1．以信任和尊重員工聞名於世的惠普
美國惠普公司創建於1939年，總部設在加州。1991年銷售額為145．41億美元，利潤額為7．55億美元，雇員近9萬人。在全球500家最大的工業公司中排名第81位。1983年，英國女王伊利莎白訪美時，曾提出隻參觀一家公司，這就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的業績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業精神聞名於世。它成為大公司，仍能在發展中保持員工的個人感情。
惠普對員工有著極強的凝聚力，到惠普的任何機構，你都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而很少有壓力的氣氛。在擠滿各階層員工的自助餐廳中，用不了3美元，你就可以享受豐盛的午餐。在笑聲洋溢中，使人仿佛置身在大學校園的餐廳中。
在惠普公司，歡欣鼓舞的事屢見不鮮。隻要你走動一下，總會看到一群人在為某人慶祝生日，或慶祝某一事件。公司每天免費供應兩回咖啡和油炸圈餅，還有不定期的啤酒狂歡。1979年，一家公司曾訪問了惠普7000多名員工，調查他們對各公司的看法，結果對惠普的評價好得使惠普高層都覺得難以置信。該調查公司總裁致函惠普高層：“員工對惠普的看法都很樂觀，特別是他們的歸屬感和幸福感，以及心悅誠服地推薦本公司為最好的工作環境。在過去25年間，我們所做的100餘家美國公司的研究中，沒有比對惠普公司的評價更高者。”
該公司還對惠普公司的20位高級管理人員進行了麵試，其中有18位都主動提到惠普公司的成功，靠的正是“重視人”的宗旨。惠普的創建人比爾·休利特說：“惠普的這些政策和措施都是來自於一種信念，就是相信惠普員工都想把工作幹好，有所創造。隻要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。”有人將惠普的這套做法稱之為“惠普之道”。惠普之道就是關懷和尊重每個人以及承認他們每個人的成就，個人的尊嚴和價值是惠普之道的一個重要因素。
惠普重視人的宗旨源遠流長，目前還在不斷自我更新。公司的目標總是一再重新修訂，又重新印發給每位職工。每次都重申公司的宗旨：“組織之成就乃係每位同仁共同努力之結果。”然後，就要強調惠普對有創新精神的人所承擔的責任，這一直是驅使公司獲得成功的動力。前幾年，修改過的公司目標的引言部分說：“惠普不應采用嚴密之軍事組織方式，而應賦予全體員工以充分的自由，使每個人按其本人認為最有利於完成本職工作的方式，使對達到公司的目標做出各自的貢獻。”惠普公司的工作方式極為特殊。公司沒有時刻表，不進行考勤。可以從早上6點、7點、8點開始上班，隻要完成8小時工作即可。這樣做正是為了讓員工能按個人生活的需要來調整工作時間，也表示了對職工的信任。
惠普公司對職工的信任，在存放電氣和機械零件的開放實驗室備品庫“管理條例”裏表現得最為清楚。工程師們不但可以在工作中隨意取用零件，而且在實際上還鼓勵他們拿回家裏供個人使用。因為惠普公司認為，不管工程師們拿這些零件所做的事是不是跟他們從事的工作項目有關，他們無論是在工作崗位上還是在家裏擺弄這些總能學到一些東西，這事實上加強了公司對創新的支持。曾有一個傳說，說是比爾·休利特周末到一家分廠視察，看到實驗室備品庫門上了鎖。他馬上拿來一柄螺栓切割剪，把備品庫門上的鎖剪斷。星期一早上，人們見到他留下的條子，寫著：“請勿再鎖此門。謝謝，比爾。”
惠普的員工彼此之間都非常信任。產品設計師們不管正在搞什麽東西，全都留在辦公桌上，誰都可以過來擺弄一下，並可以無所顧忌地對這些發明評頭論足。在惠普，不管你處在什麽地位，大家都不拘禮儀，彼此直呼其名。惠普員工都為能在這樣一個平等和睦的集體中工作而感到心情舒暢。
惠普人十分重視有福同享，有難共擔。40年代，惠普開辦之初，公司高層就決定，本公司不能“要用人時就雇，不用時就辭”。這的確是一項頗有膽識的決策，因為當時電子業幾乎全靠政府訂貨。後來，惠普的集體勇氣又在1970年的經濟衰退中受到了嚴峻考驗。他們一個人也沒裁，而是全體人員包括高層一律減薪20％，工作時數也減少了20％。惠普全員就業，熬過了衰退期。
一位公司元老曾說，1950年，有人曾出1000萬美元來買惠普公司，這在那時是一筆不小的數目，但被惠普斷然拒絕了。公司高層認為，如果這樣做，必然會使員工落入陌生人手中，而陌生人是以金錢私利為先，會置惠普員工的利益於不顧。惠普曾有意購買一家工廠，該工廠有華麗的主管套房，辦公室和實驗室都裝有空調係統，但生產部卻沒有冷氣。惠普幾經考慮，打消了收買的念頭。原因很簡單，因為惠普還沒有全部裝設空調係統，如果把冷氣裝在辦公室，而不是裝在工作場所中，那是不可思議的。
惠普的用人政策是：給你提供永久的工作，隻要表現良好，公司就永遠雇用你。二次大戰期間，惠普曾有機會獲得一項軍方合同。但若要履行合同，又得招募12名新工。於是，公司高層問下屬經理：合約結束後，我們有沒有機會安排他們?下屬經理說“沒有”。於是，惠普就放棄了這一合同。
惠普員工不但注重患難與共，而且堅持有福共享。惠普有豐厚的薪金與福利政策，最低層人員，如沒有工作經驗的生產工人，每月也能拿到l000美金以上。公司盡量使他們的薪水高於其他公司。與全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大約與這些公司相等。將10至20家與惠普類似的公司比較，惠普的待遇高出5％至l0％。與30家經營範圍廣泛的公司比較，惠普的待遇高出l0％至15％。在現金分紅方案中，惠普將繳稅前的利潤提出12％，給員工分享。這個方案已使員工的待遇提高了7％左右。同時，醫藥費及牙齒保險費用完全由公司負擔。如果員工願意，還可以撥出10％的薪水，用以購買惠普股票，投資3元總有1元的利潤。
惠普為員工及家屬設立了遊樂區。為完成這項計劃，1962年公司買下了聖克魯斯山的“小盆公司”，作為員工年度野餐的場地。時至90年代，野餐已成為惠普的傳統，而且公司的遊樂區擴大到了十幾個。其中，科羅拉多州3個，賓州波柯諾山1個，馬來西亞海濱別墅一幢，蘇格蘭一處大湖區，以及德國阿爾卑斯山的滑雪山莊。全球的惠普員工，若欲前往上述任何地方，隻要事先預約，在一定的日期內，就可以以極少的花費遍覽湖光山色。
2．雙向溝通創造奇跡
企業的組織者和管理者應該善於溝通，善於聽取員工的意見，以此為出發點去解決矛盾和衝突將更容易也更有效。
雙向溝通是企業上情下達、下情上達的重要方式，也是公司群策群力的基礎。
美國百事可樂公司的總裁韋恩·卡洛韋在談到百事可樂公司的產品在國際市場上經久不衰的秘訣時，十分肯定地回答了一個“人”字。他製定了優勝劣汰的用人原則和各類人員的能力標準，每年至少有一次與部下進行溝通的機會。
對一個企業來說，溝通就意味著交流、理解和支持。也意味著創造和發展，意味著無限的商機。
日本鬆下公司在各種激勵的競爭中，在日本、在世界各地都獲得了巨大的成功。原因是多方麵的，其中，他們的董事長鬆下幸之助非常善於與員工溝通，尤其善於聽取員工的各種建議，包括他們的牢騷。
鬆下幸之助經常問他的下屬管理人員，“說一說你對這件事的看法。”，“要是讓你來做，你會怎麽辦?”
一些年輕的管理人員開始不愛說，後來發現董事長非常尊重自己，認真傾聽自己的講話，他們後來就開始發表自己的意見了，總是非常認真地暢所欲言。
鬆下幸之助一有時間就到工廠轉轉，一方麵為了發現問題，另一方麵為了傾聽一線工人的意見和建議。當工人發言時，他總是耐心地聽取，不管自己有多忙，他從來不怕麻煩，他經常說：“不管誰的話，總有一兩句是正確可取的。”
美國通用汽車公司也是一家非常注重與員工溝通的企業。
20世紀80年代初，由於石油危機的爆發，以及日本汽車的湧人，美國的通用汽車公司出現了1960年以來的第一次重大虧損，虧損金額高達7．6億美元。為了挽救危機，公司最高領導層出現了變動。
在巨大的虧損壓力下，新上任的總經理不得不采取了大規模裁員以及大規模削減財政預算的方法，來減少成本。這遭到了強烈的批評，引起員工的不滿。
總經理並沒有看到公司因減少成本而帶來的強烈動**。由於工人對自己前途失去信心，公司的生產、銷售、研製、創新等一係列工作都受到了影響。
他終於明白了，削減預算並不能解決實質的問題。要想挽救危機，必須從體製上、觀念上、組織上進行全麵改革。從此，公司發生了根本性的改變，最明顯的是公司上層對員工的態度發生了變化。
總經理及公司各部門的經理放棄了原來的“世界第一大企業”的架子，開始以真誠的信任和坦誠的態度與員工進行親密的溝通。
信任和溝通都是雙向的。在這種環境中，工人們理解了公司的困難，公司也了解了員工的難處，企業采取了一係列有利於工人的措施，工人們也更加賣力了。
通用汽車公司的管理者們深深地體會到，發揮工人的創造性、主動性，比任何人向他們發號施令都有用。比如，過
去給車門安裝玻璃的損壞率達46％，也就是說幾乎有一半的玻璃在安裝過程白白浪費了，車間主任想盡辦法也無能為力。
後來，企業發動群眾來探討解決問題的辦法。工人們根據平日裏的工作經驗，找到了玻璃破裂的原因：在安裝車窗玻璃時，因形狀不規則，容易發生扭斜，玻璃自然就會破裂。企業後來改進了裝配工藝，並派技術較高的工人來安裝玻璃。結果，破損率很快就降了下來。