1．員工需求差異與員工激勵機製的設計
在現實中，員工是多種多樣的，針對不同類型的員工，以及員工所處的不同階段，主管應該分析其類型特點，采取不同類型的激勵技巧，這樣才能取得良好的激勵效果。
（1）員工需求與差異化激勵機製
根據激勵理論，需要驅動人們采取某種行動、付出某種努力，以實現某種能夠滿足其需要的目標。主管可以針對員工的需要，采取一定的激勵措施，引導員工的行為指向企業目標。而不同層次、不同類別的員工，他們所掌握的知識、技能是不同的，具體到每個員工，由於價值觀、生活水平等方麵因素的影響，他們的需要也是不同的，即使是同一員工，他的需求、價值觀和動機也會隨著時間的變化而變化，沒有一組激勵措施對所有的員工在同一時期或對同一員工在一個較長的時間保持同等的效力。如果采用統一的標準化激勵模式去針對每位員工，必然難以滿足員工的差別化需求，這就要求主管要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，從而“對症下藥”，采取差別化激勵措施。
（2）員工需求、動機與激勵機製
需求是激勵的基礎，而不同員工的需求是不同的。作為一個企業的管理人員，對其員工的激勵就是指發現員工的需求，采用各種手段和方法把員工需求的滿足和組織目標的達成結合起來，使員工產生完成目標從而使需求得到滿足的強大動力，產生有利於目標實現的行為。因此，能否了解、把握員工的需求是管理者麵臨的第一個挑戰。而要提高激勵政策的有效性，就要使激勵政策能夠滿足員工的需求。
（3）員工不同的人生和職業階段及激勵機製
滿足員工的需求是最簡單、最有效的激勵方式，但是人的需求經常改變，因此管理者也必須能持續掌握員工變動的需求，才能達到激勵的效果。員工的需求是複雜和多樣的，不同的員工會產生不同的需求，而同一員工在不同的人生階段和職業階段也會有不同的需求，不同員工被激勵的方式不同。例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業發展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩定性。管理者不要以相同的方式激勵所有的員工，在擬訂激勵計劃前，先花時間了解員工間的不同。了解了員工的這些需求，就為製定有效的激勵政策提供了基礎。員工在不同的時期、不同的現實情況下，各種需求的強度不同。其中，員工最強烈的需求對其動機和行為起著主導作用。隻有當需求具有特定的目標時才能轉化為動機。需求產生動機，動機產生行為，我們想要調動員工行動的積極性，就是要找準對員工行為起主導作用的需求，結合團隊的目標，激發員工強烈的工作動機，使員工積極主動地投入到工作中來，力求通過行動達成目標從而獲得需求的滿足。
2．企業文化差異與員工激勵機製設計
（1）企業文化
企業文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物，是西方管理理論在經曆了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”與“複雜人”假設之後，對組織的文化價值、經營理念、管理過程與組織長期業績的關係的又一次重新審視。企業文化是一種從實際從事經濟活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所共同認可。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。企業間的競爭主要是人才的競爭，也是企業凝聚力的較量。頑強的企業團隊精神，是企業獲得巨大成功的基礎條件。要把企業成千上萬名員工凝聚起來，隻靠金錢是不夠的，企業必須具備共同的價值觀、目標和信念。對共同價值的認同會使員工產生穩定的歸屬感，從而吸引和留住人才。
（2）不同企業文化下的激勵機機製不同
從管理原則來說管理是到處通用的，但來自不同政治經濟、社會文化背景的人們在適應另一種文化的過程中不可避免地或多或少會發生衝突。因此，不同企業的文化會對員工產生不同影響，同一員工在不同企業文化影響下產生的需求也各不相同，因此，我們所製定的激勵機製亦要有所差異。
西方成功企業的經驗證明公司的成功並不是僅僅靠嚴格的規章製度和利潤指標或任何一種管理工具、方法、手段，甚至不是靠科學技術，關鍵是靠“企業文化”。西方企業的人力資源管理和開發是圍繞“企業文化”的內容開展的，他們根據人力資源可再生的特點對員工從以下方麵進行激勵：采取長期雇傭，勞資共同決策，相對較緩的晉升和評價，以及工作工種的變換更新、職業生涯設計、工作豐富化、工人參與管理等方式激發員工工作興趣；注重福利補償和職業安全，除了工資以外還提高員工的附加福利。
亞洲國家和地區的企業文化明顯地帶有東方文化的烙印，但在很大程度上受著西方文化的影響，基本觀念源於西方特別是美國，但是將西方管理思想與本國管理哲學相結合，成功地運用到實際和企業管理中去。比如說，日本的企業精神主要體現是“家族主義”、“精神資源勝於金錢”、自強不息頑強拚搏精神，達到最好質量精神等。日本的企業精神決定了日本企業的員工激勵特點：日本企業一般采用終身雇傭製（但進入20世紀90年代以後有所改變）；除特殊情況外，一般都是按工齡和學曆進行緩慢地逐級提拔（但20世紀70年代以後，日本也逐步增加了對職工專門知識、工作業績的考核，並以此作為晉升和獎勵的重要依據）；要求人人參加培訓采取精神培養和技能與訓練相結合的方式進行人品教育和情操培養，讓職工每隔3～5年就進行職務輪換、更換工種或工作部門，以培養通曉企業全局的“通才”；多數企業實行的是一種年功序列工資製與歐美職務工資製相結合的職能資格工資製度；實行社會保險；一般情況下不開除解雇工人，並在公司範圍內成立工會，宣揚“勞資合作理論”，並通過“勞資合作會議”的形式讓職工參與公司管理。
（3）激勵機製隨著企業文化的調整而調整
從各個不同地域不同國家的企業文化和人力資源管理特點可看出，每個國家的企業文化都是建立在符合當地政治、經濟和文化習俗基礎上的。由於文化習俗上的差別，人們不能期望管理基本知識在不同文化地域中的應用上相同，當一個文化地域中的基本的管理知識要轉移到別的地區時尤其要注意這種區別。一國模仿照抄另一國家管理辦法是行不通的。同樣一個企業模仿照抄另一企業的管理方法也是行不通的，但可以通過消化、吸取、融合其精華並根據本國或本企業的具體情況采取合適的管理辦法從而將好的管理經驗方法成功地應用在自己國家或企業中。
企業在消化、吸取、融合新的精華過程中，對員工激勵政策也應做出相應調整，這樣還可以促進新的文化的形成。企業的員工激勵機製直接影響著員工的行為，當激勵機製發生變化時，員工的行為也會發生變化。企業新的文化內涵重新定義之後，根據新的文化內涵對企業的激勵機製進行相應調整，可以確保公司的人力資源政策、係統、關鍵指標等能有效地支持和強化新的企業核心價值觀和公司原則，即新的企業文化。
3．組織結構與員工激勵機製的設計
（1）組織結構
就本質而言，組織結構反映的是組織成員之間的分工協作關係。設計組織結構的目的是為了更有效地和更合理地把組織成員組織起來，即把一個個組織成員為組織貢獻的力量有效地形成組織的合力，讓他們有可能為實現組織的目標而協同努力。每個社會組織內部都有一套自身的組織結構，它們既是組織存在的形式，本身還是組織內部分工與合作關係的集中體現。所有組織成員都將在此結構中充當一定的角色，承接一定的工作，否則就沒有資格待在組織之中。
（2）組織結構差異與激勵機製設計
隨著企業組織結構形式的演變，激勵機製也會經曆一個發展變化的過程。根據馬斯洛的需求層次理論，企業的不同人員對於激勵的需求是不盡相同的。此外，不同人員對於企業的作用也是不盡相同的，不同激勵方式所起的激勵效果也不盡相同。不同的組織結構中，員工起到的作用不同，相同的員工在不同工作崗位發揮的作用亦不相同，對於不同人員的激勵方式，則需要多樣化。企業應根據自己的組織結構對員工資源配置合理化，使員工在其崗位上發揮其最大的工作潛能，並與其他員工互相協調，構建最優秀的團隊。因此，企業要根據組織結構特點來設計不同的激勵機製，以引導員工的需求與組織需求達成一致。像期股、期權、分紅權等先進的激勵方式可以解決對企業經營人員的長期激勵問題，因此已經被廣泛引入企業的激勵機製，根據不同的組織結構來設計激勵形式已經形成一種新的趨勢。
同樣，企業的組織結構也是根據企業的管理機製、企業文化等其他因素的完善而完善起來的，這就需要我們根據這些因素變化來設計不同的員工激勵機製。
4．企業環境與激勵機製
（1）企業環境
企業環境分為內部環境和外部環境，內部環境包括企業目標、企業文化及企業製度組成的一個係統；外部環境分為國家的政治經濟政策、競爭對手競爭力、消費者消費能力、地區經濟發展水平等。企業及其周圍的環境構成了一個係統，當係統中的任一要素發生變化時，都會對其他的要素產生或大或小的影響。
（2）企業環境變化與激勵機製
每一位個體都有個人的目標，而組織本身也有它的發展目標，隻有彼此目標一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態。當企業環境（包括內部環境及外部環境）發生改變的時候，員工的需求及目標也會發生相應的改變，這將對企業的目標產生影響，企業應該及時注意到這些方麵的問題，根據環境因素的變化來調整激勵機製，有效地運用這些激勵機製使員工的需求與組織需求達到一致，使企業與員工實現雙贏。