領導力是職場的高級核心競爭力。學會領導四大支柱，經曆過管理階層的曆練，整個職場生涯才算是真正的完整。

領導力是職場的高級核心競爭力，經曆過管理階層的曆練，整個職場生涯才算是真正的完整。為何我會這麽說呢？如下思維導圖便可解釋一切：

在外企的17年職場奮鬥史，我的職場路徑很幸運的一直被“向上歸類”，一路從項目經理到產品經理，再到副總經理，最後到資深副總經理。

擔任項目經理時，主要是負責一些大型企業，當時把自己定位在策略思維，關注焦點是如何用策略把對手擊敗，贏下項目；後來晉升為產品經理，整個人從策略思維提升為整合思維，負責的範圍一下子變得很廣，覺得自己可能無法勝任，所以那時候硬是逼自己去接觸思維導圖法，雖然事情更多，反而覺得比作項目經理時更能勝任。

日後晉升主管，範疇更大，而且要接觸到“管人”，我又開始覺得自己無法勝任，但等到接手之後，因為可以人事互濟，相互統合，反而覺得工作起來無比暢快，自己的能力也從整合思維再度提升為統合思維。而在撰寫本書時，我順著思考力→銷售力→企劃力→溝通力→領導力，竟有一種一路往上走，重溫當時能力提升過程的感覺。

在領導力的技術上，我所使用的是領導四大支柱，也有人說是管理四大功能，就是計劃、組織、領導、控製。計劃的焦點是目標與策略，組織的焦點是人力與資源，領導的焦點是執行與激勵，控製的焦點是檢核與修正。

寫這個章節時，為了要取名領導力還是管理力，我想了很久，後來決定用領導力，原因是領導這兩個字可帶來更強的心念。拆開來看領導，所謂領導，就是要領又要導，“領”著團隊，“導”向該去的地方。

領導力黃金圈

Why（動機）

1.領導團隊

一旦升任為主管，日思夜想的就是如何把一群人放在一起工作，而這些人偏偏又是一個人一個樣。

在這裏，先解釋為何用團隊，而不用團體。

所謂團體，是指一群同部門的人，他們有各自的特性與目標，成員間並不因專長特性而分工，也不會進行整體運作，所以部門績效不佳；團隊則不同，他們擁有共同的目標，根據彼此的專長特性分工，成員之間因為要達成共同目標，經常協調，彼此溝通，所以整個團隊績效會大於個人績效加總。

這個就是所謂的綜效（Synergy）。一個有能力的主管，就是要把部門帶成一個有綜效的團隊。

2.統合資源

一個主管會被授予人事安排及資源分配的權利，你之所以能駕馭屬下，驅動所有的執行，說穿了除了具備主管的法定權力之外，最主要的是你擁有了資源權。而組織的資源取得與配置，也是人員最容易發生衝突的，所以學會如何統合有限資源，極大化工作成效，是領導者很重要的課題。

3.創造價值

試想，好端端的一群人在做事，上麵多擺了一個看似沒在做事，卻隻會叫人做事的主管，員工情何以堪啊！

過去的職場經驗，讓我看到很多不具實力卻又被晉升的人，都以為穿上龍袍就是太子……關於這點，我並不以為然，因為部屬整天在戰場上麵對各種狀況，其實在某些領域的專業程度早已超越主管，而如果被一個沒有能力的人管教，恐怕是很難心悅誠服的。

因此組織就算給予主管再多的包裝與權力，倘若主管不知努力上進，創造主管存在的價值，終究也隻是沐猴而冠而已。

What理解

采用領導四大支柱，依其執行順序流程為計劃→組織→領導→控製，在此先簡述架構，後麵會再做詳述。

How體驗

A公司領導計劃。

過去我常用領導四大支柱來領導我的團隊，在這部分就把當年的種種心得跟大家分享。