F7是華為，26是中興，分別出自對方之口，頗有調侃乃至嘲笑的意味。
華為的漢字拚音HuaWei縮寫是HW，恰恰是英文夫妻即Husband&Wife的諧音，因此中興員工以F7指代華為。
而中興英文簡稱是ZTE，Z在英文中是第26個字母，因此被華為人拿來指代中興。
F7與26，“相愛相殺”，轉眼已經20多年了。
“一山不容二虎”，偏偏華為和中興在機緣巧合下都誕生在深圳這個窗口城市，如同孿生兄弟。
兩者幾乎同時起步，做著基本相同的產品線，麵臨著同樣的市場環境，偏偏兩者的發展都還不錯，隻是中興偏重技術，華為則尤擅營銷。
資源總是稀缺的，等到華為和中興各自成長到一定程度，二虎相爭的局麵隨之到來，不可調和，也不可避免。
刺刀見紅的時刻終於到了。
1998年，在湖南、河南兩省的交換機投標會上，華為遞交了一份特別的標書。在這份標書上，華為將自己的產品同中興的產品進行了詳細對比，並委婉表示華為產品在性能上遠優於中興。
不過令任正非始料未及的是，第二天，中興如法炮製，全麵更換了一份打擊華為的標書，最後搶得大額訂單。
這在處處要求爭先的任正非看來，是不能容忍的。
他迅速拿起了法律武器，在河南省高級人民法院和長沙市中級人民法院起訴中興，狀告其將“中興電源”與“華為電源”進行引人誤解的對比，引來各路媒體爭相報道。
侯為貴有樣學樣，“以牙還牙”。最終，四起官司，華為和中興各贏一半，華為被要求賠償中興180.5萬元，中興被要求賠償華為89萬元。
從賠償金額來看，華為吃了一個小虧，但華為輸了官司卻贏得了品牌和市場，大大提升了知名度。
從1998年到2000年，中興年銷售額從41億元增至102億元，而華為年銷售額則從89億元增至220億元。華為對中興的優勢進一步拉開了，一舉奠定了自己的王者地位。
但是，接下來華為便連輸兩局，中興奮起直追，漸漸逼近華為的王者寶座，形勢一時微妙起來，令任正非無比鬱悶。
1998年，中興和華為都準備競標中國聯通第一次CDMA95招標項目，但由於和高通公司知識產權問題尚未解決而暫時擱置。
繼續保留CDMA95項目，還是將重心轉移？中興和華為都必須進行戰略取舍。選對了，一步登天；選錯了，一敗塗地。
任正非認為，中國聯通短期內很難上馬CDMA項目，且WCDMA是歐洲標準，未來必定是3G市場最大的蛋糕，應該直接選擇更為先進的CDMA2000。於是華為迅速撤掉了原來的CDMA95小組，投入重金，轉攻CDMA2000。
侯為貴這次卻做出了與華為相反的決定，選擇繼續研發CDMA95，同時投入小部分資源研究CDMA2000。侯為貴的分析是，聯通肯定會上馬CDMA項目，而95標準不遜於G**，從安全性能角度考慮，移動網絡不可能不經過95階段的檢驗就直接跳到2000，即使轉向研發2000，也需要95標準的積累。
2001年5月，中國聯通重新啟動招標，最終選用的恰恰是CDMA95的加強版，中興中標，一舉爭得10個省共7.5%的份額！
緊接著，憑借一期優勢，在聯通CDMA二期建設招標中，中興又獲得了12個省份總額為15.7億元的一類主設備采購合同！
中興的強勢反擊使得華為兩次投標都顆粒無收，然而，更令任正非鬱悶的還在後麵。
2000年，風靡日本的小靈通PHS技術被UT斯達康引進中國後，任正非和華為再一次麵臨重大抉擇。
小靈通其實就是無線市話通信方式，說簡單一點兒，就是無繩電話的大功率版，用的是固定電話的線路，電信運營商架設一個覆蓋全市的基站發射無線信號。當時，國內手機話費和終端都比較貴，小靈通號碼短，單向收費，比使用手機便宜多了。當然小靈通也有缺點，那就是覆蓋差、信號弱，經常被用戶調侃道：“手持小靈通，傲立風雨中，昂首又挺胸，就是打不通。”
對於PHS技術，任正非認為它既落後又不能向未來的3G演進，不出5年必然被淘汰，華為不能因此成為一個機會主義者，於是戰略性放棄了，把大筆投資放在了當時在全球還沒有商用的3G業務上。
為了研發3G產品，華為投入了近兩千人，相當於全公司一半的人數，到2001年，華為第一次與業界巨頭同時推出3G產品，成為全球少數能夠提供全套商用係統的廠商之一。沒想到全球IT泡沫破裂，國內的3G牌照一下子變得遙遙無期。華為的3G業務光投入不產出，三年內顆粒無收！
盼星星，盼月亮，就是等不到3G牌照，任正非隻得轉戰海外市場，壯著膽子與海外通信巨頭硬拚，被壓得喘不過氣來。
任正非急壞了，隻要聽說哪裏有3G項目，他馬上就飛過去。
到2003年年底，華為3G產品終於破天荒地中標阿聯酋的一個項目，實現了零的突破，華為3G產品起死回生。
巧合的是，就在華為宣布放棄小靈通業務的幾天後，侯為貴對著全體中興員工說，中興今後市場主攻產品就是小靈通。中興又一次拾起華為丟下的市場精耕細作。
就這樣，中興和UT斯達康一同成為中國電信小靈通的供貨商，貼牌銷售日本京瓷公司的小靈通。
沒想到，小靈通在中國爆發出了強大的生命力，很快大熱，讓中興、UT斯達康和朗訊數錢數到手軟。到2004年年底，小靈通用戶已達6000萬。
奪得CDMA和小靈通市場後，中興與華為的差距迅速縮小。2003年，中興年銷售額達到251億元，其中小靈通業務占到了1/3，而華為年銷售額為317億元，二者僅僅相差66億元！
UT斯達康甚至開始瞄準華為的業務範圍，打算以小靈通的高利潤作為基礎，捆綁銷售軟交換、光網絡和無線產品，伺機搶占華為的地盤。
任正非幡然醒悟，痛定思痛，終於決定也做小靈通手機。因為是貼牌銷售，所以不存在技術難度，任正非拿出兩億元，要求隻有一個：不準高利潤，也不準虧本，自己養活自己，滾動發展！
運營商是華為的強項，定下這個策略後，打開銷售渠道就變得非常容易。2003年11月，華為推出了自己的小靈通手機。而且華為創造性地不做售後，發貨的時候，按照損壞率，額外給運營商一定數量的手機，壞了就換。
很快，華為小靈通的市場占有率就達到了25%。華為的參與，使小靈通手機的價格迅速下滑，老百姓很歡迎，但是，小靈通暴利時代也就此結束了。
風光一時的UT斯達康，在2003年的淨利潤高達兩億美元，在華為的阻擊下，2004年便驟降到7000萬美元，到了2005年、2006年，分別虧損4.87億美元和4.82億美元。
到2007年，中國電信關閉了小靈通PHS網絡，小靈通徹底成為曆史。
在小靈通業務上的失誤讓華為開始把終端業務上升為公司的重點，組建了獨立的手機部門。如今大名鼎鼎的華為手機，就是從這裏出發的。
從這裏就能看出任正非與侯為貴的巨大差別：
任正非是軍人出身，有著濃濃的軍人烙印：追求卓越，一切都是為了贏得勝利；推崇集體主義，講求絕對服從，管理正規而嚴格，賞罰分明；追求效率，執行力極強；敢於大手筆砸錢冒險，鼓勵試錯；用人和營銷不拘一格，大刀闊斧。華為，其實就是一座商業化的大軍營。
侯為貴則屬於典型的知識分子：儒雅，溫和，穩健，中庸，很少有過激行為；喜歡追隨技術的腳步，而不是像華為那樣開創技術；管理相對鬆散；傾向於“水到”自然“渠成”。這位技術骨幹出身的企業家有自己的一套投資哲學：“我跟蹤了很多東西，一看到這個機會非常大，我就發力；一看到機會不大，漸漸就放棄了。”他確實看準了很多東西，但也相應地缺乏強烈的進攻性，顯得沉穩有餘，進取不足，結果與華為站在同一起跑線上，之後卻被華為越甩越遠。
侯為貴與任正非相同的一點是，他們都幾乎沒有什麽工作以外的愛好，都很少公開接受媒體采訪，顯得很內斂。侯為貴曾說：“我不是一個演員，不太擅長場麵上的事情，而更願意腳踏實地從事企業的經營和管理工作。”
網上曾有一個段子，大概可以簡單歸納任正非和侯為貴的區別：
何謂王道？對手不乖，便從他身上碾過去。
何謂霸道？就算乖的，也碾過去。
何謂儒道？碾之前跟他說一聲。
…………
任正非大概偏於霸道，而侯為貴更接近儒道。
時任中興執行副總裁的何士友曾這樣描述侯為貴和任正非：“1992年我初次接觸侯總的時候就感覺他像國營企業的廠長，一個老工程師的感覺，對人比較慈善和友好，他比較強調人性化的一麵。而任正非完全按照軍事化的方式管理人，賞罰比較清晰，他認為好的事情他就會很快去做，如果你能夠做得不錯，他能夠把你捧到天上；如果做得不好，他可能一腳把你踩在腳下，這使華為員工之間競爭很激烈，也很殘酷，每個人都承受著巨大的工作壓力，我的一位在華為工作的朋友說晚上睡覺都在做噩夢。”
劉平也有相似的評價：“華為的掌門人任正非看上去像一個老農民，他也經常以‘農民’自居。有時候憨憨地一笑，滿臉的皺紋。有一次，我陪任總見一批郵電局的客人，說到興起的時候，任總慷慨激昂地給客人演講。中興的掌門人侯為貴看上去像一個退休的老工程師，溫文爾雅的，說話慢條斯理。有一次參加中國移動的簽約儀式酒會，我和侯為貴及中國移動的領導坐在一桌。席間，侯為貴隻是笑眯眯的，很少說話。他們兩人性格不同，但並不妨礙他們成為成功的企業家。成功的人各有各的不同。”
創始人的性格決定了兩家公司的性格和氣質。
在中興，員工往往穿著隨意，氣氛輕鬆；而一到華為，立馬感覺氣氛“嚴肅、緊張、團結、活潑”，員工個個西裝革履，精神抖擻，幹脆利落，有隨時上戰場的精神準備。
業界人士經常說：“如果你看到成群結隊的人出現，那肯定是華為的人；如果是單槍匹馬，則肯定是中興的人。”
業界素有“華為是狼，中興為牛”的說法。說華為是狼並不為過，但中興這頭牛脾氣同樣不小，搶起市場來，與狼一般凶狠，互不相讓，必置對方於死地。
在海外市場，華為和中興依然是死對頭，打得血肉橫飛，展開了一場曠日持久的海外市場血腥爭奪，可以說，有中興員工的地方，就有華為的員工。
中興與華為，幾乎同時開始海外探索開拓，到2000年，華為已經在亞、非、拉三洲站穩腳跟，開始向歐洲、美國挺進。
2003年，在印度MTNL公司的一次競標中，華為和中興分別通過印度本地合作夥伴同時參與了項目競爭。華為的競標價格為34.5億盧比，中興的價格略高一點兒，最後MTNL公司選擇的是華為。
侯為貴很是憤怒，他很快從招標書中找到了華為的一處漏洞，將一份統計資料送達MTNL公司。雖然此舉並沒有改變華為中標的結果，但也給華為帶來了很大的麻煩，MTNL公司還特地派出一個調查小組，搞得任正非大為光火。
2004年，中興決定進攻尼泊爾市場——這是華為進入最早、費時最多、防衛最嚴的海外市場。為此，中興不惜虧本，以400萬美元100萬線C**網絡建設贏得了競標，這個價格隻有華為報價的一半！
任正非怒不可遏，雙方的廝殺越來越凶猛，在價格上不斷絞殺，以至於國外的運營商已經找到了竅門，每逢招標隻要叫上華為和中興，就一定能把價格壓下來。
雙方打得一塌糊塗，從價格戰到無所不用其極，都在鉚著勁兒，看誰先流幹最後一滴血。
惡性的價格競爭給華為和中興都帶來了慘重的損失。2003年，華為的淨利潤率為14%，到了2007年，雖然營收大幅增加了，淨利潤率卻下降到5%，而中興在2007年的淨利潤率甚至還不到4%。
2008年，中國通信設備商終於迎來了最敏感的時期——3G前夜。
WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA，對這三大標準到底如何選擇？
前途未卜，中興和華為隻能在三大標準上都加以投入。任正非認為WCDMA是歐洲標準，與G**一脈相承，必定是3G市場最大的蛋糕，為此他不惜投入數百億美元和幾千人的研發隊伍專攻WCDMA方向。
侯為貴便沒有豪賭的氣概，他以中庸之道予以應對：不放棄WCDMA，適度投入；依靠CDMA95標準大規模商用基礎，平穩向CDMA2000過渡；在TD-SCDMA方麵，拉攏業內國字號大唐電信，共同起草TD-SCDMA國際標準，爭取政府支持。
2008年7月，中國電信率先拋出270億元CDMA網絡招標訂單，這是中國電信接下C網後的首次動作。麵對這份大餐，中興和華為劍拔弩張，勢在必得。
就在華為和中興在北京為CDMA大訂單爭得頭破血流的第二天，有消息傳出，華為將在全國範圍內大幅贈送設備，並傳言華為在此次100多億元的設備招標中，竟給出了6.9億元的“地獄價”，僅為報價最高的阿爾卡特朗訊的1/20。
消息出來當天，中興在A股和H股市場上全線下挫。
首輪爭奪，華為成功將自己在國內的CDMA市場份額提升到25%。
2009年初，等來了WCDMA標準3G牌照的中國聯通發放招標。中興與華為再次交手。雙方不僅互放裁員煙幕彈，力圖用輿論壓製對方，中興還使出更讓人觸目驚心的價格屠刀：“0”報價！
無奈中興在WCDMA領域的表現實在一般，遠遠不如擁有研發及市場優勢的華為，最後它僅獲得20%的市場份額，而華為則拿到31%份額的訂單。
華為兩戰雪恥！
任正非在寒風中咬牙堅持數年，終於贏得了最後的勝利。
但是華為和中興的競爭乃至各種拆台遠沒有結束。
2005年，沃達豐主管銷售的一位高管來華為訪問，隨口問了一句有沒有3G數據卡。
這一問，就問出了一個利潤超厚的項目。
當時的數據卡非常難用，需要安裝驅動程序，還要進行複雜的設置，驅動也隻能用光盤安裝。這時候就體現出華為員工的超強創造性了。華為研發就想出來了免驅動和免設置，在數據卡中內置存儲卡，來存放安裝程序，插上電腦就會自動安裝驅動程序，同時把設置直接內置到安裝程序中，免去了複雜的設置。
經過這些小小的改進，華為的數據卡很快點燃了全球數據卡市場的熊熊大火，市場占有率提升到了70%。
你做初一，我做十五。與當初任正非阻擊中興小靈通類似，這次輪到侯為貴後發製人了。
侯為貴帶上“低價屠刀”，在歐洲數據卡市場上掀起了一場價格混戰。
2009年，華為數據卡全球出貨量高達3500萬部，中興出貨量也逾2000萬部。華為和中興大打價格戰，數據卡的利潤率一年便下降了90%以上，原本售價200歐元的數據卡降至17歐元，致使華為損失慘重。
最早做數據卡的比利時Option公司怒了。2006年，Option的市場份額還是72%，華為和中興一腳踹開數據卡大門後，Option的市場份額下滑到27%，而到了2009年，已經跌至可憐的5%。虧損嚴重的Option向歐盟提出，要對中國生產的數據卡進行“反傾銷”調查。
2010年，歐盟開始對從中國進口的數據卡進行反傾銷調查。如果被認定傾銷，華為和中興將麵臨災難性的懲罰，甚至有可能退出歐洲市場。華為隻好同Option做了兩筆“無用的交易”，付給Option公司3500萬歐元，了結了此事。
當時有人提出，中興也是受益者，應該一起出錢。任正非拒絕了，說：“就讓華為為整個中國的電信業盡一份心吧！”
時至今日，中興已經被華為甩得遠遠的。
2017年，中興營業收入約1088億元，同比增長7.49%；淨利潤53億元，淨利潤率為4.8%；研發投入129.62億元，占營收的11.9%。
相比之下，華為2017年實現全球銷售收入6036億元，同比增長15.7%；淨利潤475億元，同比增長28.1%；研發費用達897億元人民幣，占營收的14.9%。
不僅是中興，其他通信巨頭與華為相比也相形見絀：
愛立信2017年營收約合255.92億美元，淨虧損44.76億美元。
思科營收480億美元，淨收入96億美元，同比下降11%。
對於這些“友商”，華為前董事長孫亞芳曾經充滿感情地總結道：
因為有中興公司的存在，才逼得華為不敢多打一個盹兒，拚死拚活地往前趕。客觀上為我們縮短與西方公司的差距起了促進作用。因此，它的存在是有益華為的。它的緊緊追趕，使我們沒有太胖的羊、太懶的羊產生，一個充滿危機感，又有敏感性，又無懶羊拖累的公司是一定能生存下來的。羊群不光要靠頭羊領，而且要靠外部威脅，羊群才能緊緊團結向前進。
不僅中興公司，而且很多競爭對手都促使了華為的進步。特別是近十年來，西方著名公司進入中國，它們不僅是競爭者，更是老師和榜樣。正是它們讓我們在自己的家門口領教了什麽叫國際競爭，知道了什麽才是真正的世界先進。它們的營銷方略、職業化素養、商業經營品德等都給了我們不少的教益。我們正是在學習中成長，我們正是在競爭中壯大。全世界範圍內的競爭者們的快速進步和發展，同樣令我們深感到咄咄逼人，真是稍有鬆懈，差距就可能再次拉開、拉大；而國內同行兄弟的緊緊追趕，也使我們不敢有半點怠惰，亦從客觀上促進了我們的快速進步。
競爭迫使所有的人不停地創新，使合作創新更加快速、有效。
2016年，74歲的侯為貴正式退休。執掌中興30年，商海浮沉，當年南下創業、雄姿英發的中年人，雖依然儒雅，終究難擋歲月侵襲。終於人生圓滿，可以頤養天年，侯為貴也表示卸任後不會再參與公司具體業務，也不需要參與了，希望卸任後的生活豐富一些。
豈料，樹欲靜而風不止，僅僅過了兩年，中興便遭遇了美國製裁。這位76歲的老人不得不重涉江湖，用自己瘦弱的身軀再次撐起危難中的中興。人生際遇之無常，實在難言。