我們的威信一定不是靠板著麵孔教訓人得到的，而是在日常工作中一點一滴慢慢地樹立起來的。
你想擁有個人魅力，在團隊中展現你的領導氣質，你就要提升能夠實質地影響別人的能力。隻有當人們認為你很有魅力時，他們才能聽從你所建議的行動步驟，也就是“跟著你走”。
跟著我可以贏
說得簡單點兒，你要讓下屬看到明天的希望，得到他夢想中的果實——在這裏，他會得到什麽，他的目標是否能夠得以實現。你的下屬有了信念、動力和良好的心態，才能激發出巨大的創造力；才會信服你，並忠誠地為你服 務。
你必須理性地闡述這一點，影響別人，使人相信你的口號和宗旨。這涉及如何使用符合邏輯的觀點和事實證據來讓另一個人相信你的某條建議或者要求是可行的。你要使理性的說服變成一種有效的策略，這需要你拿出使人信服的研究結論。你自己必須是明智而理性的，同時還要讓下屬深深地體會到這一點。
1．通過利益建立的權威，充分的信息透明度是不可缺少的
讓你的團隊成員明確地知道：跟著你走，他從工作中獲得的益處是可見的，沒有隱藏的區域。你不能隻給幾句肯定的表揚，如“幹得好”“謝謝你”等，而是必須拿出更深入的行動，比如詳細的工作方案、績效考核機製。今天在做什麽，明天要做什麽，未來的幾年內我們會從事哪些業務，以及我們將如何從這些工作中獲利。這樣的紙麵說明要細化給每一名員工。
然後你要告訴他們：“夥伴們，我需要你們！”隻有這樣，你才能提高團隊的向心力，建立你的領導權威。
2．盡可能翔實地溝通團隊的前景，這對你和員工的關係大有裨益
有些老板喜歡隱瞞公司的發展計劃，在收入劇增和業務衰退時，他們都習慣性地采取這種策略。賺了錢不說，而是將盈利藏起來不讓員工知道；賠了錢更加謹慎，將之視為不可暴露的秘密，生怕員工知道後會充滿擔憂，因為害怕公司垮掉而生出異心。
遺憾的是，這種“神秘感”往往產生不良後果，與領導者的初衷相背離。員工除了自身暫時的利益——每月的薪酬和保險之外，對於這個團隊的前景也是非常關注的，有時甚至比工資收入還重要。與他們做好詳細的溝通和愉快的交流，能夠替你解除後顧之憂，讓員工充分相信你的能力，充分地參與進來。
利樂歐洲的人力資源經理保羅·馬耶對我說，利樂公司曾經陷入過巨大的困境，他們分析後得出結論，主要因為員工對公司的前景不明。在這樣一個艱難的環境下，他們的領導團隊拿出了專門的時間，向員工傳達企業下一步的戰略和解決方案，以確保他們不會被眼前的困難嚇倒。
“知道我們做了什麽嗎？我們將所有員工召集在一起，向大家解釋公司的戰略，然後讓大家自由發言，員工可以提出自己的想法。市場部的人還有一年一次向大家講述自身工作進展的機會。自從十幾年前起，我們每年都會在公司內部搜集大量建議，並且把結果作為下一步行動的指南。”
他們在困難時期重新建構了公司的組織架構，使藍圖的確立和發布變得更加透明。他們任命了一個負責人，隨時對這項工作提供支持。這隻是一個常規的方法，但效果是非凡的，因為大家都覺得工作目的更加明確，同時工作的動力也增加了。隨後的結果也證明，公司的成員變得更堅韌，因為他們相信公司的領導者有足夠的能力帶領他們實現願景。
調配集體的力量
在對集體力量的調配方麵，你必須以身作則，這是一個簡單有效的影響他人的方法。集體力量的調動，關係到你的領導能力，這也是影響力的具體體現。通過以身作則來領導或者影響他人，是基本的原則。你要通過自身的行動來傳播你的價值觀和對於員工的各種期望。
尤其在那些需要顯示忠誠、做出自我犧牲以及承擔額外工作的行為中，管理者更要注意以身作則。當你的公司麵臨困難的局麵時，員工每天工作10個小時，你或許要每天工作超過15個小時，才能顯示你的巨大影響力，使他們理解並支持公司做出的減薪和延發獎金的決定。
1．相互幫助
集體的第一個作用是互相幫助。假如另一個人幫助你完成一項工作，那麽你要主動提出對他的幫助，這是施加影響的一種基本策略。基於交換原則，你們之間的互相幫助將提高工作效率。這種交換通常還有另一種含義：如果你幫了我，我在日後會進行回報，並將分享完成任務所帶來的利益。
2．建立可以調配利用的人際網絡
屬於你個人的人際網絡的建立，對於使自己成為一位具有影響力的人來說，是很重要的。這會使你在必要時得到有力的支持。這種人際網絡的構成並非隻在自己的團隊內，它還可能是你的客戶、朋友和親人。當然，如果其中有你的直接上司，那就更好了。
3．結成必要的互助聯盟
我們發現，有時候通過單獨行動來影響某一個人或團體是有難度的，所以很有必要與別人結成聯盟，以產生強大的力量。中國有句老話叫作“人多力量大”，這種方式足以產生連鎖反應，可以將你納入一張強有力的人脈關係網，借用他人的影響力來達成一些目標。
在聯盟的形成中，一個最重要的因素是你的個人魅力，它能使施加影響的策略產生更大的力量。不管在什麽領域，假如你能以個人魅力和領導氣質影響他人，那麽他們就更有可能加入你的聯盟，像滾雪球一樣，使這個聯盟越來越壯大。
建立獎懲機製
管理者若是沒有獎勵和懲罰的機製，就無法對下屬的行為進行有效的激勵和控製，你的權威也將是無本之木。因為沒有一定的獎勵，你就無法引導他人的意誌行為；沒有一定的懲罰，你也難以約束他人的不當行為。
但是，獎懲機製最終是否能夠產生你所希望的激勵作用，形成健康的激勵機製，直接取決於這種獎勵和懲罰措施實施的穩定性和規律性。
1．獎懲的依據必須是全麵公開和透明的
這可以使管理者和被管理者都準確、全麵地把握其中的具體內涵和要求，以避免發生為了獎勵而獎勵、為了懲罰而懲罰的無效行為。如果獎懲變成領導者的個人行為，依著性子朝令夕改，結果將是災難性的。
2．標準的製訂過程也必須遵守透明原則
這將避免你把獎懲的標準設定為針對具體專門的對象——比如，你隻想獎勵誰或懲罰誰淪為公報私仇或中飽私囊的工具，要真正使獎懲成為引導員工的行為選擇的有效的激勵措施。
3．獎懲的製度和原則必須保證相對的穩定性
這種穩定性是指製度一旦製訂便不可隨意更改，即使你要修改，也必須拿出讓人認同的理由，避免把這種獎懲標準變成沒有約束力的文字遊戲和個人的隨性之舉。
4．獎懲的實現必須有具體的責任人
使應該獲得獎勵的人能夠根據自己的行為主動要求獎勵——這也是對你的權威的認同，他們相信自己的行為一定能夠得到獎勵。同時，也使那些應該受到懲罰的行為可以及時地被人察覺並給予懲罰。