組織的思維響應機製與個體思維的區別是什麽？我們在其中的位置又是怎麽樣的，我們如何承擔重要的作用，以及在組織的行動中成功地實現獨立和富有價值的思考？

響應模式一：執著並且緩慢反應的代價

組織的這一思維模式，用一句形象的話來評價就是“溫水煮青蛙”。大凡一個集體組織，總是對既定的策略表現得過於執著，以致失去了應該具有的危機意識。這會在對未來的響應與行動中鮮明地表現出來。就像羊群很難意識到前麵就是懸崖一樣（如果是一兩隻羊則可以迅速地發現並且改變其行走的方向）。

從2001年開始，我就在研究全球範圍內的企業失敗案例。從中我發現，對那些緩慢積累的生存威脅，幾乎所有的組織都普遍缺乏應對的措施。這種情況相當的普遍，以至於“溫水煮青蛙”的故事在商場每天都在發生。倒閉的企業主找到我哭訴他的悲慘經曆時，總是會提到一句話：“現在後悔也晚了。”

沒錯，他們早就發現了危險，預感到了危機，但他們一手建立的組織對此沒有什麽反應。這是為什麽？因為組織就像青蛙，它具有青蛙的某種特性。我們把一隻青蛙放進沸水中，它會立刻跳出來，尖叫著奪路而逃，可能順腳還把鍋踢翻了以示報複。但我們如果把一隻青蛙放進溫水中呢？它會感到很舒適，這是它最喜歡的溫度，因為太穩定、太安逸了。你隻要不去驚嚇它，它會安然不動，享受這樣的時光，繼續僵化膨脹，就像組織管理學中的“帕金森現象”。

當我們將水放在加熱器上慢慢加熱時，奇妙的現象開始發生。溫度逐步升高，緩慢地升高，在21℃～27℃，青蛙還是不會動，而且會悠然自得。對組織來說，這是春天。但如果繼續加熱，青蛙就會察覺到危險，可由於反應速度過慢，存在猶豫和判斷的過程，隨著水溫的升高，它的部分肌體已經變得非常虛弱，最終再也無力跳出來了。

在這個過程中，沒有任何限製青蛙逃生的障礙。對組織來說也是如此，沒有什麽因素能阻礙它做出變革。但它仍舊待在水裏，最終被燙死。組織和青蛙一樣，它的危機反應體係隻是針對突發性的變故而設計，而不是針對那些緩慢漸進的危險。實際上，國家與國家之間的競爭也類似於此，一個國家對身邊緩慢增加實力的對手不以為意，總是顯得麻痹大意，但對實力迅速增長的鄰國卻充滿了警惕。

美國汽車工業就是一個長期的溫水煮青蛙的案例，代表了組織這一響應機製的弊端。20世紀60年代，美國汽車業在北美市場占據主導地位，但情況已經開始發生非常緩慢的變化。可以肯定，底特律三大汽車巨頭在1962年還沒有看到日本汽車會成為他們生存的威脅。

當時日本汽車在美國的市場占有率還不到4%。到1967年，日本汽車的占有率達到了10%時，三大巨頭還是沒有看到威脅。1974年，日本汽車達到近15%的占有率時，它們還是沒有任何感覺。

直到80年代初，三大巨頭才開始認真反省自己的運營方法和核心假設；而那時日本汽車已經占據美國汽車市場21．3%的市場份額。1990年，這個數字達到了25%，到2005年已接近40%。但此時，這幾家美國公司的財務狀況已經很糟糕了，能否重新鼓起勇氣和調動資源參與競爭，從這鍋熱水中跳出來，已經是未知數了。

要想學會觀察那些不經意間由小到大、慢慢增加的危險，強化行動力，就必須使我們的組織優化效率，建立專門的應急小組。對個人也是如此，如果你的思維是麻痹的，那麽你的行動和響應也是緩慢的。這就要求你放慢自己平時忙碌的腳步，集中注意力，去注意和研究那些細微的以及某些戲劇性的變化。

假如我們和我們的團隊不學會放慢腳步，去凝聚注意力，有意識地研究和察覺那些常常最具危險性的漸變過程，那麽就很難避免“溫水煮青蛙”的命運。

響應模式二：經驗以及從經驗中學習的錯覺

組織最深刻的學習來自過去它的直接經驗。任何一家公司的成長都依賴於過去的每一天它成功處理或失敗的每一項工作—組織從中吸取教訓或總結經驗，歸檔、分類，劃分為不同的部分。經驗和教訓越來越多，可供參考的案例和形成的規則也越來越多，這就造成了我們的組織正從經驗中學習和成長的錯覺。

真正的事實是—組織不但從經驗中學習，也會受困於經驗，使自身的響應模式逐漸僵化。

的確，試錯法在一般情況下非常有效，比如我們從出生，就是通過直接的試錯法學會了吃東西、爬行、走路和交流。我們犯過無數錯誤，但也收獲了無數經驗。至少到現在為止，我們活得還不錯。隨著年齡的增長，閱曆和經驗也越來越豐富。這就是試錯法，它是通過行動並且觀察其結果，先行動，再修正。如果結果不令人滿意，那麽就再總結經驗，吸取教訓，采取另一個新行動，直至找到正確的行動，建立正確的規範。

可是，如果我們行動的結果是不可觀察的呢？如果組織犯錯的機會很少呢？當響應和行動超出我們的學習、接受能力時，或者當結果的反噬速度超過我們的反應速度時，後果會怎麽樣呢？

結果就是我們還沒來得及觀察，就已經輸掉了比賽。我們的組織可能從經驗中學習得最好，喜歡處處總結經驗，但還是有很多最重要的決策所帶來的結果恰恰是沒有辦法從學習中獲得經驗的。從錯覺中成長固然有效，但如果有些事情不給你犯錯的機會呢？這就是為什麽很多公司因為選錯了重要的領導者，直接導致事業的重大失敗，甚至使公司破產倒閉的原因。因為在某些崗位上的決定，容不得你出現一次失誤。

簡單地說，在重大的決策中，我們的組織很少可以得到“試錯式學習”的機會，就已經死在沙灘上了。這要求我們必須改變思維，從試錯式學習走向“主動響應”，擺脫溫水煮青蛙式的陷阱。