這段時間公司開始進入一個朝氣蓬勃的上升期，公司開始膨脹，運營費用激增。各個項目雖然總是麻煩不斷，但總的來說也是欣欣向榮、一片大好之勢。
加速器D e m o D a y
轉眼間，微軟加速器要畢業了，我們迎來了加速器DeMODay【1】。
微軟加速器的DeMODay每半年一次，是創投圈傳統的節日。這一天微軟加速器當仁不讓霸占各種創投圈頭條。
創投圈媒體、創業者、投資人全體聚焦於此。
當然，這也是加速器的頭等大事。
很久以前，當我第一次看別人家的DeMODay的時候，一度震驚於台上各位CEO在台上的意氣風發。他們有著無可挑剔的演講能力和熠熠生輝的成功者氣場。直到了解後才發現，沒有什麽是天生的，這些氣場都是玩命練出來的。
提前兩個月，加速器和孵化的各個公司就開始為DeMODay忙碌起來。
要滿足加速器薇妮莎姐的要求，對於一幫演講能力接近於零的菜鳥CEO來說並不是一件容易的事。
演講所需PPT早已在三個月前準備好。加速器成員會給每一位CEO逐字逐句地斟酌，反複修訂，然後要求流暢背誦。每位CEO會隨時接到電話，然後任意指定一頁PPT內容，CEO需要當即進入演講狀態，前後會有七次。
想想你可能在開車，在開會，在寫代碼，在大保健，在洗澡，在吃飯，忽然收到電話就要開始說：“我們的團隊極其豪華，是由矽穀頂級科學家和華爾街超十年經驗的投行VP（副總）攜手組建，星光熠熠……”看起來真是太像神經病了。
可惜的是，蘇穆棠早早退出了這場盛會。
蘇穆棠平時開會口若懸河，滔滔不絕，然而到了公共演講的場合就歇菜了。之前給他報名參加一個創業比賽，上台演講的時候，蘇穆棠手握兩頁紙，用夾雜著中文單詞和山西方言的英語發表演講。剛開始聲若洪鍾，不到一分鍾就進入了死亡沉默。然後看著他一臉慌亂地翻手稿，我坐在下麵都連帶也犯起尷尬癌。那次沒有被轟下去實屬僥幸。
所以蘇穆棠心裏對公共演講是發怵的。
蘇穆棠宣布放棄：“如果是個face to face（麵對麵）的會議，我可以convice（說服）任何人！Public Speech（公共演講）我是搞不定了。”
本來蘇穆棠這次懷有一定積極性想改進自己這個心理缺陷，興致勃勃參加了薇妮莎姐的白金級演講培訓。但是一對一輔助練習的時候，因為老是中英文混雜，被薇妮莎姐打斷並糾正了幾次，蘇穆棠感覺非常之不爽。
然後蘇穆棠就憤然退出了。
我試圖勸他堅持試一下，因為這門課可是微軟加速器的鑽石招牌課程，無論你平常是不是語無倫次漫天胡說八道，上台是不是渾身顫抖緊張哆嗦，都可以被培訓得特別像喬布斯。蘇穆棠教育我：“這些東西其實沒什麽用，做很多PR，每天去各種地方演講，看起來很風光。但是實際上沒有什麽實際東西拿出來的話，其實根本沒有什麽用。所以，不去講也沒啥太大損失。”我一聽，覺得說得也對。
康塗公司
康塗公司是我們在微軟加速器的校友，它是其中最閃亮的那顆星。
斯坦福和投行VP光環加持的耀眼閃亮的CEO和青年天才科學家的CTO組成的雙子星豪華團隊，頂級風投和頂級門戶網站帶來的巨大線上廣告市場。
他們立刻宣布要IPO我也不會太奇怪。
結果一夜之間這家公司天翻地覆。
這讓我深深認識到了創業公司的風險。
真是有一萬種死法。
除了有些兔死狐悲的感受外，康塗公司的這次變動意外給我們帶來了“好處”。我和蘇穆棠睡覺時都要笑醒過來。
康塗裁掉了一大撥人，所有的非技術人員裁了個幹淨。我們正好在招非技術人員的道路中曆經坎坷（費勁心力卻斷然被阿九拒絕，我和蘇穆棠足足傷心了兩個月），彼時正是求才若渴。所以這次事件對我們來說意義非凡，真是瞌睡的時候送了枕頭，兩周時間，蘇穆棠沒有幹別的，將康塗拆出來的人有一個算一個，一個一個拉進會議室馬拉鬆式長聊，隻要對方願意，全都納入囊中。
瞬間，團隊就衝到20人以上了。所有職能部門的拚圖完整了，技術、市場、商務、設計、行政全都有專人負責了。一個大公司的模子呼之欲出。
酈詩：第一個加入的非技術女孩。強大的親和力，與任何人第一次相見都有讓人如沐春風之感。青春活力無限，負責BD和HR，後來很多合作都是因為對方對酈詩第一印象太好，愛屋及烏覺得這家公司很好。
一直到前兩日，一個素未謀麵的微信聊友約我見麵談談。見到以後聊起來才發現，他是酈詩女神（經）的崇拜者。說他自己當初和酈詩聊了幾句，聽了酈詩對公司的介紹，一下子就對輕鼎智能滿懷熱情，覺得這家公司的精氣神就是自己最仰望的那種類型。雖身不能至，心向往之。
所以，我每每想起酈詩，都覺得她其實是個天才的HR。不過如果她看到我這麽說她，一定會生氣。因為她很討厭把自己定位成一個HR，可能是因為HR聽起來沒有商務、市場這些更高大上和更具核心價值。所以我重新想了一下，覺得酈詩其實是一名努力做好商務的天才HR。
青青姑娘：青青姑娘的畫風是一個安靜的少女，長發飄飄。中央美院畢業，美術功底深不可測。
青青姑娘畫風如人，平麵設計清新脫俗，恬淡雅致，尤其擅長做視頻。達普數據所有視頻皆出自青青姑娘之手，融資時做的產品介紹視頻，每每拿出來給投資人看，都讓對方印象深刻，瞬間提升公司逼格到一定的段位之上，碾壓屌絲團隊於無形。
彼得大帝：一個霸氣整天側漏的富二代Boy；開特斯拉；養一條專人從意大利帶回來的拉布拉多；全套奢華辦公裝備，嫌公司椅子不舒服，自帶一把超豪華辦公椅，此椅子滑動阻力幾乎為零。
從此公司的一個娛樂項目就是大帝下班後，用大帝的椅子做道具，發明各種玩法。比如讓公司最輕的女孩青青姑娘坐在椅子上，男生們比賽誰推得遠，然後將視頻發給大帝取樂。
大帝還是個有才華的男子，知乎大V，攝影比賽獲獎無數（單反毀一生這個規則被大帝渾厚的財力無視了），PPT寫得逼格逆天。
大帝負責BD（商務推廣）和市場。
雖然這家夥每天吊兒郎當的，早上11點才到，晚上7點就跑了，周末不加班，上班時間一直在網上瞎逛。但是其實他的加盟給達普數據帶來了實質性的突破。
達普數據之前一直頭疼如何發展早期用戶，阻礙重重，完全沒有人願意加入試用的行列來當小白鼠。大帝加入後，利用前公司的資源圈，獲得了幾個重量級B輪APP用戶的集成。從此達普數據推廣難度大大降低，後來的目標客戶看到有這些已經入坑的同行，大大地放鬆了警惕。
S O H O 3 Q 孵化器
2015年創業行情火爆，孵化器遍地開花，中關村孵化器普及程度一夜之間超過了沙縣小吃。創業者明顯要不夠用了。
在這種市場供需明顯不平衡的行情下，顯然到了我們占便宜的大好時機。尤其是像我們這種貼著微軟加速器金字標簽的創業公司。
我們拿到了SOHO 3Q孵化器的三個月免費試用期，一聽到免費，蘇穆棠簡直要開心死。
於是，我們從微軟加速器畢業後正式轉戰SOHO 3Q。SOHO 3Q 是個標準的辦公場地，裝修還不錯，其他則乏善可陳。最為痛苦的一點是它在地下一層，整天暗無天日。蘇穆棠還挺高興，“這樣加起班來就不知道時間了”。
最具吸引力的是SOHO 3Q有一台桌上足球，整個公司都被瘋狂吸引，比做項目的吸引力大多了，核心玩家是四小強中的三個加髒髒，每天花很長時間戰個天昏地暗。中午吃完飯，幹兩局；晚上吃完飯，幹兩局；下午代碼寫累了，幹兩局；有時候上午剛來還沒醒，幹兩局。
兩個月後，這幾個核心玩家技術突飛猛進，開始鑽研國際冠軍比賽的視頻了。
蘇穆棠也經常玩兩局，看得出這段時間他心情也還不錯，對此也沒有太多幹預。
其他公司就倒黴了，足球桌旁邊有家公司投訴孵化器說，門口老有一群人鬼哭狼嚎地怪叫。
後來桌上足球成為輕鼎智能的文化之一，這個習慣一直保留到我們離開SOHO。到了下一個孵化器。我們還展開了公司間的競賽，桌上足球碾壓其他公司是我們公司在為數不多的競爭中幹得最爽和提升士氣的事情了。
極酷孵化器
我們在SOHO 3Q沒有待太長時間，免費期一到，我們就搬走了。默默替3Q感到傷心。
然後我們入住了極酷孵化器。極酷孵化器是大土豪公司開設的，奢華得不像一個孵化器。而且租金很便宜又有三個月免費期，我們一眼就相中。蘇穆棠最大的樂趣就是蹭免費，看到免費的東西可以笑出聲，毫不掩飾高富×的外表下一個屌絲的本質。對於VC（風投）的每一分錢，他確實認真負責精打細算深思熟慮，很盡心。
極酷剛裝修好我們就搬了進去，前幾個月偌大的孵化器就隻有我們一家公司，我們和一堆綠蘿一起淨化了一段時間空氣。
我們控製運營費用的一大法寶就是混各種低價孵化器。中關村確實是創業的風水寶地，孵化器的租金要比正常的商業寫字樓租金低一大截，硬件環境還都學Google那種高大上，真是沒的說。
強人加盟和大客戶
在SOHO 3Q那段時間，達普數據迎來了一位重量級加盟者：邁克老狼先生。
邁克老狼畢業於著名的頂級學府哈佛大學，而且不是在哈爾濱的那所。畢業後蟄伏在麥肯錫多年，是真驛站【2】中最耀眼的一位。當了解到我們團隊需要做商務的高手的時候，真格人力資源總監幫忙在真驛站的人才庫仔細搜索了一番，然後隆重撮合。
頂級的人才帶來的是頂級的人脈，邁克老狼先生找了一個哈佛同學，一炮打到了京東的一個VP（副總裁），達普數據在超級客戶麵前第一次亮相。我瞬間就有了一種翻身農奴把歌唱的氣魄。
和京東的會議安排在了上午，我早上開著車，早早接上蘇穆棠和酈詩，彼得大帝和邁克老狼分別自駕，一行人浩浩****進入京東總部。
坐在京東寬敞明亮的會議室中，不由得豪氣衝天，仿佛離登天隻有一步之遙了。
會議室坐滿了人，大家自我介紹以後，我發現一屋子京東人全是做產品的。大公司真是大氣，隨便做一個項目，就能先派出幾十個產品經理。
開始由彼得大帝做主要發言人，這廝完全不怯場，每隔兩分鍾擤一個驚天大鼻涕，擤完還解釋一下：“不好意思，鼻炎犯了。”大帝鼻涕擤得都這麽有氣勢，讓我們整個團隊都顯得霸氣十足。隻是由於次數太過頻繁，聲音太過嘹亮高亢，很快大帝的麵前就高高堆起一小堆衛生紙。在小山般高的鼻涕堆前，大家神情都開始變得不自在，瀕臨崩潰。
所以換了邁克老狼主講。
我心裏美滋滋的，之前去推廣的時候，我隻能一個人講得口幹舌燥。現在真是爽飛了，專業BD，倒下一個還有候補。
講完後到了交流時間。
“達普數據能給我們帶來最核心的益處是什麽？”一位產品經理問道。
“從京東的角度來講，推廣APP是核心價值和目標，但是其實對於用戶來說，APP對他們並沒有意義。”
我停頓了一下，把背得純熟的段子重新包裝，拿出來顯擺：“用戶關心的是什麽？用戶關心的是京東APP裏的商品，每一罐奶粉，每一件襯衫，每一台彩電，用戶是被京東平台上的內容所吸引，然後才去下載APP的。”
我又停頓了一下，裝逼要保持好節奏：“為了推廣APP而去介紹APP，錯了！這是一個很嚴重的根本性的錯誤！正確的方式是應該去宣傳，去推廣每一款平台上對用戶最有吸引力的商品，從而獲得用戶的關注，從而帶來用戶對APP的下載。而有了達普數據，這一切將會變得非常自然和簡單。這就是達普數據可以為用戶帶來的核心價值！”
“嗯。”對方幾位產品經理同時重重地點了點頭。
我在心裏默默地給自己鼓了鼓掌，並且默默地給自己叫了聲好。
會議進展得非常順利，由於有老板推薦，又有團隊上佳的裝×表現，合作意向順利達成。
接下來開始進入了走相關流程階段，由酈詩負責對接京東法務方麵。
京東的各種流程很規範，發來的文件裏有這樣一句話：“如果由於乙方的服務問題造成京東的損失，問題包括但不限於服務器宕機、服務器不穩定、網絡通信不穩定……而造成京東損失的，京東有權追究乙方責任，並有權利要求上限不超過100萬元人民幣的民事賠償。”
我們看到這個條款，心裏有點發毛。講真，當時的服務，那種不穩定程度，照這麽個賠法，估計沒幾天公司就賠得底掉了。
我們沒日沒夜地開會討論，最後做了個艱難的決定，重新寫新一版後端程序。
第一版後端是我寫的開頭，然後由芙洛接手。之前我沒有做過高並發的服務器端，因此問題很多。首先一個問題是不穩定，不過不穩定可以通過迭代優化；第二個問題是大並發問題，我那種寫法好像沒有辦法適用高並發環境，小打小鬧可以，來個十幾萬的並發估計就受不了了，而像京東這種量級的用戶，一下子就會把服務器燒個底掉。
如果按照合同來賠，再來兩輪千萬級融資都受不了。
於是，達普數據迎來了2.0時代。
日後複盤，我才發現，當時其實改bug就可以了。一直到達普數據死掉，用戶量都沒有我們設想的那麽大。我們過高估計了自己的發展，在太早期就開始用Google類似的工程架構來預先解決上億並發的情況，導致開發龜速，付出了巨大成本。
O K R
達普數據2.0因為有京東這個大客戶在後麵追著，公司內部討論結果被要求在三周內完成。
對於這個時間，我是有異議的，如果完全重構一版，三周是不現實的。換個想法，如果三周能做出來，京東幹嗎不自己做一個？
對此，蘇穆棠有自己的看法。
公司在大概兩個月前，引入了OKR管理體係，即Objectives & Key Results（目標與關鍵成果）。
Google的每個員工，每個季度都會給自己定一個或者幾個目標Objectives，並且衡量目標是不是能達成關鍵結果Key Results，這幾個詞合在一起被稱為OKR。每個人的OKR會放到自己的網頁上，大約半頁紙長，大家都可以看到。到了季度結束時，每個人會給自己的目標完成情況打分，完成了得分是1，部分完成的話，得分是0到1之間的一個數字，沒完成的得分就是0。Google強調每個人製定的目標要有挑戰性，所以如果誰完成目標的情況總是1，並不能說明他工作好，而是目標定得太低。
——吳軍
OKR是個好東西，這也是我和蘇穆棠學到的一個很有意思的自我管理的方法。習慣了以後，OKR變成了我的思維方式，深入骨髓。
現在，無論什麽時候，我心裏都會默默地訂一個自己的OKR。如果沒有，就會覺得不踏實，渾身不自在。訂了的話，生活好像就變得有了目標，有了計劃，而且可以衡量。
我們這裏改進了一下，時間粒度改成了每個月。每個人每月都要製定一個Objective。我第一次定目標的時候，定了一個八成可能可以完成的目標。蘇穆棠看了後，給我打了回來，說是unchallenging（沒挑戰）。我隻能增加工作量，反複幾次以後，我覺得這個工作量肯定完成不了了，然後蘇穆棠說：差不多可以了。
“我覺得這麽定目標沒有意義啊，反正肯定完不成了，月底考核肯定不及格。”
“我知道，但是目標就是要定得高一點，這樣的話，做起事情來，就像有一條線在前麵牽著。如果你目標本來定得就低，很容易完成，那樣做起事情來就會很慢。”
“不會啊，我們定的目標，目的是為了要完成任務並且可以判斷結果，肯定完不成的任務定之何用？如果OKR的考核大家都是五六十分，很傷自信心。下一次任務也會覺得懈怠，都會覺得反正完不成，差不多就行了。長此以往，任務下達後，所有人都會覺得隨便做即可，反正習慣完不成了。大家就沒有一個底線，不知道什麽東西在什麽時間一定要做完。其實長期來看，這是對紀律性極大的傷害。”
蘇穆棠擺了擺手，又祭出他的殺手鐧：“我們在Google的OKR也都是六十分，也沒有什麽壞處。”
“哦。”
然後這個任務目標就這樣定下來了。
槍泥給布置的任務，看起來都可能搞定。蘇穆棠給布置的任務，一看就嚇尿了。
——茶茶
第二年二月，大年初二，我又提交了一版PR（Pull Request，提交代碼的一種方法），然後微信通知正在巴黎旅行的周穩說，幫忙發布一下吧。至此，達普數據2.0版本趨於穩定。
對於目標應該定更高一點還是更可行一點，一段時間裏一直是我和蘇穆棠爭執的焦點問題，團隊裏很多人都快被我們搞得精神分裂了。
先定一個小目標，掙它一個億。
——王健林
當目標既是未來指向的，又是富有挑戰性的時候，它便是最有效的。一個“跳一跳，夠得著”的目標最有吸引力，對於這樣的目標，人們才會以高度的熱情去追求。因此，要想調動人的積極性，就應該設置有著這種“高度”的目標。
——洛克定律
強援支援
達普數據2.0版的架構引入了兩位服務器端大數據的大師級人物。
這倆90後哥們是卡內基·梅隆大學的碩士同學，一位是矽穀某高科技公司的前五位員工翔；一位是知名分布式應用程序ZooKeeper的核心成員紅茶。這兩位大師都有大規模高並發後端編程經驗，蘇穆棠可以拉來一起設計並開發實在是達普數據的幸運。
他倆在美國生活，於是我們的工作流程便具有了跨國公司範兒，公司就像擁有了加州分部。北京提交代碼後下班睡覺，加州分部的同事開始Review（檢查代碼），加Comments（修改建議），提交新的代碼；加州分部的同事下班後，北京分部開始Review，加Comments，提交新的代碼。Github（代碼倉庫）有一種24小時不停被更新的感覺，工作進度有飛一般的速度感。適應新的編程理念的整個過程先是很痛苦，之後就變得相當愉悅。我慢慢學會了翔和紅茶這種編程模式，Micro Service（微服務模式）加Restful API，開發起來越來越爽。有這些小朋友前輩的指引，我在服務器端開發方麵的功力也有很快的提升。
摩擦摩擦
達普數據1.0時代蘇穆棠沒怎麽管，軟件設計人機交互等所有方麵全由我說了算；2.0時代蘇穆棠來了興致，每個細節喜歡親自過問，而且都要親力親為。由於對用戶的理解不同，我和蘇穆棠的摩擦不少。
我們是9月初開始重新設計2.0版本的，由於那年十一我早早定了出行計劃，隻能陪家人一起去海南，沒法待在公司加班。但是十一假期七天我每天身在海南心在辦公桌，一天都沒去海邊曬太陽，每天在房間工作12個小時以上。
由於蘇穆棠當時恰巧回美國，我們隻能在微信和電話裏溝通。意見相同的話，通過微信就可以愉快溝通；意見相左的話微信裏聊兩句就聊不動了，很快就一個越洋電話打過來開始吵架。
一次，為了一個鏈接應該是長的還是短的問題，我們很快進入越洋開撕模式。
蘇穆棠：“長的好！”
我：“短的好！”
蘇穆棠：“我們應該提供最簡單最核心的功能，把鏈接變短的功能不是我們的核心，我們不需要做。”
我：“我們應該提供完整的用戶體驗，這個功能是達普數據服務的一部分，一定需要！”
蘇穆棠：“原始的就是最好的，我們本來就長，為什麽一定要變短呢？我們應該給用戶不加修飾的，最原始的長度。”
我：“為什麽原始的就是好的？我們應該提供給用戶他們需要的。”
蘇穆棠：“你怎麽能知道用戶想要的是什麽？我們不應該主觀猜測用戶想要的是什麽。我們就應該提供最原始的，用戶想要什麽就讓他們自己去加就好了。有那麽多可以把長的變短的服務，如果用戶想要的話，總是很容易做到的。”
我：“我肯定用戶都一定想要短的！沒有任何人想看到那麽長的東西，太惡心了。”
蘇穆棠：“我們不應該假設用戶喜歡長的還是短的。你喜歡短的，但是不一定所有人都喜歡短的！我們提供最核心最基礎的，剩下的事情，他們想要什麽，應該自己去解決。”
我：“問題是用戶想要的時候，必須再去依賴別人，他會覺得很麻煩，就不會再來我們這裏了。我們的服務本來就很簡單，如果連這個都做不到，怎麽能讓用戶對我們滿意？”
蘇穆棠：“你怎麽就知道用戶會不滿意？”
我：“你怎麽知道我不知道用戶會不滿意？”
蘇穆棠：“你不是用戶，不要去猜測用戶。”
我：“我不是猜測用戶。最簡單的例子，如果用戶想轉發微博，微博是有字數限製的，長的肯定直接就超出了，你讓用戶怎麽辦？”
蘇穆棠：“他們需要就自己去加一個變短的服務啊！”
我：“分享肯定躲不過微博這個渠道，所以百分之百要變短。既然如此，為什麽我們不替用戶多做一步？”
……
很快蘇穆棠聲音變得很大，進入暴走模式，感覺像是要掀桌子吼了。我理性地考慮了一下，因為是電話吵架，所以蘇穆棠要掀桌子的話也是掀的他們家的桌子，於是這次我不甘示弱，沒有完全讓步，堅持己見。
刀來劍往。
後來一看表，足足撕了四個小時。
最終的結果是雙方各讓一步。
服務同時支持長短鏈接，提供控製開關，用戶可以通過開關來選擇最終收到的是長鏈接還是短鏈接。
不過默認是短鏈接，因此憑良心說我認為自己最終取得了這次爭吵的勝利。
我這裏再發一記馬後炮：達普數據從開始運營到最終企業用戶超過一千的整個過程中的實踐證明，我的判斷是對的。我並不是想黑蘇穆棠，也不是刻意在炫耀。
事實上每個人對產品的理念和對用戶需求理解所需的同理心不同，從而導致的觀念爭執不可避免。但是在我看來，蘇穆棠當產品經理會是很奇葩的事情，他的想法和正常人完全不同。如果你看過《生活大爆炸》這個美劇，你可以想象一下謝耳朵做產品經理是一種什麽樣的感覺。學霸的世界屌絲不懂，屌絲的世界其實學霸也不懂。科學家的思維模式應該和產品經理是完全相反的兩條路。科學家做研究，一定不能是正常思維方式，越是奇葩越是容易獨辟蹊徑，獲得更高的科學成就。而做產品經理，則需要像張小龍說的那樣，可以一秒鍾變成白癡。顯然，蘇穆棠不行。當然，我自己變白癡也有很大難度。所以，我們都不是合適的產品經理。達普數據當時強烈需要一個產品經理來解決這些問題。
當時沒有斬釘截鐵拿下一個高質量的產品經理，是達普數據的一大損失，這大大拖延了達普數據產品發展的速度。因為老是糾結類似長短鏈接這種細節，做了不少無用功，有限的人手和精力被分散了。
對於什麽應該做，什麽不應該做，什麽應該現在做，什麽應該將來做，沒有很好的規劃，使得整個團隊有些混亂。
雖說如此，這些其實也不是大問題，至少不是方向性的問題。跌跌撞撞幾個月後，達普數據2.0也逐漸穩定下來。
加班
很早以前，蘇穆棠就和我商量，說討論一下要不要讓大家周六來上班。蘇穆棠希望大家有個努力拚搏的氣勢。因為OKR本身製定得比較激進，所有人都麵臨Object無法按時完成的窘境。這樣一來，996或者007的工作時間就應該順其自然地發生。然而，事實上這種情況並沒有發生。雖然OKR沒有辦法按時完成，但是大家的作息時間還是正常的。於是蘇穆棠找我商量，要不要強製執行周六上班。
我第一份工作是在一家法國公司的中國分部做碼農，作息時間堪稱地獄級。正常下班時間是淩晨1點，通宵加班是常事。但是我們的工作效果真的就比正常上下班要好麽？其實也不見得。很多人白天無精打采，一過晚上9點就像打了雞血一樣開始工作，過了12點，大家又開始組隊打遊戲。看起來很拚命，有效工作時間並不長。上有所好，下必甚焉。主要是因為當時的中國老板希望看到我們加班，我們加班的話法國總部就會看到，這樣的話他就可以去總部炫耀剝削成果。於是我們就拚命加給他看，希望有天能被他看到後升職加薪。
這件事情是這樣變得不可收拾的。很多人前天晚上加班多了，第二天就會晚來；因為第二天晚來了，Manager會說，今天來晚了，晚上多加一會兒班吧。然後形成了一個恐怖的正反饋。最後很多人到達一種狀態，晚上8點來上班，早上8點回家。如果有人第一天入職，會看到一個不可思議的景象：早晨自己剛精神抖擻地來到公司，就發現一夥兒眼圈發黑的青年碼農紛紛背起包搖搖晃晃奪門而出。他可能會覺得碰到了賊，說不定會報警。
所以我基本上是不讚成這種作息的，但是我也不是完全反對加班。我認為加班不是長久之計，加班相當於在法定休息日要求大家額外工作，但是工資並不多發。所以其實就是變相剝削他們嘛，員工自己可能不會說，但是員工的家裏人會問起這件事情，無形中會帶給員工壓力。時間長了，這種剝削會積累成一種勢能，如果公司的發展速度和給予員工的成長回報不夠強大到足以抵禦這股勢能，就會出現崩塌，員工就會紛紛離職。所以強製加班做不長久。
蘇穆棠也認同這點，但是我們又覺得應該盡量剝削員工剩餘價值，否則就白當一次黑心老板了。
於是我提供兩點建議。首先，我不入地獄誰入地獄，我倆自己應該以身作則，先加他幾百天班。於是我們自己先實行每晚和周六加班，有時周日也加班。期望大家看見後會覺得老板那麽努力，自己要提高覺悟一起加班才對。然而依然沒有什麽卵用，大家該幹嗎還幹嗎。於是蘇穆棠又用微信拉斯幹泥和耗耗也來一起加班。慢慢地，有些人不用提醒也跟著過來加班了。我們很得意，這是自覺加班而不是強製加班了。
其次，用事情驅動加班而不是用命令。比如說，有客戶反饋說出了問題，那就和大家說，我們是做互聯網的，用戶體驗高於一切。出了問題不可怕，考驗我們的是應對速度。而客戶三天兩頭就會有這樣或者那樣的問題，所以，通過這種方式，大家也加了不計其數的班。
有一天晚上，芙洛和我為了解決一個bug，一直工作到了晚上12點，當時我有點慌，人家一個小姑娘，家住得很遠，半夜三更一個人回家可別出事。蘇穆棠那時候也很心疼員工，打電話說：“你們還沒回去？別加too late，沒有效率！”後來我們把加班時間線基本控製在10點以前。我覺得差不多就可以了，太狠容易折壽。
山窮水複
和京東的合作被終止了。
京東方麵說暫停了這個產品線，將整個產品線融合到京東的主APP中了。
預想中的標杆大客戶沒了，團隊士氣降到了冰點。
做了很多的合同、法務、客服、對接的工作，一夜間全白忙活了。
現在回想起來，如果當時拿下京東的話，後來達普數據的發展可能會完全不一樣。誰能想到，命運如此輕易地就改變了。
一命二運三風水，四積陰功五讀書。在命運和風水麵前，讀書和積德都是渣渣。
邁克老狼又找了老同學、老同事、老上級，我們踩破了各大APP 巨頭的門檻，但是收效甚微。
一直在幫忙
真格的各個部門也都在想方設法提供幫助。
人力資源部門來探望得最勤快，先是幫忙引進了麥克老狼先生，之後每隔一段時間定期來問我們是否碰到了人力資源方麵的難題。
有次在一起聊，我們問到公司發展的過程中，如果碰到老員工自身能力發展跟不上公司發展的時候，公司應該怎麽辦的問題。
經驗豐富的麗薩【3】認真回答道：“先要誠懇地聊一聊，提出他具體哪方麵需要提升的要求，並盡量提供幫助，給出至少三個月的周期來考察。如果還不行，試著聊一下可不可以轉崗。最後實在沒辦法，隻能請他離開了，但是應該給的待遇和補償一點都不能少，而且態度一定要很誠懇。其實這也許對他是好事，如果不適合，盡早離開對雙方都是最優選擇。”
說到這裏，我抬眼看見被我們內部定義為“自身能力發展跟不上公司發展的老員工”在認真記著筆記，不禁出了一頭汗。
被真格投資的公司也被我們仔細研究了一遍，發現了很多潛在用戶。因為是同一隻基金的portfolia（拿到過同一家基金投資）之間的信任是很天然的。對接業務可以直接找到對方的CEO。當然，對方是否認可我們的產品是多種因素決定的，但是至少來說敲進門還是很容易的。而且一段時間以後，真的有幾家很厲害的公司接受了我們，然後毫無疑問地成為我們再去做市場時拿來吹牛的標杆。
PR（公共關係）總監雷哥來得也比較多的。雷哥以前在全球PR 最頂級的公司任高管，簡直就是一個行走的PR百科全書。
有一次雷哥幫我們定義達普數據的PR策略，提到一個產品人格化的概念。問蘇穆棠，如果把達普數據這個產品看作一個人，你腦海中浮現的這個人是什麽形象的？這個如果想清楚了，就可以不斷去向客戶植入這種感覺，達成植入用戶心智的目的。
蘇穆堂沉默一下，說：“像是槍泥或者周穩這種讓人信賴的中年男人形象。”
我：“……”
（對中年這個字眼很敏感）
柳暗花明
目前，整個達普數據還是隻有一家客戶使用，還是我最早坑的那個哥們。
某天，我忽然看到微軟加速器的一家校友企業新出爐的APP，然後我眼前一亮，這真是最天然需要達普數據的APP了。
第二天，我糾集了麥克老狼、彼得大帝和酈詩，一行人浩浩****殺到他們公司去了。
CEO傑複是個出身時尚界的台灣型男，公司布置得也格外有情調，有四分之一的員工是時尚美女編輯，看得我一陣眼暈。
而且意料之外的是，傑複和麥克老狼居然一見如故。
“哎，我們是不是見過。”
“是啊是啊，我看你也很眼熟。”
“肯定見過，肯定見過。對了你在哪裏讀的書。”
“我在哈佛和UC Berkeley讀的，你也是在美國讀書的吧？”
“我在伊利諾伊香檳分校讀的。哦哦，對了，你認識那個誰誰誰嗎？”
“認識啊，我們很鐵的，你認識那個誰誰誰嗎？”
“認識啊認識啊，他是不是……”
我們剩下的人默默看他倆裝×，攀了半天親戚，終於進入正題。
完全出乎意料的是，傑複非常認同達普數據的價值，簡直一拍即合。當場叫來了產品總監和程序負責人，要求盡快集成。
一次愉快的BD過程，我們的第二家客戶。
屋漏偏逢連夜雨
美國的翔和紅茶忽然之間不再更新代碼了，也不提comments（修改建議）了。問他們問題也不回複了。
麥克老狼說回美國探望家人，離開幾天。哪裏料到，麥克老狼一去不返，不知道是不是追兔子去了。
好在，彼得大帝君臨天下，臨危受命，拉起了BD的大旗，貢獻了私人朋友圈。在彼得大帝的威風籠罩下，我們一家一家啃，一次一次上門，居然連下四城，獲得了四個B輪公司的接入。
早期To B的業務做起來非常不容易，經常是不分晝夜，客戶一個微信，我們就像狗一樣跑過去跪式服務。手把手教程序員如何接入，解決各種問題。記得有一次服務器Down（宕機）掉，我們帶著兩箱防霧霾口罩上門道歉，懇求諒解，然後拍著胸脯說不會再出問題，我們的技術實力其實很強的。
現在回憶起來，很為自己的東莞式服務精神所感動。
可惜，年底，彼得大帝也退出了。
彼得大帝每天開著特斯拉，日複一日，對鋼鐵俠馬斯克的崇拜之心油然而生，一發不可收拾，然後就屁顛屁顛去麵試，順利拿到Offer，然後過來辭職。
BD團隊隻剩下酈詩一個全職員工了，剩下四五個實習生人心惶惶。
屋漏偏逢連夜雨。酈詩，之前休學出來創業，忽然說年後要回學校寫論文，答辯，畢業。
一瞬間，BD市場團隊全軍覆沒。
守得雲開見月明
我慌慌張張找蘇穆棠商量該怎麽辦，他也有點慌了。
蘇穆棠啟動他的三寸不爛之舌，幾個來回，意誌不堅定的酈詩被說服了，留了下來，放棄了這次畢業答辯，打算延遲畢業一年。
接下來還接觸了幾個日後發揮了重要作用的重量級人物。
卉煙，氧氣少女，北大元培學院大學霸、香港中文大學碩士。有著驚人的無可挑剔的多線作戰能力和管理一切細節的天才頭腦。
卉煙是一位來自北大的實習生推薦的。後來我總結了一下，我們招人渠道主要靠實習生互相推薦和酈詩的逢人就挖。
於是，當時還在豌豆莢的卉煙過來聊了聊天。她在豌豆莢負責過應用內搜索，於是戰略性地對輕鼎智能的發展提出了若幹意見，蘇穆棠驚訝於她清晰的思路和對行業的深刻理解，下定決心要挖過來。
日後卉煙成為了達普數據市場商務負責人，是達普數據客戶從20家發展到1000家最關鍵的狠角色。
芯蕊，純偶像劇般的逆天人設，年輕，美女，外企，霸道總裁（中國區負責人）。這家公司恰好也是做數據市場的，所以她和我們目標客戶的負責人都有良好聯係。後來和一個VC聊投資的時候，VC 聽到當時就跳了起來，說這種人市場價值至少幾千萬元。
芯蕊在做一次推廣演講的時候被花癡酈詩一眼相中，然後上前搭訕，沒想到兩人一見如故，很快就成了無話不說的閨密。雖說酈詩不負責HR，但是她的HR天賦在潛移默化中居然讓芯蕊動了心。
“HR總監”蘇穆棠知道後，發起了瘋狂的追求。此時，芯蕊已經開始動搖，蘇穆棠幾次激動地和我說幾乎就要拉過來了。
蘇穆棠後來私下和我說：“世上沒有容易的事，拉每一個人進來都是花了九牛二虎之力的，比如芯蕊，你隻看到她入職，你知不知道我怎麽拉來的，我甚至還陪她去看了場話劇！”
我一陣心悸：“你這種滄桑猥瑣男大叔，陪個美女看話劇，這麽委屈嗎？她虧還是你虧啊？”想到這裏，就和他說，“哦，真是不容易啊。創業太難，我希望可以分擔這樣的重任。以後如果需要陪看話劇，一定要讓我來！”
從此天涯是路人
在美國的翔和紅茶為什麽消失，我一直不知道確切原因。
蘇穆棠說翔沒有從原公司成功離職，因為他負責的產品的另一個核心員工先一步離職了，翔如果再離開，那個產品可能就完蛋了。所以翔最終決定留下來維護這個產品。當然這可能隻是表麵原因。
至於紅茶，據說他之前和蘇穆棠合作過，兩人價值觀上有衝突。
蘇穆棠說紅茶的工作模式是表麵沉默，經常一周沒有一行代碼提交，但是其實在背地裏在憋大招。一言不合在周末提交好幾千行代碼，這種大招直接會把蘇穆棠震暈。
在這個時候，蘇穆棠心底總是泛起一個聲音：“Fuck啊！”然後開始和顏悅色地和紅茶爭執起來：“我們沒說過要這麽實現啊！能不能刪掉？”
“我這麽辛苦這麽完美的代碼，為什麽要讓我刪掉？”
據蘇穆棠的描述，最終爭執結果都是紅茶服輸認錯刪代碼。
但我對蘇穆棠的自戀表示深深懷疑。
之前蘇穆棠和紅茶是以朋友的身份合夥做一些大家感興趣的開源項目，但是現在地位不一樣了，蘇穆棠是公司CEO，紅茶雖然沒有正式入職，但是很可能以後會加入。而紅茶還是天不怕地不怕的性格，蘇老板開始不耐煩了。
頻繁互懟，吵得很厲害。蘇穆棠說，紅茶對他已經非常非常不客氣了。蘇穆棠布置紅茶做什麽事情，紅茶經常很不高興，對蘇穆棠說：“讓我幹這個？我可是做分布式大數據的！”然後蘇穆棠就覺得氣不打一處來。蘇穆棠後來暴脾氣上來，在我麵前痛罵紅茶一頓：“他覺得自己很了不起嗎？還做大數據的！做個shit（大便）吧！”
麥克老狼過來兩個月後，和蘇穆棠談正式加入的條件。之前他完全免費打黑工，屬於無職務、無工資、無合同的三無人員。類似結婚前先同居一段時間找找感覺，終於，開始逼婚了。蘇穆棠糾結了很久。其實這個職位有兩個人選，蘇穆棠更加傾向另一個。麥克老狼催了幾次，蘇穆棠給出了他深思熟慮後能給出的股份點數。
然後就沒有然後了，麥克老狼退出了。
很久以後，我和麥克老狼又聊起這段往事。他說，我當時可以提供的資源對那個階段的達普數據來說還沒有辦法完全匹配上。達普數據還處於很初級的階段，如果對接太高級的資源，對方做決策會很有壓力，就很難達成真正的大交易。這樣的話，其實我的價值已經不大了。如果我繼續留在達普數據，做從零到一的工作，當然也沒問題。
隻不過對我來說風險就會比較高，因此我自然會要求比較高的股份，如果你們給不了，我隻能選擇離開。
還有彼得大帝。有一次他跟我聊天，說：“進公司的時候，說了三個月談股份，這都六個月了，蘇穆棠一句不提，不知道是忘了還是怎麽了？”
我問蘇穆棠：“是不是忘了？”
蘇穆棠說：“沒有忘，這是有意的。”
蘇穆棠解釋道：“彼得遲早會走的，他心思就沒有在這裏。First （第一），他在公司沒有圈子，你看他每天吃飯都是自己一個人，這樣的話，時間長了他肯定待不住的。第二，他每天來那麽晚，公司所有人都看著呢，公司的風氣都被他影響了。他要不走我都會把他開掉。”（我們當時采用的是彈性上下班製度，彼得大帝把彈性這兩個字用到了極致）
很久以後，我一直在反思，對於彼得大帝這樣的員工，應該如何對待。
馬雲說：“‘野狗’式的員工，這種人雖然能力很強，但是態度很差，嚴重影響公司的團結，必須清除。”
當然，對於阿裏這樣的公司，這樣管理無可非議；但是對於創業公司來說，人才難得，招人不易，如何利用管理的彈性，使每一個員工尤其是“野狗”式的員工發揮出最大的價值，是一個非常值得琢磨的課題。
我們在彼得大帝的身上沒有下任何功夫，我深以為憾，如果當時卉煙早來幾個月的話，應該會有很不一樣的結局。
組團隊不是一件容易的事，即使是像我們這樣豪華成員和頂級風投的公司來說，公司找人的成功率也一直在30%上下。當然，這和蘇穆棠的高標準和需要對方低要求有一定關係。但是對於任何一個CEO 來說，這都是一個必然的過程。如果低標準，活幹不好；如果答應對方的高要求，公司蛋糕很快就切完了，發展沒有後勁。
對於蘇穆棠這樣在國外待了很多年的CEO來說更加不易。蘇穆棠晚上睡不著覺，一直在評估每一個人的價值；評估員工的價值和他的貢獻是否匹配；時時在摸索是否還有性價比更高的人選來替換。我想想就覺得是件相當耗心力的事情。
辛苦了。
【1】DeMODay：矽穀文化之一，指“孵化器”為旗下初創公司演示自己產品特點舉辦的活動。
【2】真驛站：真格基金為海外留學人員回國創業提供的交流平台。
【3】麗薩：真格的人力資源總監。