現代社會，企業之間的競爭歸根到底是在爭搶顧客，但爭搶顧客的最好手段是做好自己的產品，樹立自己的品質。現代市場同質化的產品越來越多，成本價格差會越來越小，沒有品牌就等於沒有利潤空間，沒有拳頭產品的企業就沒有生存權。
1.開發特色產品，特色就是競爭力
麵對大街上星羅棋布的各種商品，消費者選擇哪種產品，取決於商品的吸引力。而構成吸引力的一大因素，則在於產品有無特色，這已成為商家取得商戰勝利的一大“秘密”。
鈴木有逛商店的習慣。一天，他來到一家服裝店，發現那裏掛衣服的衣架很不實用。忽然，他心裏仿佛受到了什麽觸動，產生了一種念頭，那個念頭仿佛漂浮在天際，看不清，摸不著，抓不住。他站在那裏，望著衣架發起呆來。
“先生，您想買大衣，還是西服?”服務小姐走過來，彬彬有禮地說，“請試一試吧，試衣間在那邊。”
這是一件高級毛料大衣，標價遠遠高於鈴木一年四季所穿衣服價格的總和。鈴木當然不會為了裝潢自己的外表而委屈自己的肚子。
“啊，不……哦，但我可以試一試……”鈴木突然覺得他已經抓住了那個漂浮著的念頭，他非常想“試一試”那個木頭衣架。
服務小姐很熱情地把大衣從衣架上取下來，遞給鈴木。鈴木接過大衣，隨手把那個衣架一同拿進了試衣室。
在試衣室裏，鈴木並沒有試穿大衣，倒是一次又一次地給那隻衣架“試穿”。他反複琢磨著衣架的造型和質地，看看哪些地方“不合身”。時間一分鍾一分鍾地過去，他幾乎忘了自己是一個買大衣的顧客。
從試衣間出來後，鈴木決定買下這件大衣，並希望小姐能把一些衣架賣給他。
小姐很樂意做這筆生意，她給鈴木拿來了三種不同樣式的衣架，並聲稱， 這些衣架是送給鈴木做紀念品的，不要錢。
鈴木回到家裏，把那件昂貴的大衣放在一邊，又研究起那個衣架來，他想：作為衣架，應該以不損傷衣服襯裏，同時又不會使衣服的外觀變形為主；理想的衣架是應該能呈現人體的曲線，如果用塑料代替木材製成衣架的話，一定能夠達到這種效果。於是，他便著手研製起新型衣架來。
不久，他的研究成功了，他把這種新型的塑料衣架命名為“露漫式”衣架， 並申請了發明專利，然後在衣架廠定製了一批，投入市場。
由於這種衣架極具實用性，質地好，又美觀耐用，一上市就受到許多批發商的歡迎，紛紛慕名趕來向鈴木訂貨。於是，鈴木成立了自己的公司，專門生產這種衣架，每天生產13000個，仍然供不應求。現在，這種衣架已推廣到全世界，幾乎在每個服裝店都能見到。鈴木也實現了自己夢寐以求的願望，成了大老板。
開發特色產品，能更好地促使公司創下自己的一片新天地。一個公司，要想能為別人所不為，不但要具有長遠的戰略目光和精明的經營頭腦，更要瞅準市場，發揮特長，富有特色。
黃女士開發出獨具特色的皮薄餃子館就很有特色，位於長安區城南街開門迎客了。皮薄餃子很快叫響長安，走紅西安，員工由兩人發展到九人，營業麵積擴大一倍，餃子館依舊天天爆滿。 隨著規模的擴大，皮薄村味園正式開業！ 實現從皮薄餃子館到皮薄村味園的跨越，營業麵積擴大到500平方米，增加員工50多人。不久，皮薄餐飲有限公司正式成立。同時，還開了一個分店，發展了兩個授權店。
有思才有謀，有謀才有成就。他們的成功是與他們的特色經營是分不開的，在社會競爭日益激烈的今天，唯有特色這座獨木橋才能打開一條財富之路，思路一打開，財運自然來。現代經濟需要有創造性思維深入骨髓的人。社會的進步也呼喚具有創造性思維的人才。
以上兩個案例告訴我們，無論什麽公司，要想做活生意，特別是贏得獨家生意，取得超人的成效，就應樹立強烈的市場觀念和競爭觀念，而取得市場競爭勝利的一個可靠辦法，就是避開眾多競爭對手，創立自己的獨家市場。
據國家有關部門最近調查分析預測，目前和今後一段時間公司可以大力開發的特色產品有：
新奇型——無論在造型、使用效果上都有新的突破和特色，主要適應消費者“喜新厭舊”的購物心理。
祝福型——能讓人得到美好祝願的感覺。
高貴型——這種商品的特色是抓住了部分高收入階層隻要東西好，再貴也買的消費心理。
安全型——此種商品的特色是能代表人們追求安寧生活的心願。
愉快型——力求使人感到滿意愉快。
保健型——有利於人體保健。
立體型——在結構、裝潢、圖案等方麵都有立體感。
組合型——有節約原料、節約占地麵積等優點。
專業型——產品按專業、年齡分類。
敏捷型——力求微型、輕巧、美觀且使用方便。
係列型——講求配套成龍、分工細密。
多功能型——不但要求有保健、娛樂、藝術功能，還要有開發智力、特別保護等功能。
仿質感型——外觀、手感與天然物質一樣，其使用性能又必須優於天然物質製造的新產品。
流行色款型——產品顏色與製造款式協調。
特色是私營公司利潤的增長點所在。特色產品是指為特殊的消費者服務，能充分滿足他們的需求所形成的一種不可替代的產品。但開發特色產品時要注意：
第一，針對特殊消費者，必須同時發揮自身的優勢，把二者結合起來，才能形成特色產品。對自己沒有優勢的領域，連產品的變化都跟不上，談何創新，又談何特色呢?
第二，特色產品不是一個，可能有好幾個，但要一個一個去開發，不要搞一窩蜂。
第三，選準特色產品的著力點。選準著力點，就是通過細分、定位找到公司的特色市場。怎樣細分定位?細分不是常說的按地域分、按年齡分、按民族分、按性別分等。這裏的細分是一種發現，是一種察覺，是一種悟性，是企業家從事物的發展過程中，從潛在的需求和現實的需求中所找到的一種空位。一旦發現這種空位就會形成獨特的市場。
例如，阿迪達斯想建立自己的鞋業市場。在西方，鞋業市場已被耐克、瑞普等品牌占領，經過細分，阿迪達斯定位在12~17歲的少年，為什麽?在西方，到18歲已是成年了，而12~17歲是強烈要求獨立的年齡。然後，阿迪達斯開始了強有力的宣傳：“耐克、瑞普是你們爸爸媽媽、哥哥姐姐他們那一代人的鞋，你們這一代人應有自己的鞋，這自己的鞋就是阿迪達斯。”人是從17歲長大的，17歲穿阿迪達斯，長大後也還要穿阿迪達斯，因而阿迪達斯有了自己的消費群，這就是定位。
隻要產品有特色，就能出奇製勝，贏得市場。
2.拳頭產品就是生存權
美國著名企業管理專家彼特·魯奎說：“拳頭產品就是你的全部資產。”什麽是“拳頭”產品?“拳頭”產品是公司根據自身的潛能和市場的需要開發出來的重要產品。
“拳頭”或“支柱”的產品，能使公司起死回生，生而至活，取得持續穩定的和較大的經濟效益。許多成功私營公司的經驗，都說明了這一點。這裏所說的“拳頭”或“支柱”產品，是指在市場上享有較高聲譽，長久為用戶所歡迎，成為名、優、特，能夠打得響、叫得響，對公司效益增長、公司生存發展起舉足輕重作用的產品。
產品開發的品種數量不一定要多，而在於精，隻要能開發出一個形成“拳頭”或“支柱”的產品，就能使公司持續穩定發展壯大。
公司進行產品開發，隻有抓“拳頭”或“支柱”，就意味著要發揮優勢，形成優勢。沒有優勢，或有優勢不能充分發揮，就抓不住或形不成“拳頭”和“支柱”。那麽，怎樣才能開發拳頭產品呢？
（1）必須先要廣泛進行市場調查
掌握市場信息，了解市場需要，研究市場變化及其規律，對市場需求趨勢進行科學的分析和預測，根據市場需求狀況確定開發目標(包括品種、規格、花色、樣式等)，並按照市場需求變化趨勢和時機確定開發周期、投入市場時間及產品數量等。
（2）必須考慮自身的可能，根據自身的條件，做到揚長避短
這就是說，要使開發獲得成功和取得好的效益，隻考慮市場需求一麵是不夠的。市場很需要的產品，如果公司不具備技術、設備、人員、資源、管理等條件，也是望洋興歎，開發不出來的，硬要去開發，隻能是事倍功半，得不償失，或錯過市場時機。另外，產品開發要注意發揮自身的技術、設備、人員等優勢，避開劣勢，如果離開自己的優勢，即使市場很需要，也不會收到好的效果。所以，公司進行產品開發，一定要在自己熟悉、具有優勢、具備有利條件的領域裏進行。當然，一個公司的優勢和劣勢是相對的，可變的。如果一個公司在進行某一種產品開發時，隻具備某一或某些方麵的優勢，而其他方麵不具備優勢，則可以通過創造條件加以彌補，將劣勢變成優勢，如通過聯合、引進等措施來解決資金、技術、人才等方麵的不足。
（3）要配套開發、係列開發和綜合開發
沒有重點就沒有一般，沒有一般也就沒有重點，重點與一般相比較而存在，並且是相互聯係、相互作用的。唯物辯證法既是重點論，又是重點與一般的結合論。因此，公司在抓“拳頭”、“支柱”產品的同時，還要抓一般產品的開發，特別是配套產品的和係列產品的開發。要以“拳頭”、“支柱”為主，以其他產品開發為輔；以“拳頭”、“支柱”帶配套、係列產品開發，以配套、係列產品開發促“拳頭”，保“支柱”，使二者相互促進，相輔相成，相得益彰。這樣，才能使公司資源得到充分利用，獲得最佳經濟效益。隻有“拳頭”、“支柱”，而無其他輔助產品，容易形成“單打一”，形不成整體、綜合資產。因為用戶對產品需要往往是多種多樣的，不隻是需要一種“拳頭”產品，而且還需要配套、係列產品。在有些情況下，如果公司不能在滿足用戶對“拳頭”產品需要的同時，也滿足他們對配套、係列產品的需要，往往會影響他們對“拳頭”產品的需要和購買。因此，公司應在抓“拳頭”的前提下，也抓其他產品開發。
總之，私營公司進行產品開發，一是要考慮市場需要，二是要根據自身條件提供的可能，二者缺一不可，須做到相互統一。總的原則是從實際出發，以能否取得好的效益為標準。
沒有拳頭產品就是為別人打工。
3.奇貨：市場上的一朵奇葩
以善算製勝，關鍵是奇中有謀，奇中藏招。它往往能出奇製勝，收到事半功倍的效果。“奇”要先人一步，要獨辟蹊徑，要為人所不能，這是商人賺錢的算計智謀之一。
有一位法籍華裔女士在巴黎逛市場。她偶然發現了一種製作精美的銀製發卡。發卡設計樣式很像**，有很濃厚的東方情調，而且價錢很便宜。當時的法國正流行崇尚東方文化的思潮，這位女士當機立斷，把巴黎各個首飾店中的這種發卡全買了下來。她這個舉動讓許多人不解，但幾年後，這種發卡成了許多人求購的對象，人們到處去買也買不到，因為已全部被那位有眼光的女士買去了。結果她以高價出售這種發卡賺了一大筆錢。
“奇貨可居”是這個精明女人的算計之道。女人天生細心敏感，這就為她們的決判策劃打下良好的基礎，無疑是超出男人的優勢。如果一個人深諳“精算”之道，那麽，他將在商場上一枝獨秀。然而關鍵在於“算”，特別是在你的公司資本不雄厚，無法去競爭那些已知的稀世珍寶時，就更需要獨具慧眼，在別人還沒有領悟之時便從平凡中算出珍奇。
從前，在國際市場上玻璃杯銷售曾呆滯，不少製造玻璃杯的工廠紛紛倒閉。日本下穀玻璃製品公司生產了一種帶“酒窩”的斜口玻璃杯：杯邊有窩，手拿著不容易滑掉，杯口傾斜，一邊高，一邊低，高鼻子的西方人喝起來不會碰鼻子。這種獨具一格的玻璃杯一上市，立即成為暢銷品。
現代商戰中，大凡善於出奇製勝的企業家，都不拘泥常規。他們能夠在異常複雜的競爭中，抓住那最關鍵、最本質之點，來考慮自己的行動決策，即使處於進退維穀之際依然能發揮創造思維，從一個可能點出發，進行跳躍式或不規則的思維，聯想而又反想，衝破常規，定出奇謀妙計，生產出出奇的產品，深得消費者的喜愛，從而占領了市場，走出困境。
在市場競爭中，經營者要戰勝對手，首先在經營思想上要有奇招，出奇的經營思想，出人料想之外的商品，才能滿足大眾的獵奇心理。
在日本東京出現了一家中藥茶館，生意興隆，經常客滿，這家茶館是伊倉中藥店開辦的。這藥店原來隻出售中藥，但當時中藥的銷路很不好，許多藥品呆滯在倉庫裏睡大覺。麵對這種情況，為了打開中藥的銷路，石川經理生出一個奇想，開辦一個跟生意全然無關的茶館，不必努力去拉生意，隻需把中藥和茶館組合起來，進行多角化經營就行了。於是，伊倉中藥店開設的伊倉中藥茶館就誕生了。為了消除中藥的氣味，石川經理對摻有中藥的飲料進行了特殊加工，並使茶館的氣氛明朗化、裝飾現代化。館內安裝了空調設備及瑰麗的美術燈，桌子和椅子采用淡黃色，牆麵粉刷成白色，地麵鋪著綠色地毯，並播放著輕快的樂曲。壁櫃裏擺有閃爍著迷人色彩的各種飲料，既含摻有人參、鹿茸、靈芝的高檔飲料，也含摻有茯苓、黃芩、蜂蜜、阿膠的中、低檔飲料。特製的“飲料譜”中，還告訴顧客每種飲料的功效，顧客可以根據自己的情況，各取所需。喝了這種色、香、味俱佳的飲料，使人興奮舒暢，精力充沛，祛病延年，因此吸引了成千上萬的顧客。這種情況，是東京其他中藥店或茶社所望塵莫及的。兩個月以後，電視台和報社也絡繹不絕地前來采訪。索要中藥訂貨和配方的信件，雪片似的向該店飛來，伊倉藥店多年來的存貨，很快就銷售一空。
競爭是產品的較量。從製訂計劃到售出產品，最難的是市場上的短兵相接。如何解決這個至難的問題?出奇製勝就是不可不知的商道。
出奇製勝，越“怪”人越愛。
4.打造品牌，策略先行
品牌建設的落腳點應該是產品品牌而不是公司品牌。沒有產品品牌，就別奢談公司品牌。即使是對大公司而言，產品品牌仍然比公司品牌更重要，全球500強公司也都是靠優秀的產品(或服務)站住腳的。小的私營公司雖然無法與大公司相提並論，但也需要根據自己的實際製定相應的品牌管理策略。可供選擇的品牌策略主要有以下三種：
（1）借用品牌策略
借用品牌，或稱商標許可，一般是指生產者經特許或被要求使用銷售商或者同類產品製造商的品牌。對小公司來說，借用品牌也不失為一種好的策略，這主要是基於：小公司產品沒有自己的品牌，並且不足以承擔建立品牌要付出的成本——包裝費、標簽費和法律保護費等費用。為了本公司的產品能較快地打開市場，公司可以“借雞生蛋”，借用具有較高聲譽的中間商或者生產同類產品的其他製造商的品牌。
那麽，公司是借用製造商品牌還是銷售商品牌，或是兩者兼而有之呢?這倒沒有定論，關鍵是看何種方式更有利於公司的產品占領市場。在實際運行中，這幾種方式均得到普遍運用。麥克斯製衣公司使用的是皮爾·卡丹的特許品牌；北京襯衣廠使用過金利來品牌；西爾斯連鎖店將許多製造商的產品標上自己的商店品牌進行銷售；惠爾普公司生產的產品中則既有自己的品牌，又有中間商的品牌。這些企業對自己的品牌決策的效果均滿意。
借用銷售商的品牌對公司來說，有許多好處：
①銷售商控製著眾多而分散的零售網點，自成體係掌握流通；而製造商特別是小廠商很難以自己的品牌打入零售市場；
②銷售商直接麵對消費者，因而十分重視品牌的聲譽，容易贏得廣大消費者的信任；
③銷售商的廣告及倉儲成本低，營銷費用少，因而品牌攤付費用低，價格便宜，這會受到對價格敏感的消費者的歡迎，同時又能保證利潤；
④大型銷售商可以控製零售商品的陳列與銷售，將自己品牌的商品陳列在最好的位置上，能夠影響消費者的購買行為，較好地促進自己品牌產品的銷售，同時有效地削弱了製造商的品牌的競爭優勢。
（2）自創品牌策略
小公司從創業之日起就在創造自己的品牌，或實力壯大到一定程度時，采取自創品牌的策略，也即產品品牌化的決策。
公司自創品牌有很多好處：可以使銷售者比較容易處理訂單並能夠及時發現問題；品牌名稱或商標可以受到法律保護，減少被競爭者仿製的風險；可以為公司吸引更多的忠實的顧客，便於顧客辨認和選購商品，有助於顧客建立品牌偏好；有助於本公司細分市場；有助於建立良好的公司形象。
公司有了自創品牌後，對生產多種產品的公司來說，又麵臨著進一步的抉擇：是所有的產品采用單一品牌策略，還是對不同產品分別製定品牌策略?
使用單一品牌策略，有許多成功範例。日本索尼公司總裁盛田昭夫深諳此道，他將所有新的電子產品皆冠之以“索尼牌”，產品一上市即得到消費者認可，因為“索尼”品牌已在消費者心中建立起質量可靠、功能先進的良好形象，形成了極強的品牌忠誠度，這使索尼公司在中期發展階段迅速擴充實力，不斷占領、開發市場，一舉成為世界五大公司之一。日本本田汽車公司在產品成功之後，也是利用“本田”的單一品牌推出了摩托車、割草機、鏟雪車等多種產品，使公司規模得到迅速的擴大。采用單一品牌策略的好處是顯而易見的，它可以利用現有品牌的知名度、品牌形象與忠誠度，不需要為新產品建立品牌花費大量廣告、宣傳等促銷費用，消費者很容易知道新產品，並且將其與原有品牌形象聯係起來，從而為公司省下大量的營銷費用，縮短上市時間。
但是，單一品牌策略也有不足之處：
①要求公司的各種產品檔次基本統一，有較為相近的品質；
②新產品可能會淡化原有品牌效益，消費者可能會懷疑該品牌品質下降或是否還能維持其特色水準，影響了購買行為；
③如果新產品與原有品牌產品之間過於相似，又會產生替代現象，實際銷售量此消彼長，並無明顯增加；
④如果新產品失敗，可能會影響已建立起來的良好品牌形象，並影響到原有產品營銷。
公司對不同的產品還可以采用不同品牌策略，不但可以克服單一品牌策略的不足，而且可以達到其他目的：
①針對不同購買動機，或者產品在式樣、款式、品位上的差異確定相應貼切而富於感染力的品牌，有利於在消費者心目中形成個性化的特色，從而激發更多消費者接受和購買。如花王公司的洗發香波有五種品牌，寶潔公司的洗衣粉有九個品牌，每個品牌都有自己的忠誠者與偏愛者，共同構成了對各自公司產品的巨大購買群。
②可以用新品牌作為防衛性品牌，來保護主要品牌不受到攻擊。給新產品確定新品牌，一方麵可以顯示與原有產品的區別，另一方麵一旦新產品失敗，也可避免對原有品牌產生連鎖反應。這克服了單一品牌策略的弱點。如日本精工表公司的高檔表“精工拉薩爾”在市場上地位十分穩固。為了對其進行保護，同時又要開發新市場，該公司將低檔表分別命名為“阿爾巴”和“帕薩”。高檔與低檔產品各自在不同市場上創業，互不幹擾。
③當一個公司在競爭中取得勝利，購並了競爭對手的品牌後，為了保持該品牌的一批偏好者，往往需要繼續保留這一品牌，而無須將本公司的品牌強加之上，這樣既得到了品牌又得到了品牌的固有效益，真正占領了對手的市場。在兩個或多個公司合並、合作的情況下，也可采取相似的策略，即保持原有各品牌的特性以及它們所能影響的市場。
④企業生產與現有品牌完全不同類型的新產品，把這一品牌用於新產品不太適宜。比如，某公司的“火焰山”牌灶具已有很高知名度，現在新開發生產冰箱和空調機。若把“火焰山”作為冰箱和空調機的品牌名稱，其銷路可想而知。
（3）無品牌策略
當然，無品牌也就無法取得品牌效益。但無品牌可以節省大量的品牌創立費用，從而可以使產品以價格低廉取勝，同時也能獲得滿意的利潤。對絕大部分產品而言，公司固然需要采取借用品牌策略或自創品牌策略。但有些中間產品和簡易產品，公司可以采取無品牌策略。
不需要品牌的產品主要有：
①大多數未經加工的原料產品，例如，棉花、石油、大豆、礦石等產品，大多是作為原料使用的，並不需要品牌。
②產品不因為生產商的不同而形成明顯差異的情況，如鋼材、煤炭等，雖然因產地與生產商的不同可能造成產品質地的高低差異，但產品的功用、性能用途不會有明顯差別。
③消費者已習慣不用品牌的商品，特別是一些不太發達的地區，消費者對大米、蔬菜、食油等產品的性能看得非常重要而不太在意彼此差異，且選擇麵不廣。生產公司不創立品牌，可以減少產品成本，降低價格，從而使產品更易被這些消費者接受。
④公司規模小，無力支付因創立品牌而花費的大筆營銷費用，因而在短期內以給銷售商製造產品為主，不考慮建立品牌。
⑤生產簡單、包裝簡易、不太昂貴的商品，如紙巾、信封等小商品的生產公司，它們提供標準質量或質量要求較低的產品；消費者對品牌的差異並不在意，很難形成對某一品牌的忠誠度與偏好。
⑥臨時性或一次出售的商品，往往因時期短而不需要有品牌。
總之，品牌是一種名稱、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是以辨認某個(或某群)銷售者的產品或服務，並使之同競爭對手的產品或服務區別開來。從外觀上看，品牌構成的三要素是技術、質量、服務；而從內在來看，品牌必須由公司精神、機製、作風來支撐，其核心是公司理念。
所謂的品牌，就是一位家庭主婦打算買亨氏的番茄醬，當走進一家商店發現沒有時，她就走出這家商店到其他地方去買。
5.科技是企業的第一生產力
現代商業的競爭核心是高新技術。商家競爭的成敗在很大程度上取決於產品的技術含量，隻有技術含量高的產品，才能在市場上獲取更大的經濟效益。
現代科學技術的發展，使產品經濟壽命不斷縮短。過去要幾年或幾十年才更新一次的產品，現在可能隻要幾個月。就連集中了高技術的計算機行業，也幾乎是幾個月就更新一代。這種日新月異的變化，給私營公司的技術創新帶來了“威脅”——新產品加速老化，或許私營公司還沒來得及輕鬆品嚐一下自己創新的甘甜，創新利潤就已經消失了。因此，私營公司隻有通過不懈的技術創新，利用高新技術來延長產品的壽命，才能提高產品的市場應變能力。
歐萊雅是法國一家生產護發劑和化妝品的私營公司。過去，它在同行業中一直鮮為人知，屬於那種普普通通的“末流”公司。然而，在公司總經理戴爾的帶領下，歐萊雅不懈地進行技術創新，如今已成為世界第三大化妝品製造私營公司，它的營業額僅次於美國的雅芳和日本的資生堂公司。
歐萊雅公司在研製新產品方麵敢於投入。總經理戴爾是一個思想敏銳、管理嚴謹、作風潑辣的人。為開發新產品，他常常和部下在會議室裏“爭執”。他也經常鼓勵員工要勇於向其主管上司提異議。歐萊雅公司在研究出一種新配方時，先用兔子、老鼠、假發甚至手術刀切下的皮膚來做實驗。為了試驗染發劑在世界各地各種氣候條件下的使用效果，他們在實驗大樓內設立了“赤道陽光”、“英國濃霧”、“北極寒冬”等模擬環境。像這樣耗資驚人、設備先進、人才一流的研究開發，一般化妝品公司不敢問津，同時也舍不得投入這麽多資金。此外，歐萊雅還采用與美國研究月球地形設備相同的儀器，來研究人類臉部皺紋的產生。
由於歐萊雅私營公司注重利用高新技術，所以它的一種新型固發劑剛一上市，立即就飲譽市場，連最挑剔的美容師也讚不絕口。
歐萊雅公司就是靠高新技術來提高其產品的應變力，後來居上，由“末流”公司成為世界一流的化妝品公司的。阿迪達斯公司的壯大也與不斷提高技術含量分不開。
一次，阿迪達斯公司發現足球鞋的重量與運動員的體力消耗關係極大：在每場一個半小時的比賽中，平均每個運動員在球場上往返跑一萬步。如果每隻鞋減輕100克，那麽，就可大大減少運動員的體力消耗，提高他們的拚搏能力。
阿迪斯創始人阿迪·達斯勒經過觀察，發現半個世紀以來，足球鞋的重量很少減輕，而主要原因是保留了足球鞋上的金屬鞋尖。而在每場比賽中，就是最能拚殺的前鋒，可能踢觸到足球的時間，也隻有4分鍾左右。
怎麽樣才能把鞋的重量再減輕一些，這成了阿迪·達斯勒整天琢磨的事。據說阿迪為此整天吃不好飯、睡不好覺，直到晚上還是迷迷糊糊，想著跑鞋減輕重量的事。
經過反複的研究，他們果斷地去掉了鞋上的金屬鞋尖，設計出了比原來輕一半的新式足球鞋。這種鞋一投放市場就立即受到好評，足球運動員和足球愛好者們爭相購買。
1954年，世界杯足球賽在瑞士舉行。阿迪達斯公司抓住開賽前的機會，深入到運動員中間，廣泛地聽取運動員的意見和要求後，非常迅速地研製出一種可以更換鞋底的足球鞋。
決賽那天，伯爾尼的萬克多夫體育場上一片泥濘，賽場上的匈牙利隊員奔跑起來非常費勁，而穿著阿迪達斯公司生產的新球鞋的聯邦德國隊員，卻依然雄姿勃勃，健步如飛。比賽結果，聯邦德國足球隊第一次登上了世界冠軍的寶座。
就這樣阿迪達斯的活動釘鞋一下子又成了人們的搶手貨。
三十多年來，阿迪達斯公司開發了一種又一種受人歡迎的產品：橡皮凸輪底球鞋，適合冰雪地、草地、硬地比賽的各類球鞋，20世紀60年代研製出來的以塑料代替皮革的球鞋；70年代投產的用三種不同硬質材料混合製成的鞋底的球鞋；80年代初生產的新式田徑運動鞋，這種鞋的鞋釘螺絲可以根據比賽場地和運動員的體重、技術特點、用力部位而自行調節。
早在1978年，僅足球鞋一類，阿迪達斯公司在世界各地所獲得的專利就達七百多項。時光整整過去了三十多個年頭，經過幾十年的苦心經營，阿迪達斯公司從一個僅有幾十名職工的小工廠發展成為一家跨國公司。
私營企業在生產過程中，必須時刻加強技術含量，不斷地改進產品，牢牢地吸引顧客，不斷地拓展市場，以適應顧客的需求。否則隻能被淘汰出局，因此，私營公司隻有通過不懈的技術創新，才能提高產品的市場應變力。私營公司運用技術獲取市場的方式有以下三種。
①技術使用的用途拓寬，如杜邦私營公司將用於戰爭的火藥改進為民用建設中使用的爆炸包，將戰爭中用的尼龍傘變成了平時使用的尼龍襪；
②技術使用的空間範圍的拓寬，如新市場上賣的產品，新瓶裝的酒，發達國家的小汽車向發展中國家輸出；
③時刻把握技術發展趨勢，在技術上延伸，即不斷進行技術創新，運用高新技術力爭產品在技術上領先，一般來說，這才是從根本上獲得永久競爭力的方法。
私營公司的成與敗就在於新技術。事實證明，使用高新技術可以使私營公司勃然興起，這是私營公司迅速做強做大的捷徑。
運用科技創造產品，才有含金量。
6.質量有多高，市場就有多大
質量就是生命，效益決定發展，在競爭激烈的商場上，質量是贏得客戶信任的基本砝碼，有了質量，才能占有市場份額，實施名牌戰略，占有優勢地位。質量關乎著一個企業的發展，一個行業的興衰，一個地區的繁榮，甚至一個國家經濟的起伏。
企業要想在市場競爭中立於不敗之地，樹立自己的形象至關重要，首先是產品形象，企業應該從產品品種、產品質量、產品功能、產品價格、產品外形、產品包裝等方麵下工夫，牌號和商標是產品形象的重要方麵，而質量則是核心。
湖北興發化工集團股份有限公司董事長李國璋對員工提出了“誰不重視質量，誰要是砸牌子，我就砸誰的飯碗”的要求。南存輝對質量的追求也到了令人歎服的程度，他有一句有名的話：“寧可少做億元產值，也不可讓一件不合格產品出廠。”有一次，正泰公司一批貨物出口時，在運輸過程中偶然發現有一件產品不合格，南存輝得知後，毅然要求全部開箱檢查。為了不影響交貨，這批貨物由海運改為空運。僅此一項，企業的運費就多花了80萬元。
產品質量是當今市場競爭的焦點和根本手段，是產品能否在國際市場上取勝的一個關鍵性的決定因素。“Do it right the first time！” (一次成功)這句話在美國企業廣為流傳。這是企業管理者對產品質量嚴格的要求。
一次成功是達到產品完美無缺這一目標的最理想的做法。要知道真正費錢的是不合質量標準的事情——沒有在第一次把事情做好。
追求質量是一種管理的藝術，如果企業能建立正確的觀念並且執行有效的質量管理計劃，就能預防不良產品的出現，使工作充滿樂趣，生產力高度發揮效益，不會為整天層出不窮的質量問題而頭痛不已。
許多公司常常使用相當於總營業額15％~20％的費用在測試、檢驗、變更設計、整修、售後保證、售後服務、退貨處理以及其他與質量有關的成本上，所以真正費錢的是質量低劣品。如果企業第一次就把事情做好，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免。
井植歲男是第二次世界大戰後的日本企業家，他因成功地將三洋電機公司發展成為大公司而揚名國際市場。
三洋公司曾經有一批新產品，正準備大量生產的時候，卻發生了問題，那就是裝置電機部分的支軸斷了。這個問題相當嚴重，弄不好就會使公司所有信譽毀於一旦。
井植得知了這一情況後，十分驚訝，但是富有風險管理能力的他並沒有驚慌，而是立刻找人調查。結果，意外地發現已經生產的產品中，有一半以上的產品都是可能發生斷裂的次品。
這時三洋公司在報紙上已大幅度地刊登了新產品的廣告，產品上市的日期也近在眼前，卻發生了這種致命性的錯誤。怎麽辦呢?
這些產品大約有1萬個，相當於2個月的生產量，這麽重大的損失，到底是不負責任地賣出去呢，還是眼光放遠些，迅速收回?雖然不顧一切地將產品賣出去，可以獲得眼前的利益，將資金暫時穩住，但是這些不良的產品將損傷公司建立的良好形象，以後在市場上，可能就永無立足之地。權衡得失利害，井植毅然決然下令收回所有的產品。
果然，井植的做法挽救了三洋公司，產品收回後經過重新改進投放市場，大受消費者的歡迎，假若井植當初不做出收回產品而將其賣出去，三洋公司的產品信譽必定一掃塗地。
一個企業要想在激烈的競爭中長盛不衰，就必須重視產品的質量，用高品質的產品和服務來征服市場，贏得顧客，而精益求精是質量的精髓。
產品質量，在保證顧客滿意的同時，是不是也有其固有的指標呢?答案是肯定的。但一般而言，下列幾個標準是消費者首選的標準：
①安全性。安全是消費者對產品質量最基本的要求。很難想象刹車容易失靈的汽車會得到消費者的青睞。
②耐用性。消費者一般都比較實際，比較容易選用耐用的產品。當然耐用性要有一定尺度，如製造出來的價格昂貴能穿幾年不壞的皮鞋不一定能贏得多少消費者。
③新穎性。喜新厭舊似乎是人類的特點之一，新穎性能使消費者產生美好的視覺方麵的效果。
④適用性。有時候質量越高並不一定越符合消費者的需要，相反質量過高還可能形成質量過剩。
企業對產品和服務的質量要求99.9％都不可以，一定要是100％。
7.落後就要挨打，產品也要與時俱進
時代在變，事物和人們的思維也同時都在改變，唯有能夠隨著時代潮流靈活應變的人，才能成為真正的贏家。
麵對日益激烈的競爭現狀，企業無不把創新作為安身立命的法寶。無論是技術創新、管理創新，還是企業文化創新，都離不開思維的創新。
社會生活的發展變化，不斷要求企業適應社會的發展。如果一個企業始終生產一種產品，即使這種產品是一種王牌，也會逐漸失去自己的市場。這就要求經營者懂得與時俱進。
下麵這個案例就說明了這一點：
早年，哥爾德·科克·克裏斯蒂安森接受了工業協會的建議，開始生產家用產品，並做出了具有決定意義的改變——將他的木製廠的產品定位於玩具。他的決定受到了家人和一些朋友的反對，當時大多數人並沒有認識到兒童玩具的重要性。但是克裏斯蒂安森先生認為玩具始終是孩子最重要的夥伴，無論何時，孩子都不能沒有玩具。事實證明，他的遠見卓識是非常正確的。但在玩具的具體生產設計中，克裏斯蒂安森卻犯了一個低級錯誤，他想要設計出經典的玩具樣品，於是就找來曾經紅極一時的玩具模型作參考。但是，那些玩具現在已經無法滿足兒童們的胃口了，克裏斯蒂安森的玩具雖然是新型產品，但與那些玩具非常相似，投入市場後反應非常冷淡，這讓他賠了不少錢。
由此可見，一個人能否創業成功，他的公司能否在市場上站穩腳跟，關鍵就看他是否具備創造力。
世界是變化的，任何一種產業都在不斷改良以適應市場不斷改變的需求，成功的人總是用自己獨到的眼光去發現別人未做過的事業，因而，他們往往成功的最快，最直接。
創業成功的高手不愛跟隨在別人的屁股後邊走，而是勇於探索，大膽創新，另辟蹊徑走出自己的路，因而他們很容易成功。
克勞斯是天生的生意人，他說：“我從小就討厭從事一個普通的職業，因此一直沒有工作。而我說過，其實我能做任何工作，甚至做冰激淩。”於是，這位賓夕法尼亞大學的學生入學後在宿舍裏做起了冰激淩。不久，同校的兩個夥伴科恩和希爾頓也加入了。
克勞斯賣掉大部分債券自己作投資，並拿出他高中時挨家挨戶上門推銷淨水器時掙的6萬美元，和他們合夥開了這家公司。經過市場調查，克勞斯發現，冰激淩的口味已經20年沒有變化，他敏銳地覺察到，這是為他們創業提供了一個很好的空間。他采納了啤酒商薩繆爾·亞當斯的建議，使用啤酒釀造技術製作口味奇特的冰激淩，並與當地的乳酪廠聯係，由他們提供特製的奶酪。
由於口味的創新，使這家小型的冰激淩公司很快吸引到了風險投資。結果新產品一上市就供不應求。它的風味很快就成為一種飲食時尚，風行歐美及世界各地。
目前企業的首要創造力就表現在產品的創新方麵，產品創新主要包括產品開發、產品的更新速度及產品的質量和水平。
積極開發新產品，是保證公司取得競爭優勢，使公司立於不敗之地的基礎。市場是公司生存的客觀條件，公司要生存和發展，就要不斷擴大和開辟新的市場，要做到這一點，離開了產品開發是根本辦不到的。公司隻有做到“人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我轉”，才能在市場競爭中處於主動地位。
創新是生存的血液，不創新就會貧血。一個不斷創新的企業是打不敗的，一個不斷創新的老板永遠是一個勝利者。
世界是變化的，產品也是在變化的。
8.開發產品有原則
產品推向市場以後，是真正憑借實力說話的時候。消費者是否認同你，是否買你的產品，是任何人都不能左右的，他們的選擇，決定了企業的生死。產品開發要取得成功，要能在市場上取得競爭勝利，就必須遵循以下原則：
（1）人無我有，人有我新，人新我好
產品開發要取得成功，要能在市場上取得競爭勝利，就必須做到“人無我有，人有我新，人新我好”。所謂“人無我有”，就是別人沒有的產品或品種，我有，我能開發、生產。所謂“人有我新”，就是別人有的產品或品種，我不僅有，而且與別人之相比具有新規格、新花色、新式樣、新功能等，即具有新穎性、創新性和新特點。所謂“人新我好”，就是別人的產品也新，但我的產品不僅新，而且質量好，經久耐用，功能齊全，服務周到。
公司競爭突出地表現為爭奪消費者、爭奪市場的競爭。誰勝誰負，誰處於主導、有利地位，取決於競爭雙方產品的情況，取決於產品對消費者的滿足程度。
產品的有與無、新與舊、好與壞以及有與新、新與好，都是相對的，相比較而言的，並且是可以相互轉化的，是競爭雙方矛盾統一的表現。競爭矛盾雙方，一方有另一方無，有的一方就占優勢，就能取得競爭勝利；一方有另一方新，新的一方就占優勢，就能掌握競爭的主動權；一方新另一方好，好的一方就占優勢，就能占據競爭的有利地位。因此，公司進行產品開發和市場競爭，一定要做到以我有對你無，以我新對你有，以我好對你新，總之，一定要使自己的產品形成特色和優勢，以己之長克人之短，這樣才能取得成功。
（2）人棄我予，人取我棄
產品開發，要麵向市場，要積極參與市場競爭。關起門來搞開發，不考慮市場，不顧及競爭，注定是要失敗的。產品開發，必須要有正確的競爭觀念和靈活機動的競爭策略，必須要懂得棄與取的辯證關係，把握棄與取的時機。
棄與取是市場供求矛盾變化和競爭雙方矛盾變化在經營對策上的反映。當市場上出現對某一種產品的需要時，有眼光的公司應看準時機，搶在別人的前麵，盡快開發、生產出這種產品，及時投入、占領市場，但當許多公司都競相開發、生產這種產品並投入市場時，在獲利減少到一定程度的情況下，又應及時地放棄這種產品生產，轉而開發、生產別的產品，或者當一開始就有許多公司開發、生產這種產品時，就不進行這種產品的開發和生產。這就叫“人取我棄”。當市場上出現對某一種產品的需求，並且別的公司無力開發，或無意開發，或對效益估計悲觀不願開發時，如果本公司有力開發且有效益，就應積極開發，發揮自己優勢，另外，當許多公司都放棄某種產品開發、生產後，市場重振，又有利可圖時，公司可東山再起，再次進行該種產品的開發、生產。這就叫“人棄我取”。
棄與取是對立的統一。棄是為了取，暫時的棄是為了將來的取，少棄是為了多取。隻取不棄，不僅取不到還會棄，暫時取到了將來也會棄。但隻棄不取，是無任何意義的。棄與取，都是有條件的、相對的和可轉化的。辯證地看待棄與取，棄不一定就是不好，取就一定是好。在一定情況下，棄可以避免損失，換來今後的贏利；但在另外情況下，棄就等於放棄有利時機，放棄效益。對於取，道理也是一樣的。總之，公司進行產品開發，要根據市場實際及自身條件和優劣勢，采取靈活的戰略戰術，宜取則取，宜棄則棄，適時取，適時棄，以我予對人棄，以我棄對人予。這既是我國古人管仲的經營之道，也是當今公司的取勝之道。在產品開發上，要切忌跟著別人腳步走，或消極地跟著市場轉，亦步亦趨，大家都幹我也幹，大家不幹我也不幹，這樣做注定要失敗。
產品開發要遵循：人無我有，人有我新，人新我好；人棄我予，人取我棄。
9.價格越低，離顧客越近
很多人認為，產品的價值對顧客而言，等於質量加價格。由於人們對價格十分敏感，因此，價格策略已成為占據市場銷售份額的關鍵因素。
產品的價格與產品的質量及定位等因素都有極大的關係。通常來說，產品的定價策略有9種：優質高價、優質中價、優質低價、中質高價、中質中價、中質低價、低質高價、低質中價、低質低價。
顧客總是希望購買物有所值、物超價值的商品。因此，消費者對商品的要求是質量滿意、價格合理。
企業在競爭中，為了打敗競爭對手、占領更多的市場份額或者設法打進某一市場時，常常采用優質低價這一競爭力強的策略。日本企業就曾以價格低廉的產品擠進了美國市場。日本鬆下電器公司曾經說過：“我們的產品要像自來水一樣便宜，讓每個人都能享受得到。”這就是一種價格策略。
在產品的價格策略中，決定著它的還有產品定位的原則和方法，產品的目標市場在很大程度上決定了產品的價格定位。
20世紀六七十年代的美國消費者更看重名牌，一些名牌企業沉醉於其產品的知名度，而忽視了產品創新和價格與質量的關係，變得自鳴得意。當時，在各個企業管理者中流行這樣一種看法：我的名牌產品在廣告支出上，比非名牌要多得多，價格自然要高。消費者使用名牌時隻是覺得價格昂貴，並未感到它在質量上與非名牌有多大差別。
到了20世紀80年代後期，消費者終於被激怒了。他們對名牌不再追逐，他們不再以擁有某種品牌而自豪，往往轉向尋找替代品。到此時，美國的企業家們才意識到了名牌策略的誤區，又返回到使品牌“物有所值”的老路上。
中國有句俗話：“磨刀不誤砍柴工。”這話不僅適合於刀耕火種的年代，其道理也同樣適用於當前激烈的商業競爭。在當前市場經濟中，各商家為了爭奪市場，各種手段層出不窮。在每種成功的競爭手段背後，這個組織必定是經過了一番苦練內功，讓自己的公司生產出物美價廉產品，贏得市場競爭中的勝利。
美國吉列公司在產品品質上和價格的關係上做得非常好。吉列公司以生產剃須刀而聞名於世界各地。雖然它是一件很普通的小商品，但公司並不因此而輕視它。這個公司從未放鬆過新產品的創新，一方麵不斷推出新產品，另一方麵奉行“不定價過高”的原則，並采取與消費品價格指數掛鉤的方法，每天跟蹤一些價格在10美分1美元的日常消費品的價格，使自己的刀片漲價幅度永遠不超過這些日用品的價格漲幅。
吉列公司對產品價格的正確定位，使他們的產品物美價廉、薄利多銷，這才是真正的世界名牌的價格經營策略，在這點上，值得我們去學習。
產品的目標市場在很大程度上決定了產品的價格定位。