華為真正的海外拓展，第一站是俄羅斯。
之所以選擇俄羅斯，是因為任正非敏銳地發現俄羅斯很適合成為華為海外開拓的缺口。
當時的俄羅斯正處於蘇聯解體後的虛弱時期，葉利欽的“休克療法”差點兒讓俄羅斯真的休克，盧布貶值，整個俄羅斯一片蕭條，很多大型通信企業紛紛離開了這片冰凍之地。競爭對手離開，華為便乘虛而入。
1996年，第八屆莫斯科國際通信展開幕，任正非親自參加，大力宣傳華為。
市場空白有了，華為卻無法順利占領。俄羅斯人普遍看不起中國商品，尤其是當時中國的假冒偽劣產品在俄羅斯臭名昭著，他們根本不相信中國有企業可以生產出優質的通信產品。
雖然華為與俄羅斯電信公司和俄羅斯本地企業貝托康采恩公司合資成立了貝托華為公司，但並沒有馬上改善華為在俄羅斯的僵局。
1998年，俄羅斯金融危機爆發，又給俄羅斯電信業補上了一腳。
執拗的任正非從國內調來了得力幹將——當時在湖南做得風生水起的李傑，嚴令他必須打開俄羅斯市場。
李傑後來接受采訪時回憶他接手俄羅斯市場的情形：“有在打官司的，有在清理貨物的，官員們走馬燈似的在眼前晃來晃去，我不光失去了嗅覺，甚至視線也開始模糊了。於是，我不得不等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊。”
生怕李傑灰心怠惰，任正非“惡狠狠”地提醒李傑：“如果有一天俄羅斯市場複蘇了，華為卻被擋在了門外，你就從這樓上跳下去吧！”深知任正非的軍人風格，李傑隻回複了一個字：“好！”
1998年，李傑反饋給任正非的報告中僅僅寫了四個字：“華為還在。”
1999年，華為在俄羅斯依然一無所獲。
華為第一批開拓人員在海外所受的苦，是常人難以想象的。
苦到什麽程度呢？華為的一個資深開拓人員回憶說，華為會給開拓人員6個月的時間，來解決個人生存問題。
你沒看錯，是個人生存問題。
衣、食、住、行，語言、簽證、雇人、安保，這些都要開拓人員自己想辦法解決。
隻要他們解決了生存問題，華為就發獎金！
接下來6個月，華為要見到客戶。這個階段，公司的考核是一年見到了多少客戶，客戶的層次如何。
語言不通，人生地不熟，華為在當地沒有基礎，當地人沒聽說過華為，這種情況下如何見到客戶？
相比跨國公司，隻要你說是朗訊或愛立信公司駐某國的首席代表，基本上就能見到該國的所有運營商高層。所以當時朗訊和愛立信根本不用為見客戶煩惱，而華為的開拓人員還要為如何見到客戶絞盡腦汁。
即便闖過門衛一關，見到客戶，往往其層次也不高，且對華為充滿質疑和不屑。
因為語言不通，華為在投標時鬧出了很多笑話，有把土建當電信的，甚至有投衛星標的。
幾年之後，很多國家都在發新的移動牌照，拿到牌照的運營商不僅要求設備商負責通信設備調測，還要負責站點獲取、電力引入、鐵塔、機房、空調等基礎設施建設，這類項目叫Turnkey，涉及各個層麵，難度極大。而在當時，華為這群剛出校門沒幾年，隻熟悉計算機、信息領域的毛頭小子，甚至不知道磚塊的尺寸、水泥的標號，就要開始麵對上億美元的項目。
一個華為海外開拓員工描述當初的慌亂景象，十分有趣：一開始，華為對於工程沒有經驗，投標時，報價要不就是愛立信的兩三倍，要不就隻是愛立信的兩三成。高價當然不可能中標，回去會被公司罵；報低價的，自己暗地裏求佛祖保佑，千萬別中標，因為一旦中了就虧死了。
華為的重要篇章《天道酬勤》裏有一段文字，講的就是華為在海外開拓的這個“毛頭小子”階段：“我們從青紗帳裏出來，還來不及取下頭上包著的白毛巾，一下子就跨過了太平洋；腰間還掛著地雷，手裏提著盒子炮，一下子就掉進了Turnkey工程的大窟窿裏……”
不愧是被任正非看中的人，短暫迷茫後，李傑很快打起精神，開始組建當地的營銷隊伍，結交了一批運營商的管理層，形成了主要的客戶群。
李傑從俄羅斯國家電信局收獲的第一張訂單是幾個電源模塊，價值38美元。如此小的一筆買賣，也讓李傑大為振奮。
李傑把華為在國內的拚命精神也帶到了國外。爬冰臥雪數年，李傑就像堅忍的草原雪狼，咬著牙忍耐，終於苦盡甘來，等到了俄羅斯經濟複蘇的那天，也迎來了華為在俄羅斯的春天。
2000年，華為斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩大項目。
2001年，貝托華為獲得了俄羅斯郵電部認證許可的俄羅斯國產廠商的殊榮，華為還與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的G**設備供應合同。
2002年，華為又取得了3797千米的超長距離320G的彼得堡到莫斯科國家光傳輸幹線的訂單。
2003年，華為在俄羅斯的營業額超過1億美元！
2004年，華為在獨聯體的銷售額是4億美元，第二年，增長到6.14億美元！
到2007年，進入俄羅斯市場10年之後，華為終於成為俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯所有頂級運營商都建立了緊密的合作關係！