關於華為這個名字的來曆，據說任正非當初注冊公司時想不出名字，看著牆上“中華有為”的標語響亮，就拿來作了名字。
任正非後來解釋說：“最開始我們公司是代理國外的產品，但我們一直想自己研發產品，因為光代理別人的產品是不可能將公司做大的。我給公司起名叫華為，意思就是中華有為，要告訴外國人，你們能做的東西，我們不僅能做，而且能做得比你們好！”
華為的注冊資本隻有2.1萬元。區區2.1萬元，還是任正非和幾個合夥人湊出來的，可以說，這是一家“四大皆空”（無資本，無技術，無人才，無管理）的公司。
憑借深圳特區信息方麵的優勢，從香港進口產品到內地，賺取中間差價——這是深圳那個年代最常見的商業模式，深圳相當多的企業都是以這個模式起步的。
那時候深圳遍地都是發財的機會。剛剛改革開放的中國，各種市場都嚴重供不應求，處處都是“藍海”，除了人，什麽都缺。倒騰衣服能發財，倒騰磁帶也能發財，隻要你有眼光，能吃苦，敢冒風險。
為了生存，早期的華為甚至賣過減肥保健藥品，後來經遼寧農話處的一個處長介紹，華為代理了香港鴻年公司的HAX模擬交換機，轉賣給國內縣級郵電局和鄉鎮、礦山等。
小型交換機是通信組網的關鍵設備。當年中國還處於改革開放初期，裝座機電話要排隊批條。一部家庭電話，初裝費就要4000多元，單位用戶要5000元，排隊要等幾個月甚至一年。那時候，家裏裝一部固定電話，是非常有麵子的事情。
市場如此火爆，對交換機的需求也水漲船高，而且客戶買交換機要排長隊，要預付定金，一般半年後才能拿貨。當時隻要開通500門的交換機，省領導都會到場剪彩。
那時候，中國各類通信設備主要依靠進口，國內雖然有幾百家小型的國營交換機廠家，但技術落後，隻能銷售給酒店、礦山等用戶。郵電局進口各類通信設備，僅小型交換機就從7個國家進口，有8種標準，即日本的NEC和富士通、美國朗訊、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特。這就是中國通信史上有名的“七國八製”。
國產交換機不行，進**換機自然就極貴，利潤十分豐厚，每線高達300～400美元，這些國際通信設備巨頭在中國賺得盆滿缽溢。到1993年，中國有超過100億元的真金白銀流入了上述外企的腰包！
雖然對外國巨頭吸血的行為非常憤怒，夢想著國產交換機與他們平分天下，但任正非早已過了衝動的年紀，他把這種情緒壓到了心底，像一匹堅忍的狼，慢慢積蓄著力量。畢竟企業首要的是生存，而不是熱血沸騰地衝出戰壕，被一顆廉價的子彈打死——那些年，死於這個原因的公司並不少。
代理鴻年公司交換機的那兩年非常辛苦，但為華為賺到了真正的第一桶金。
通過轉手買賣和賒賬式的交易模式——先提貨，賣完後再付款，相當於鴻年公司兩年間給了華為一個多億人民幣的無息貸款。
那時候，隻要能搞到進口貨，有多少要多少，根本不用發愁賣不出去。所以，每當有人在辦公樓下喊：“來貨啦！”從任正非到其他所有人，全都歡呼一片，衝到樓下，從大卡車上卸貨，跟過年似的……
如果沒有代理HAX模擬交換機這兩年，華為就不可能生存下來。
更為重要的是，華為建立了自己的營銷網絡和隊伍，摸清了通信行業和市場，形成了自己的風格，並沉澱進骨子裏，成為華為的基因，一直傳承到現在：
華為人極其能吃苦，做事態度極其認真，遠超其他通信設備商，給客戶留下了非常深刻的印象。
通信設備行業是一個突發狀況非常多、後期維護時間長的行業，交換機設備經常出狀況，甚至起火。華為代理的交換機價格比從外國進口的低很多，質量比國產的好，隻能算作二流產品，所以華為就在服務上做到極致。維護人員24小時準備著，一出問題，馬上趕過去維修，態度非常好，華為的這種服務意識是獨一無二且超前的。相比之下，那些洋品牌質量雖然比華為的好，但價格昂貴，後續維護困難，出了問題往往沒人管。中國豐富的人力資源和低廉的人力成本，是華為後來不斷占領國際品牌地盤的重要因素。
這種產品和服務並重的做法，讓華為很快嶄露頭角，生意越做越大，搶占了很多品牌的地盤。
“一不小心”，任正非把代理做得太好了，上遊眼紅，動不動就斷貨。剛剛打開的市場、搭建的客戶網眼看就要化為烏有，華為隻能高價買貨，低價賣給客戶，倒貼錢來保住市場。
那段時間，受豐厚利潤的驅動，交換機代理公司如雨後春筍般冒了出來，不到半年，深圳就冒出上百家，質量參差不齊，惡性降價競爭，把市場搞得一團糟。一年後，這些賺快錢的“二道販子公司”絕大部分都倒閉了。
靠做代理是成不了大公司的，把握不了貨源，就等於脖子時刻掐在別人手裏。
這給了任正非很大的刺激，影響了任正非的一生。任正非決心研發出自己的交換機。
1991年9月，華為決定集中全部資金和人力，開發華為品牌的用戶交換機。
50多位研發人員，工作和吃住都在深圳寶安縣蠔業村工業大廈3樓。同一層樓分隔為單板、電源、總測、準備四個工段，員工們在機器的高溫下揮汗如雨，夜以繼日地作業。庫房、廚房也在同一層，十幾張床挨著牆邊一溜兒排開，床不夠，就在泡沫板上加床墊代替。所有員工，包括公司領導，通宵達旦地工作，累了就在床墊上睡，醒來接著幹。
這個拚命法，後來成為華為的“床墊文化”傳統。甚至後來華為漂洋過海到歐洲，向國外公司“亮劍”，華為員工也會打起地鋪，令歐洲人納罕不已。
連續幾個月白天黑夜地幹，吃住都在公司，工程師們連外麵是刮風還是下雨都不知道。一位工程師在BH-03研製成功時，由於勞累過度，眼角膜都脫落了，不得不住院做手術。
12月底，設備測試成功，華為終於有了自己的產品，首批三台BH-03交換機包裝，發貨。這時，華為的賬麵上已沒有資金，再不發貨，公司就要破產了。
這三台交換機很快回款，華為得以繼續運營。這是一次背水一戰的險勝。
接下來，華為飛速研製出了HJD48等一係列交換機。
速度這麽快，得益於前幾年任正非慧眼識英才。
1989年，偶然的一次機會，華中理工大學（現在的華中科技大學）的一位教授帶著他的學生郭平到華為參觀。當時郭平剛剛研究生畢業，留校當老師。一番交談後，郭平就被任正非特有的抱負、熱情和誠懇吸引住了，當即留在了深圳。任正非敢於用人的豪邁氣魄顯露無遺，他任命郭平為公司第二款自主產品HJD48小型模擬空分式用戶交換機的項目經理。
此後，郭平在華為紮下根來，曆任產品開發部項目經理、供應鏈總經理、總裁辦主任、首席法務官、流程與IT管理部總裁、企業發展部總裁、華為終端公司董事長兼總裁、公司副董事長、輪值CEO及財經委員會主任等。2018年，華為管理層換屆，郭平任副董事長、輪值董事長。
當一個人或企業走上坡路的時候，或許是運氣使然，或者叫作“吸引力法則”，好事會接二連三地不請自來。
郭平自己來到華為不算，他還推薦了同學鄭寶用。
這是一個天才人物。
鄭寶用，華為工號0002，僅排在任正非之後。他自小家境貧寒，在長樂一中寄宿的兩年裏，他每兩個星期回家一趟拿番薯和米，要走兩個小時，沒有鞋子，他就光著腳走路。
考入華中理工大學後，鄭寶用本碩連讀，留校帶研究生。郭平推薦鄭寶用的時候，他已經考上清華大學博士研究生。
鄭寶用來到華為後，大大提升了華為的技術水平，HJD48很快便研發成功了。HJD48可以容納500個電話用戶，很受市場歡迎。
HJD48項目結束後，鄭寶用就成了華為的副總經理，兼第一位總工程師，負責華為的產品戰略規劃和新產品研發。此後，鄭寶用擔任華為戰略規劃辦主任、高級副總裁。鄭寶用為人隨和，性格直率，大家都稱他為“阿寶”。任正非還常常拍鄭寶用的“馬屁”，在會上會下說：“阿寶是一千年才出一個的天才。”在華為，相當長的時間裏，鄭寶用是唯一敢經常跟任正非拍桌子的人。
之後，鄭寶用帶領研發人員相繼開發出了帶100門、200門、400門、500門的係列用戶交換機。到1992年，華為產值達到1.2億元，利潤過千萬元，而當時華為的員工隻有100人而已。
1993年年初，華為召開了1992年的年終總結大會，任正非第一個發言，他哽咽著說了一句：“我們活下來了。”然後就淚流滿麵，再也說不下去了。台下眾人無不為之動容。
華為終於熬過了創業的生死線。
八年後，2000年，華為已經今非昔比，任正非回顧往事，感慨道：“企業能否活下去，取決於自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活。活下去，不是苟且偷生，不是簡單地活下去。活下去並非容易之事，要始終健康地活下去更難。”
與他的感慨相照應，兩年後，任正非迎來了“華為的冬天”：IT泡沫破滅，愛將李一男背叛，母親逝世，思科訴訟，核心骨幹流失，公司管理失序，自己患上抑鬱症，還因癌症動了兩次手術……在半年時間裏，任正非夢醒時常常痛哭。
創業，何其艱難。企業家表麵榮光，背地裏都是高空鋼絲繩上的雜技表演者，戰戰兢兢，焦灼憂慮，永無盡頭。
不過，這是後話。
有了這麽豐厚的利潤，是否可以歇口氣，大家分分錢，品嚐勝利的果實了呢？
這就是考驗企業家的時刻。作為企業家，他可以不精通技術，可以請職業經理人精細地管理公司，但他必須時刻把握企業的發展方向，對長遠利益和短期利益做出明確的抉擇。把公司管理得再好而戰略決策失誤，他頂多是個優秀的職業經理人。
這裏就看出職業經理人和企業家的本質區別：企業家必須是領袖，而職業經理人隻是高級打工者，無法成為企業家。
這也是企業家選擇接班人的大忌。
在大家埋頭苦幹的時候，任正非早已把目光投向了程控交換機。
相比BH-03、HJD48，程控交換機技術含量更高，功能更強大，剛剛在美、日等發達國家出現，所以價格和利潤更高。
1992年，任正非孤注一擲，投入程控交換機的研發。
這也是沒有辦法的事情。現實逼迫著任正非和華為必須不斷向前奔跑，而且要跑得比對手快，否則就是死路一條。
1965年，英特爾（Intel）創始人之一戈登·摩爾提出了摩爾定律，內容是，當價格不變時，集成電路上可容納的元器件的數目，每隔18～24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。換言之，每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18～24個月翻一倍以上。
通信技術的發展，讓所有通信公司都不敢懈怠。
1991年，年方38歲的解放軍信息工程學院信息技術研究所所長鄔江興主持研製出了HJD04萬門程控數字交換機（一般簡稱“04機”），一舉打破了中國人造不出大容量程控交換機的預言。（隻可惜，這一研究成果直到1995年才借助巨龍通信公司實現量產。）
1992年，侯為貴的中興通訊研製出了ZX500A農話端局數字交換機。其實，更早的兩年前，在侯為貴的主導下，中興第一台數字用戶交換機ZX500就成功麵市了。中興與華為這兩家對手公司，還將在之後的“四國演義”和“中華大戰”中血腥廝殺，其恩怨持續至今。
隨後，深圳長虹通信設備公司也研製出了2000門數字交換機。
對手正在飛速成長，市場競爭將越發激烈，普通交換機市場的高額利潤現象不會維持太久的。整個通信行業，正從“春秋”過渡到“戰國”，能笑到最後的寥寥無幾，絕大多數交換機企業都將淪為炮灰。
也就是說，華為若停下腳步吃老本兒（其實也沒多少老本兒可吃），分分鍾就會被市場和對手淘汰。正所謂“逆流而上，不進則退”，要麽進，要麽死，就是這麽簡單。
活下去，才是企業的硬道理。
除了勝利，無路可走。
有趣的是，後來華為成為世界第一通信設備商，任正非卻因為這個行業更新換代太快，競爭太激烈，不止一次感慨當初不懂事，誤上了通信設備這條“賊船”，現在想下都下不來了：
如果我去賣水果，你也會問我為什麽去賣水果。但是如果我聰明的話，不走上通信行業，也許對我的人生意義會更大。如果我去養豬的話，這時可能是中國的養豬大王了。
豬很聽話，豬的進步很慢，而通信的進步速度太快，我實在累得跑不動了。但不努力往前跑就是破產，我們沒有什麽退路，隻有堅持到現在。那個時候錯誤地以為通信產業大，好幹，就稀裏糊塗地進去了。後來才知道通信最難幹，它的產品太標準了，對小公司來說很殘酷。
那時和我們同樣傻走上通信行業的公司有幾千家、上萬家，也許他們早就認識到他們的傻，所以轉到別的行業成功了。
但是我們退不出來了，因為一開業一點錢都沒有了。退出來我們什麽錢都沒有了，生活怎麽過，小孩怎麽養活？退出來，再去“養豬”的話，沒錢買小豬，沒錢買豬飼料，所以隻好硬著頭皮在通信行業前行。