬確定長、中、短的目標，並給他們一定的期限，往往能激發他們的潛力。
一般來說，目標的價值越大，社會意義就越大，目標也就越能激動人心，激勵作用也就越強。因此，企業總經理要善於設置正確、恰當的總目標和若幹階段性目標，來激發下屬的積極性。設置總目標，可使下屬的工作感到有方向，但達到總目標是一個長期、複雜甚至曲折的過程，如果僅僅有總目標，隻會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可即，從而影響積極性的充分發揮，因此，還要設置若幹恰當的階段性目標，采取“大目標，小步子”的辦法，把總目標分解為若幹經過努力都可實現的階段性目標，通過逐個實現這些階段性目標而達到大目標的實現，這才有利於激發下屬的積極性。總經理要善於把近景目標和長遠目標結合起來，持續地調動下屬的積極性，並把這種積極性維持在較高的水平上。
在目標製定、分解時，目標的難度以中等為宜，目標的難度太大，容易使員工失去信心；目標難度過小，又激發不出員工應有的幹勁。隻有“跳一跳，夠得著”的目標，員工的積極性才是最高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值最大。
總經理在製定目標的時候，除了注意上述問題之外，還應注意：
目標必須是明確的。要幹什麽，達到什麽程度，都要清清楚楚。
目標必須是具體的。用什麽辦法去達到，什麽時候達到，要明明白白。
目標必須是實在的。
因此，總經理不但要為你的下屬樹立遠大的目標，而且要學會把這個目標和實實在在的工作結合起來，一步一個腳印地前進，才能把工作做得更精彩。
確立目標，明明白白激勵下屬。
9.細節管理：天下大事，必作於細
海爾集團總裁張瑞敏說：“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”美國西點軍校的格蘭特將軍也說過：“細枝末節是最傷腦筋的。”是的，天下大事，必作於細。展示完善的自己很難，需要每一個細節都完美，但毀壞自己很容易，隻要一個細節沒有注意到，就會給你帶來難以挽回的影響。
中國的古人有很多關於細節重要性的論述，如“不積跬步，無以至千裏；不積小流，無以成江海”，“千裏之堤，潰於蟻穴”。這就是所謂的“成也細節，敗也細節”。當有人問李嘉誠成功的秘訣時，他答道：“成功的秘訣不在於大的戰略決策，而在於做好細致工作的韌勁。”也就是說人和企業的成功在於堅持不懈地做好細致工作!
然而，環顧我們周圍，大而化之，馬馬虎虎的毛病隨處可見，“差不多”先生比比皆是，好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概、應該、可能等成了“差不多”先生的常用詞。就在這些詞匯一再使用的同時，許多重大決策都停留在了紙上，許多重點工作都落實在了表麵上，許多宏偉的經營目標都成了海市蜃樓。
細節決定企業的成敗，而態度是能否發現細節、關注細節的關鍵。有著嚴謹的工作態度，種種的細節問題則會被重視起來。
海爾創出了享譽全球的國際品牌，其在細節上無微不至的“五星級服務”起了重要作用。海爾要求每一個上門維修的人員從進門那一刻起，就要注意為用戶服務的每一個細節，如進門即套上一次性鞋套；自己帶水而不是隨意喝客戶的水；更不能索要東西；隨身攜帶抹布搞好清潔；事畢整理地麵清潔。海爾的管理層常說一句話：“要讓時針走得準，必須控製好秒針的運行。”這句話充分說明了“細節管理”的重要性。隻注意大的方麵，而忽視小的環節，最終無疑會使品牌蒙垢，失去消費者。因此，海爾的企業管理從不忽視一塊玻璃、一棵樹木這樣的細節。 那些看上去瑣碎的細節，在追求目標的過程中往往具有非凡的意義。
大多數私營公司的老板急切希望在非常短的時間裏，趕上和超越大公司，導致隻追求速度而忽略細節，對細節總是抱著無所謂的態度，使得許多工作往往隻差一小步就能做得很完美。
“神舟五號”載人飛船發射成功，中國人幾千年的飛天夢想終成現實，這是劃時代的創舉，是中華民族的驕傲。它向世界宣告，中國人民的創造力是無窮無盡的。一位外國友人說：中國人真了不得呀!把人能送到太空去，是繼前蘇聯、美國之後，全世界第三個成功把人送到太空的國家。不過你們中國人為什麽每次做電池都做不好，做一個螺絲釘都做不好呢?一位大師回答他說：“中華民族是有著悠久曆史的民族，經過多年的積累培養出偉大的情操，中華民族是非常優秀的，一咬牙要做某件事情，是沒有做不到的。不過做電池、做螺絲釘時忘了咬牙。”
這就是中國人對執行力的態度：做起事情有了偏差，根本就無所謂，對偏差沒有感覺，也不覺得重要。對一個螺絲釘的偏差無所謂，也不會把一個電池的偏差放在心上。所以就沒有做好，這是我們中國至今不能做出全世界最棒的電池最好的螺絲釘，以及許多企業不能做大做強的真正原因。
細節在企業管理中，其實就是工作態度的問題。
汪如順不僅是萊茵技術監督服務(廣東)有限公司的總經理，同時也是德國 TUV CERT主任審核員，參與過德國企業、日本企業、美國企業、港資企業、台資企業、國有企業、鄉鎮企業、私營企業等各類企業的產品和體係審核，當記者請他談談中德企業在企業行為上的差別時，他用ISO管理過程中的一個細節向記者說明了兩者之間的差距。
如在企業的ISO管理中，有一個要求是企業與客戶的合同必須經過評審，審核時，審核員發現合同上客戶已經簽名了，卻沒有本公司銷售經理的簽名，按照程序文件的要求，合同必須要有銷售經理簽名，所以這是一個不合格項。但如果這是一家中資企業，審核員發現問題後，會在“糾正措施”上填寫：沒有簽名的地方補上簽名。接下來的程序是銷售經理補上簽名，再由審核員去驗證。這件事情就算完了。然而如果是德國企業就不同，發現沒有簽名，不是簡單地讓責任人補上簽名，而是去查找沒有簽名的原因是什麽，並進行分析。通過分析發現：程序文件上寫的是要求銷售經理簽名，而銷售經理經常要出差，但合同又不能不簽。說明程序文件不具備可操作性。應該修改程序文件為：當銷售經理不在的時候，要授權給代理人。然後填寫糾正措施，更改編號為多少的程序文件。
同樣一件事情，由於思維和處理的方式不一樣，得出的結果完全不同，前者的責任人是銷售經理，後者的責任人是程序文件編寫者。前者隻是就事論事地作整改，後者卻在修改完程序文件之後還要檢查另外有沒有類似情況的程序文件，如果沒有，這個事件才可以“關閉”。
德國企業就是憑著這種審慎嚴謹、一絲不苟的做事風格和擅長邏輯分析的特長，成就了戴姆勒、西門子、大眾等世界級企業巨頭，以及一大批對產品精益求精、有超強競爭力的中小企業，同時也打造了“德國製造”，這個幾乎成為產品品質保證代名詞的品牌。
細節決定企業的成敗，而態度是能否發現細節、關注細節的關鍵。有著嚴謹的工作態度，那麽種種的細節問題則不會被忽視。
如果你認為宏圖大略才是真正的大事，而那些雞毛蒜皮的事情根本不值得關注，那麽，很可能將有一大堆小事給你帶來一連串麻煩。私營公司要想在嚴酷的商業競爭中穩操勝券，就必須警惕那些容易招致失敗的細枝末節，在領導工作中小心謹慎。
細節決定企業的成敗。
10.成本管理：成本領先是一種競爭力
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓曾說：“規模不等於效益，規模與效益不是互為因果，而是互為條件，供應鏈製勝的關鍵是，永遠都要比對手更好地控製成本。”
在競爭日益充分的條件下，處於行業主導地位的公司保持優勢的主要戰略之一是成本領先。成本領先，主要指利用公司在各自領域的行業經驗、規模優勢及提供同樣服務質量的基礎上，用較低的成本取得競爭優勢。
日本的產品之所以能夠成功地打入歐美市場，與它在成本和價格上的競爭優勢有直接的關係。而中國的各類產品之所以能大量地湧進美國市場，也主要是依賴於低廉的價格。
現代私營企業中銷售和利潤的增長很重要，但是同時不能缺乏成本意識。產品要花費多少成本，成本率是上升還是下降等，必須經常裝在大腦裏。
當代市場經濟中，競爭對手擁擠，顧客爭奪戰激烈，如果不是十分有特色的商品，爭奪往往會通過價格來進行。另外，獨特的商品一經銷售，即使當初買賣紅火，但不久類似商品登場，結果還是靠價格決定勝負。
不論如何，現在的企業競爭以成本決勝負已變得非常濃厚，從這個意義上來說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺，毫不誇張。
經營的基本原則是以最小的犧牲獲得最大的成果，換言之，即以較少的成本獲得較大的利潤。企業降低成本的努力，是為了在擴大利潤幅度的同時，提高銷售。通過降低成本來降低價格，由此把顧客吸引進本公司，即為了提高銷售額而努力降低成本，讓自己的成本一路領先才最為重要。那麽，我們如何才能讓公司成本領先呢？需要從以下方麵來做：
（1）從產品成本形成的一般過程和特點來看
成本領先取決於三個基本的環節：
①能否穩定地獲得相對低廉的資源供給。在相同的工藝技術裝備和生產規模的條件下，不同的資源供給價格對私營公司的贏利水平會產生直接的影響，特別是在原材料成本占產品單位成本比重很高的行業中，如熱力發電、石油化工、造紙等，影響更為明顯。
②能否相對低廉地生產出質量穩定的產品。這與私營公司的工藝技術裝備水平、生產組織方式和生產的經濟規模有著直接的關係，這一點在汽車製造業方麵表現得尤為突出。
③能否相對低廉地儲運或向不同的區域市場分配產品。這取決於運輸方式、運載能力、私營公司營銷網絡的分析，以及倉儲技術，等等。
顯然，這三個環節都會同時或單獨地對私營公司產品成本的構成水平產生直接的影響。而這三者之間又存在著相互補償的關係，即當其中一個或兩個環節的成本上升或因條件限製而難以降低成本時，改進和降低另一環節的成本構成和成本水平，仍有很大的可能使私營公司保持“成本領先”的地位。因此，“成本領先”不僅要與尋求差異原則相結合，而且也要與集中重點原則相一致，即抓住影響私營公司產品成本水平最重要的因素和薄弱環節，形成領先於競爭對手的成本優勢。
（2）在成本的戰略管理方麵
應做好以下幾個方麵的工作：
①舉債量力而行，控製財務費用。具體要做到：保持適當的負債比例；根據資本實力和由此決定的負債能力，選擇規模適當的投資項目，防止投資過程中的過度負債。
②按現代營銷觀念組織營銷，控製銷售費用水平。
③建立合理、高效的管理組織結構，控製管理費用水平。
④為適應專業化經營及管理的需要，研究並完善專業化核算辦法。
⑤成本管理不但是財務部門的事，而且是公司所有部門的共同責任。各業務部門在事中的成本控製將決定成本的大小，財務部門側重的是成本的事前控製(成本預算)和事後控製(成本核算)。
⑥成本控製不但是管理者或領導者的責任，而且是全體員工的共同責任。公司的成本控製聯係掌握在公司各個經營環節和員工的手中，如果成本管理沒有全員意識，沒有使成本控製成為每個人的自覺行為，僅靠領導重視是控製不好的。
控製成本，也是一種競爭能力。