費城一家公司的總裁凱特向我抱怨說：“我希望把忠誠作為一項基礎價值觀逐漸滲透到公司中，讓雇員都能懂得什麽叫作忠誠，並且學會忠誠，但現實卻讓我極度失望：不僅基層的員工跳動頻繁，受到了一些獵頭公司的影響，那些本身做得很好的高管人員，也偶爾會被獵頭們約出去吃飯。我最近就在懷疑有人準備跳槽，所以十分緊張。我感覺沒有什麽人值得信任了，他們全都不忠誠，我找不到忠心耿耿的下屬。”
記住—恩惠買不到忠誠
你越是施以恩惠，越是買不來員工的忠誠。反過來，你越是從員工那裏獲得恩惠，讓他們付出的越多，卻越能得到他們的忠誠。這個道理聽起來好像不可思議。可事實就是如此。
希特勒在1942年3月下令搜捕所有的猶太人，然後把他們關進集中營。這時，六十八歲的猶太商人賈迪·波德默召集全家商議對策，最後想出了一個沒有辦法的辦法，向德國的非猶太人求助，爭取他們的保護。
辦法定下來之後，接下來是選擇求生的對象。兩個兒子認為，應該向銀行家金·奧尼爾求助，因為他一直把波德默家族視為他的恩人。在不同的場合，他也曾經多次表示，如果有什麽需要幫助的，盡管找他。
波德默家族擁有潘沙森林的采伐權，在歐洲是數得著的木材供應商。金·奧尼爾是一家銀行的小股東，他是在波德默家族的資助下發家的。40年來，為了支持他打敗競爭對手，波德默家族的錢，從來都沒有存入其他的銀行，就是到1942年，他的銀行裏還存有波德默家族的五十四萬馬克。現在，波德默家族遭遇到了滅頂之災，向他求助，他怎會袖手旁觀？六十八歲的老人卻不是這種意見，他認為應該向拉爾夫·本內特求助，他是一位木材商人，波德默家族的人是跟他打工起家的，後來因為他的資助，波德默才有了今天的家業。現在雖然很少往來，但心理上從沒斷絕過感激和思念。最後，老人說，你們還是去求助拉爾夫·本內特先生吧！盡管我們欠他的已經很多了。
第二天一早，兩個兒子就出發了。在路上，二兒子說，我們不能去本內特先生那兒，上次我見他時，他還提那七百噸木材的事。要去，你去吧！我要去求奧尼爾。最後，二兒子去了銀行家那兒，大兒子去了木材商的家。
1948年7月，一個叫艾森·波德默的人，從日本輾轉回到德國，去尋找他的家人，最後一無所獲。後來，他從納粹檔案中查到這麽一項記錄：銀行家金·奧尼爾來電，家中闖入一名年輕男子，疑是猶太人。一年後，他又於奧斯維辛集中營的死亡檔案中，查到他父親、母親、妻子、弟媳及六個孩子的名字，他們是在他和弟弟分手後第四天被捕的。1950年1月，艾森·波德默定居美國；2003年12月4日去世，終年八十三歲，他留下一部回憶錄，育有兩個兒子、三個女兒和九個孫子、孫女。他留下的一本回憶錄主要講述他在木材商本內特的幫助之下，怎樣去往日本，保全性命的。
該回憶錄的封麵上寫著：獻給父親賈迪·波德默先生！封底寫著：“許多人認為，要贏得他人的忠誠，最好的辦法是給其恩惠。其實，這是對人性的誤讀，在現實中真正對你忠誠的，都是曾經給過你恩惠的人。”
正如上麵這個故事，通過對上萬起案例的調查，我們也發現，在那些艱難的初創公司中，每個人都要付出很多努力才能幫助公司渡過難關，取得成長，但它的員工忠誠度卻是最高的。人人幹勁十足，想為公司做出更多的貢獻。倒是在那些已經成型的穩定的大公司，雇員的離職率卻相當之高，而且士氣也相對低落，忠誠值大幅度降低。
也就是說—當你能夠為他們提供越來越多的東西時，你卻驚異地發現，他們的忠誠之心已經逐漸在降溫，再也沒有當初那麽熾熱與堅韌了。
“忠誠思維”的建設原則
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在思考時要全麵，但要在情感的細節上落實
不少企業的老總都向我反映，在公司遇到真正的挫折和困難的時候，他們都很擔心一個問題：下屬會不會背棄自己而去？這時考慮到的就是忠誠度。如何建設好忠誠度，讓員工可以跟公司共患難，讓他們具備強大的忠誠思維？
麵對這個問題，很多企業家會習慣性地向員工灌輸公司的高薪資和高福利，試圖以此來挽留員工的心。但他們卻不知道，福利待遇並不是留住人才並讓人才忠誠的充分必要條件。提高員工忠誠度最重要的其實是情感，也就是歸屬感。員工的忠誠度不是單純由物質因素決定的，而是由他們內心的情感來決定的。管理者在思考時必須全麵照顧員工的每一個要求，並且要把這些要求在情感的細節上落實，讓每名職員打心裏認為公司就像家一樣。
對“忠誠思維”的建設來說，這也是非常重要的第一點。
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忠誠的思維是培養出來的，不是挖來的
其次，忠誠度可以靠挖人來實現嗎？答案是不能。現在很多企業家都有這個毛病—他們喜歡到處挖人，總覺得用高薪挖來的人才會迅速地給他帶來價值；隻要給的錢多，把人才挖過來，他們看在錢的分兒上，就會有很高的忠誠度；他們也認為，挖更多的人才進來，企業就會越做越好，團隊就會越做越強。
這是認識上的一個很大的誤區，而且這也是一個錯上加錯的思路。如果挖來的人才是看中了高薪才來的，那麽不久之後，有別的企業用更高的薪水來挖他呢？是不是他就跳槽走了？如此說來，用錢買來的忠誠一點也不可靠。
阿裏巴巴的馬雲說過，他以前一直覺得一起創業的那些人的能力跟不上企業的發展，總希望可以挖到更多的人才。但是隨著時間的流逝他才發現，這麽多年下來，始終保持足夠的忠誠度的，還是那些最開始就跟著他的那一批人。
也就是說，忠誠的員工是少而精的，不需要太多。而且太多也不可能，永遠都隻是那麽幾個人。
在我看來，一個富有智慧的、真正懂得人心的老板應該去培養人才，而不是一味地用錢挖人。挖角可以買來能力，但買不來歸屬。隻有懂得培養你身邊的僅有的那幾個核心骨幹，才能讓他們在不斷的成長中成為自己的得力幹將。共同成長起來的人才，他們的忠誠思維從一開始就打下了基礎。我不是說這類人不會背叛你，而是基本上可以保證有較高的忠誠度和歸屬感。
1．重點培養你原有的團隊：他們因為早就和你建立了文化認同和價值觀的互相認同，因此在這些大前提下，能力的提升就不會太慢。固然有些人的能力早就跟不上公司的需要了，也應該盡量給足機會，至少可以做給其他人看，贏取公司的人心。
2．控製引進新人的速度：假如隻是為了追求人才的數量，盲目地引進新人，甚至囤積人才，固然為公司增強了人才儲備，但如果因此傷了老員工的心，挫傷了原來團隊的積極性，對公司的穩定發展也是非常不利的。我並不是阻止你引進新人，而是覺得你應該確立一個穩步增加的原則—在不傷筋動骨的前提下，補充新鮮血液，這才是我們最好的選擇。
總的來說，作為管理者，一定要學會培養你的下屬，在他們獲得機會的過程中，你會發現同時也增強了他們對團隊的忠誠度。要知道，人才不在於數量有多少，而在於他們的凝聚力和戰鬥力。我們需要通過這些有能力、有成就而且又忠誠的骨幹人才去影響和帶動其他的人，讓團隊的忠誠思維更為牢固。
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先付出你自己的信任，建立換位思考的思維
如果你不相信自己的下屬，又如何能換取下屬的信任與忠誠呢？相比於員工的善變，很多企業家表現得更為“讓人憂慮”，尤其是讓下屬們感到擔心。很多老板從骨子裏就不信任下屬，最典型的特征就是不放權，也不授權，或者說放權之後又監督得過於嚴格，下屬拿到權力也沒有使用的自由，導致了一種“既用又疑，且用且疑”的尷尬局麵。這樣就會導致下屬缺乏歸屬感，勞資雙方離心離德，也就談不上信任與忠誠了。
如此發展到最後，就成了老板每天都在責怪下屬無能，認為這幫人什麽事情也做不成，而我們的下屬卻每天都在抱怨老板的專製，痛訴自己沒有施展的空間與機遇。這種局麵一旦出現，對企業來說將是災難性的。
作為管理者，如果你希望樹立權威，獲得下屬的擁戴和忠誠，就應該先學會換位思考。首先就是試著適當地放權和授權，理解員工在工作中希望獲得一定自由度的想法，讓他們在工作中感受到你的信任和栽培，自然而然，他們也會加倍努力，不辜負你的信任。那麽這樣一來，你就真正地擁有了一個融洽的團隊，建立了一個強大且忠誠的團隊。
管理者如何具體地來實現“換位思考”？
第一，少責罵，多鼓勵。
下屬們在做事情時，難免會出一些差錯。這個世界上沒有不犯錯的員工。但有些老板似乎不懂這個道理，沒有同理之心。麵對下屬的錯誤，他們就會不問青紅皂白加以苛責，罵起來沒完沒了，訓完之後還要罰錢，讓下屬每天都活得很憋屈。
但實際上，從管理學的角度講，一個人犯錯被責罵的時候，他最多隻能記住前麵的三句，後麵的內容根本記不住，因為他一直在思考如何為自己辯解。所以老板們洋洋灑灑責罵了幾千字，可能下屬隻記住了前麵的一兩句。
這樣的責罵又有什麽意義呢？作為管理者，你希望下屬犯了錯之後去同行或者競爭對手那裏知錯改錯，還是希望他留在你的公司戴罪立功呢？答案很明顯。因此換位思考的第一條，就是得多鼓勵員工，少責罵他們。給他們犯錯的機會，同時也給他們改正錯誤的空間。
第二，底線錯誤嚴格懲罰。
但同時管理者也要謹記，如果下屬犯下的是底線性的錯誤，那麽管理者就必須嚴格懲罰，依照公司的製度來辦事，不能姑息。因為底線錯誤已經危及了公司的利益，甚至有損管理者在公司的權威和威信，就不能輕易放過和寬容。
也就是說，對非底線錯誤，不要過重責罰和批評；但犯了底線或者有關於價值觀的錯誤，則要殺一儆百，嚴懲不貸，讓公司的每一個人從中吸取教訓。
從管理學的角度看，這叫恩威並施。有恩就得有威，兩者缺一不可。
第三，以身作則，成為下屬的榜樣。
培養員工的忠誠不是我們一朝一夕就能辦到的事情，它是一個漫長的過程。因為忠誠不僅僅是指讓下屬聽話辦事就可以了，更多是讓他們既能夠在決策正確時聽話辦事，執行得力，且執行到底，又能夠在領導者決策錯誤的時候，敢於站出來指正自己的錯誤，據理力爭，替公司挽回損失。這就需要我們的管理者以身作則，在平時應該格外注重自己日常的言行舉止，成為下屬的榜樣。同時，也要多換位思考，如此，才能夠更好地培養忠誠於公司的人才，建立一支富有強大戰鬥力的團隊。