從讚揚和感激開始
在柯立芝任美國總統期間，我的一位朋友受邀到白宮去過周末。當他來到總統的個人辦公室，總統正在對他的秘書說：“你今天上午穿的這件衣服不錯，使你看起來非常地年輕漂亮。”柯立芝總統平時不怎麽愛說話，這樣的讚美使那位姑娘很意外，她臉都紅了，有點兒不知所措。柯立芝又接著說：“但不要高興得過了頭。我讚美你，是為了讓你好受一些。從現在開始，我希望你更注意一下標點符號的用法。”
柯立芝的做法可能有些太直率，但他對人心理的把握很好。一般情況下，我們先聽一下別人對我們長處的誇獎，再聽他們對我們短處的批評，就會相對舒服一些。
美容師在給客人刮胡子前，會先把肥皂泡抹在客人臉上。麥金尼在1896年競選總統時，就用了類似的辦法。當時，一位共和黨要員寫了一篇競選演說稿，他自認為寫得很好，就在麥金尼麵前大聲讀起來。那篇演說有一些觀點還不錯，但總的來說很糟糕。這樣的稿子在公眾麵前隻會招來批評，麥金尼不願打擊他的熱情，但又必須告訴他這個稿子不行。讓我們看看他是怎樣做的。
麥金尼對他說：“老兄，這篇稿子非常精彩，比其他人寫的都好。在一般情況下，它是非常合適的。可現在的情況有些特殊，在這裏用它好嗎？你確實把它寫得意思鮮明，可必須從整個共和黨的角度出發，來考慮它造成的影響。你現在回去想想我的提醒，再寫一篇給我看看。”
他按照麥金尼的意思做了，麥金尼幫他改了改，並最終敲定這個人後來在競選活動中發揮了重大作用。
下麵是林肯總統寫的一封信，這封信的知名度僅次於林肯寫給斯比夫人，為她的5個兒子都在戰爭中喪生而表示難過的那封信。這封信可能隻花了林肯5分鍾的時間，但在1962年的一次公開拍賣中，賣了1.2萬美元，這在當時可是個大數目，林肯在世時幹了50多年也沒攢這麽多錢。
林肯寫這封信的時間，是1863年4月26日，正處於南北戰爭最黑暗的時期。連續18個月，林肯的北軍節節敗退，戰場上傷亡慘重。整個北方都慌了，很多士兵溜掉了，一些共和黨的議員也開始發難，想把林肯趕出白宮。林肯當時說：“我們正處在崩潰的邊緣，我甚至覺得，似乎連上帝也在和我們作對。我看不見任何希望。”就是在這樣的情況下，林肯寫了這封信。
我之所以把這封信放在本書中，是因為它讓我們看到，林肯是怎樣地試著改變一位不安分的將領的，而當時這位將軍的表現關係到國家的命運。
這也許是林肯任總統期間寫得最嚴厲的一封信。但是，我們還是可以看到，他先是表揚他，然後才對他的重大失誤進行批評。無疑，那位將軍的失誤是很嚴重的，但林肯並沒有那麽說。林肯含蓄而又圓滑地寫道：“在有些事情上，我對你相當不滿。”多麽聰明的說法！下麵就是他寫給胡克少將的信：
我已經任命你為波托馬克的陸軍司令。當然，我有充分的理由做出這項決定。但是，我認為最好還是讓你知道，我在一些事情上對你很不滿。
我相信你是個驍勇善戰的軍人，當然我對你很欣賞。並且我相信，你不會把政治和軍事混為一談，你這樣是正確的。你很自信，這是不可缺少、也肯定是很可貴的品德。
在某些情況下，有野心好處多於壞處。但我覺得，你在伯恩斯將軍指揮軍隊期間所表現出來的野心和多次橫加幹涉的行為，對於聯邦和一個功勳卓著的盟軍將領來說，是個非常大的過失。
根據可靠消息，我聽說你最近說軍隊和政府都需要一位鐵腕人物。當然，我並不是因為這個原因，而是由於我沒有計較，才做出對你的任命。隻有那些建功立業的將領，才可能成為鐵腕人物。我現在期許你能取得戰場上的勝利，而甘意承擔專政的危險。
你將得到政府盡最大努力的支持，所有的指揮官都會得到政府的如此支持。我非常擔心你以前帶到軍隊中的那些風氣：對上司的非議和不信任。而現在你可能麵臨著同樣的報應，我將盡我所能幫助你，將其製止。
當這種風氣充斥於軍中時，無論是誰，即使拿破侖再度複活，也無法指揮軍隊。現在你要注意，不可草率，要以旺盛的鬥誌和廢寢忘食的警覺精神，揮軍向前，給我們帶回勝利。
你不是柯立芝、麥金尼或林肯這樣的人物，你應該會想搞清楚，這個道理對你的日常業務是不是也管用。我們來看一下。費城華克公司的高先生是和我們一樣的普通人。當我在費城講課時，他是我的一個學員。當時，他曾講過一個這樣的事情：
華克公司包了個建築的活，必須在規定的日子前，在費城蓋好一座非常大的辦公樓。從開始，一切都挺順的，眼看活就要幹完了，突然，負責供應樓內裝飾用的銅製品的承包商說，他不能按期交貨了。這可麻煩了，很可能活沒法幹完，還有大筆的罰款，都是因為這個家夥。
打電話、吵架、聊聊，全都沒用。於是高先生去了紐約，到那裏去找那個供貨商。高先生剛走進那家公司董事長的辦公室，就對那位董事長說：“你知道嗎？在布魯克林區，就你一人姓這個姓。”董事長很吃驚地說：“是嗎，我可不知道。”高先生說：“我今天早上下了火車後，就在電話簿上找你的地址，在布魯克林的電話簿上，賭你一個人是這個姓。”
“我一直不知道。”董事長說。他很有興趣地翻著電話簿，很驕傲地說：“哦，這個姓可不普通，大約兩百年前，我的祖先從荷蘭移民到紐約……”他足足用了好幾分鍾，說他的家族及祖先。等他說完，高先生就奉承起他的工廠來，高先生說他以前看過那麽多類似的工廠，但都遠遠比不上他這家工廠。高先生說他還沒見過這麽幹淨有序的銅製品工廠。
董事長說這個廠子是他用半生的心血建起來的，他為它感到驕傲，並問高先生想不想去廠子各處去看看。在參觀中，高先生奉承說他廠子的組織製度很健全，並說起他的工廠看起來比其他競爭對手更好的地方。高先生還稱讚了一台看起來不尋常的機器，這位董事長就說這是他發明的。他不厭其煩地向高先生介紹那些機器的操作方法，還有它們良好的工作效率。後來，他又請高先生吃午飯。而在這個過程中，高先生一點兒也沒說來訪的目的。
午飯後，董事長說：“我們現在說一下正事吧。當然，我知道你為什麽來這兒，想不到你給我帶來這麽多的快樂，放心吧，你們要的東西會準時送到的，為此，我寧可耽誤其他的生意。”
還沒等高先生請求什麽，他就得到了他想要的。那些銅製品準時送到了，樓也準時完工了。在這種情況下，如果高先生像大多數人那樣吵吵鬧鬧的話，就得不到如此完美的結果了。
新澤西州福特蒙馬斯的一個聯邦信用合作社的分行經理陶樂絲·魯布盧斯基，在我們的培訓中說起，她是怎樣幫助她的職員提高工作效率的。
“最近，我們雇用了一位女孩當實習出納。她很善於和顧客打交道，應付一些特別的事情，也很準確有效。但有一天結賬時出現了問題。“出納組長找到我，並強烈要求把她解雇：‘她耽誤了每一個人的工作，她活幹得太慢了，我教了她那麽多次，她還是不行，她必須走人。’
“第二天，我見她迅速準確地處理著日常業務，而且顧客也很滿意。但不久，我就看到，她在結賬時出了問題。下班後，我找她談話，她看起來很緊張。於是，我先誇她很會和顧客打交道，還有她平時工作的效率也不錯。隨後，我提議我們一起溫習一下平衡現金的程序。她明白了我對她的信心，就放鬆下來，在我的指導下，很快就熟悉了這項業務。從此，她再也沒在這個地方出過問題。”
從讚揚開始，就像醫生給病人拔牙前，先用麻醉藥一樣。麻醉能把痛苦減輕，讓病人更容易接受。
如果想要改變一個人而不引起傷害，需要幾個原則。
原則一：從讚揚和感激開始。
委婉地暗示他人的錯誤
有一天中午，查爾斯·史考伯路過他的一家鋼鐵廠。他看見幾個工人正在抽煙。正好，他們頭上有一塊寫著“禁止吸煙”的牌子。史考伯沒有馬上指著牌子不讓他們抽，而是走到那幾個人麵前，給每個人一根雪茄，這才說：“各位，如果你們能去外麵抽這些雪茄，我會非常感激。”他們馬上明白自己違反了紀律，但史考伯不但沒有指責他們，反而給他們每人一件小禮物。這讓工人們更敬重他，也更自覺。
約翰·華納梅克也用了這個技巧。華納梅克每天都去費城他的大商場裏瞧瞧。一天他發現櫃台前有個顧客在等著買東西，卻是夫人招待，售貨員都聚在櫃台的另一頭談笑。華納梅克什麽也沒說，隻是進到櫃台裏麵，招呼那位女顧客，並叫售貨員幫助包裝貨品，然後就走了。
官員們常因為不接待民眾而受批評，是的，他們很忙，但有時是因為他們的助手們給攔著，助手們不想讓他們的上司太累。卡爾?蘭福特當了多年的奧蘭多市的市長。他經常對他的部下說，不要阻攔民眾來見他。他宣布實行“開門政策”，但是，來訪的市民們還是被他的秘書和下屬們給攔在辦公室的門外了。
後來，這位市長想了一個辦法。他讓人卸掉了辦公室的大門，他的下屬們也知道不能再攔了。就這樣，這位市長真地做到了“開門政策”。要想改變別人，而又不讓他生氣，隻需要換一個詞，效果就會不同。
大部分人在讚揚完了別人，轉到批評之前，都會用一個詞“但是”。要改變一個孩子不專心讀書的態度，我們往往會這麽說：“約翰，我們為你感到驕傲，這個學期你的學習取得了進步，‘但是’如果你在代數方麵再多下點功夫的話，就更好了。”
約翰在聽到“但是”之前，感覺很好。可“但是”一出現，他馬上懷疑這個讚許的可信度。他開始感到，這其實是個批評，他會因此而反感。我們要改變他的願望就無法實現了。
如果把“但是”換成“而且”呢？讓我們試一下：“約翰，我們真為你驕傲，這個學期你的學習取得了進步，‘而且’如果你在代數上再多下點工夫的話，就更好了。”這一回，約翰會很愉快地接受這份讚許，因為他感覺到了讚揚和鼓勵，而不是批評。他會愉快地按照我們希望的那樣去做。
對那些非常敏感的人，用巧妙的暗示，讓他們改正自己的錯誤，會收到奇妙的效果。下麵是羅得島的瑪姬·傑克在我們的課程中講述的，她怎樣讓一幫懶惰的建築工人，給她蓋房子的同時又幫她打掃幹淨的故事。
剛開始的幾天裏，傑克太太下班回家之後，總是看到滿院子的木屑。她沒有說工人們什麽，因為他們分內的活幹得很好。於是等工人走後，她和孩子們把院子裏的碎木頭收拾起來，並整齊地在屋角放好。第二天早上，她對工頭說：“我很喜歡昨天晚上這種整潔的樣子，而且也不會冒犯到鄰居。”從此，工人每天下班前，都會收拾好碎木頭，並整齊地放到一邊。工頭也每天都來檢查一下。
在預備軍人和正規軍訓練人員之間，最大的不同就是軍人的發型，預備軍人認為他們是普通民眾，所以對剪短頭發很抵觸。哈雷是美國陸軍第542分校的士官長，當他訓練一批預備軍官時，他想解決這個發型的問題，按照他在正規軍時的做法，他會用強製的命令。但現在，他不想這樣做。
他對他們說：“先生們，你們都是領導者。如果你們將以身作則用於領導的話，會取得最好的效果。你們必須為你的聽從者做個榜樣。你們應該知道軍隊關於發型的紀律，雖然我現在的頭發比很多人短很多，我今天還是要去理發。你們可以照一下鏡子，看看你們符合榜樣的要求嗎？我想你們會自覺的，我會給你們去營區理發部理發的時間。”結果，很多人照了鏡子，理了發。第二天，凱塞在訓話中說，隊伍中有些人已有了領導者的樣子。
1887年3月8日，美國偉大的牧師及演說家亨利·華德·畢奇爾去世了，日本人對他的評價是，他讓整個世界都發生了改變。就在那個星期天，萊曼·阿伯特接受邀請，向那些陷入畢奇爾逝世的悲痛牧師們做演說。他特別想做好這個演講，因此不斷地修改稿子，並像福樓拜那樣謹慎地潤色詞句。然後讀給他妻子聽。
稿子寫得很不對勁。如果他的妻子不懂得運用方法的話，她也許會說：“萊曼，寫得真是糟糕，這樣不行。聽起來就像一部百科全書似的，簡直是讓人犯困。你這麽多年的傳道經驗，應該知道怎樣更好才成。看在上帝的份上，你為什麽不像一般人那樣說話？你為什麽不表現得更自然一些？如果你真的拿這個東西來演說，你隻會成為笑柄。”
但是，她沒有這麽說，她知道這樣說的後果。所以，她告訴阿伯特，如果這篇稿子登在《北美評論》雜誌上，將是一篇很棒的文章。也就是說，她稱讚了這篇稿子，但同時很巧妙地暗示，這篇稿子是不適合用來演說的。萊曼·阿伯特明白了她的意思，於是他扔掉了這篇華麗而不實用的稿子，他後來演說時甚至連筆記都沒有用。
原則二：委婉地暗示他人的錯誤
在說別人的錯誤前，先說自己的錯誤
我的侄女約瑟芬·卡耐基，幾年前從堪薩斯市的老家來到紐約，擔任我的秘書。那年，她高中畢業3年了，剛好19歲，沒有什麽工作經驗，但她現在已經是西半球最好的秘書之一。
在剛來的時候，她有許多不足。有一天，我正準備批評她，但我告訴自己：“等一下，戴爾，你比約瑟芬年長了一倍，你的生活經驗幾乎是她的一萬倍，你不能要求她有和你一樣的觀點、判斷力和幹勁。還有，戴爾，你19歲時又怎麽樣呢？那時候你是多麽的愚拙。”
我仔細地想了想，認為約瑟芬19歲的表現比我當年強，並且我意識到，我沒有因此而經常誇她。從此以後，當約瑟芬出現錯誤時，我總是說：“約瑟芬，你犯了一個錯誤，不過我犯過許多比你更糟糕的錯誤。你當然不能生來什麽都會，經驗會讓人學到很多東西。並且我在你這麽大的時候，還不如你呢，所以我根本不想批評你。可你不覺得，如果這樣做的話，是不是更些？”
如果一個人一開始就謙虛地承認他也會犯錯誤，當他再評論你的錯誤時，你也許就會容易聽進去了。加拿大明尼托布蘭敦的一位工程師斯通先生，有個秘書經常會打錯字。讓我們看看斯通先生是怎麽處理這個問題的。
“和許多工程師一樣，我的英文拚寫得不好。最近幾年，我一直用一個黑色封麵的筆記本，來記我不太會寫的詞。就這樣，我可能進步了。但我的秘書打錯的字卻越來越多，我知道，光是指出錯誤，管不了多大用的。於是，我決定用另外一種辦法來試試，當我看到下封信仍有些錯誤時，我就坐在秘書的麵前，對她說：
“不知怎麽回事，這個詞看起來總有些出入，這個詞我也不會寫。所以我才準備了這個記詞本。（我拿出了那個黑皮本，翻到其中一頁）是的，我找到正確的了。我現在很注意拚寫的正確，因為別人會根據拚寫的正確與否，來判斷我們的職業水平。我不知道她是否用了我的辦法，但自從那次談話以後，她就不再那麽容易在打字上出錯了。”