2000年—2005年的第一階段，是“推廣亞馬遜品牌形象”的時期。當時，亞馬遜日本分公司接到位於西雅圖的美國總公司指派的任務是“向日本的顧客群體宣傳推廣亞馬遜的發展願景和三大支柱（‘貨源充足’‘價格實惠’以及‘便捷實用’），取得他們的支持與理解”。
前往各部門調研，確切掌握公司內的資源情況
2003年，在以公關部負責人的身份進入亞馬遜後，我做的第一件事就是前往各個部門進行調研，希望通過這種方式大體掌握亞馬遜究竟有哪些資源（優勢）。在聽取各部門的介紹後，我大體了解了各種資源情況。
·貨源類型的豐富程度超出了我的想象，不僅僅涉及書籍和報紙雜誌，還有許多過去發行的二手書，可以說琳琅滿目，應有盡有。簡言之，這些就是所謂的長尾商品[1]。
·配送速度非常快。在日本範圍內，貨物在1～3日內就可以到顧客手中。當時，電商發貨速度極其緩慢，往往是顧客都忘記自己買過東西了，訂購的商品才姍姍來遲，因此亞馬遜的物流速度是其巨大的優勢。
·暢銷商品排名等數據真實可信。包括具有長尾效應的商品在內，亞馬遜幾乎可以實時掌握各種商品的銷售數據，這是一個非常重要的特點。
·支持貨到付款功能。在歐美國家，使用信用卡支付是非常普遍的。但是，在當時的日本，還有許多人不願意使用信用卡支付，可以選擇貨到付款的支付方式，大大提高了在亞馬遜購物的便利性，這也是亞馬遜的一大特色。
·Amazon.co.jp的檢索功能極為強大，在網站內實施檢索非常便捷可靠。
·根據顧客的購買意向，使用亞馬遜獨立開發的算法，向顧客推薦最合適的商品，這也是亞馬遜的優勢之一。
·具有顧客審核評價功能。顧客可以查看買家實際購買後的評論，從而獲得公平可靠的信息。
我認為這些資源對於實現“貨源充足”“價格實惠”以及“便捷實用”的要求，具有重要的意義和推動作用。
媒體最大的疑問是“亞馬遜怎麽做到配貨速度那麽快的”
在公司內開展調研的同時，我還充分利用之前結交的媒體朋友，發揮資源輻射優勢，征集他們關於亞馬遜最想了解的問題，比如“你對亞馬遜的印象怎麽樣？”“你對亞馬遜的什麽事情最感興趣？”“憑直覺，你最想了解亞馬遜的什麽？”
結果，當時的媒體記者最想了解的關於亞馬遜的問題就是“亞馬遜怎麽做到配貨速度那麽快的”。他們紛紛表示，如果能創造機會解答他們心中的疑惑，就可以趁勢進行采訪報道。
有鑒於此，我進行了精心的準備，對需要報道的內容進行了細致梳理，形成了清單，即：“公司想宣傳的內容（‘貨源充足’‘價格實惠’以及‘便捷實用’）”“公司的優勢（倉庫、物流、支付方式、數據……）”“采訪方希望了解的內容（為什麽配送的速度那麽快，為什麽產品種類那麽全，為什麽那麽方便實用）”。
物流中心才是亞馬遜的關鍵部門
在與各部門的人員進行深入細致的交流後，我發現自己最感興趣的是亞馬遜的物流中心（Fulfillment Center）。在2003年時，亞馬遜日本分公司隻有一座物流中心，位於日本千葉縣市川市。2005年時，亞馬遜又在附近新建了一座物流中心。也就是說，我當時了解的還是物流中心處於初期階段的情況，各方麵還在不斷完善發展，與現在不可同日而語。即便如此，整個調研過程還是令我感到極為震撼，總是情不自禁地發出讚歎之聲。
當時，人們對電子商務的評價基本都是極為負麵的，比如“如果今天賣不出去產品，恐怕明天這家電子商務公司就會倒閉”。這是因為從顧客的視角來看，亞馬遜有的隻不過是顯示器上的圖像而已，顧客根本無法想象在網絡背後工作的人們和大量的設施。並且，顧客對於電子商務還抱以懷疑態度，經常質疑“它們是否值得信任”。
但是，在聽取情況介紹後，我充分意識到巨大的物流中心中存儲著不計其數的商品，包括分揀員在內的數以百計的員工終日辛勤工作。對此，我真切地感受到“明明擁有這麽堅實的基礎設施和那麽多吃苦耐勞的員工，為什麽不對外宣傳呢？如果光是這樣默默無聞，真的就太可惜了”。
此外，亞馬遜還秉承“爭分奪秒盡快將商品送到顧客手中”的宗旨，下大力氣研究物流中心內的商品擺放方式，有效提高了工作效率。我認為將通過“製度化”獲得的利潤投資到基礎設施建設和降低產品價格上，並最終回饋顧客，是對外講述亞馬遜三大支柱，即“貨源充足”“價格實惠”以及“便捷實用”等故事的最佳資源。於是，我不由得暗自喊了一聲“終於找到了”，內心感到無比興奮，覺得自己找準了開展工作的抓手。經過慎重的思考，我將下階段工作重點定在了“邀請媒體記者到物流中心采訪”上，因為“如果不了解物流中心，根本就無法講好亞馬遜的故事”。
不過，我當時又遇到了一個難題。物流中心是亞馬遜最核心的關鍵部門，因此安保防護製度非常嚴格，對於安全的要求極高，就連亞馬遜的員工都不能隨意進出，可以說是“不對外開放”的重地。
作為公關部的負責人，我與物流部負責人之間的談話進行得非常愉快。但是，當我提出“能否進入物流中心參觀一下”的請求時，對方卻感到非常為難，結結巴巴地對我說：“這個，恐怕……”
從公關部負責人的角度來看，自然“希望更多人了解熟知”物流中心，這樣才能更好地發揮宣傳作用；與之相對應，從物流中心管理者的角度來看，物流中心是亞馬遜核心技術聚集的場所，自然“希望盡量對外保密”。由於物流中心的定位相當於亞馬遜的心髒，因此我和物流部負責人在認識上出現了分歧。
顛覆“分類整理”常識的合理性
當第一次進入自己千方百計想參觀的物流中心時，我被眼前的場景震驚了！用一句話來總結，亞馬遜的物流中心徹底顛覆了我對“分類整理”的認知。
比如，倉庫中有一套書名為《A》的書籍，全套共計10冊。按照常理來說，在分類擺放時，往往會在第一冊的旁邊放上第二冊，然後接著擺放第三冊，以此類推，一本一本地歸置到同一個地方保管。但是，在亞馬遜的物流中心內，管理方式完全不同。《A》書的10個分冊分散在倉庫的不同角落，留給人的印象是第一冊在貨架的第三排一號位，第二冊在貨架的第五排四號位，第三冊在第七排的二號位……乍一看，可能會覺得這麽擺放非常混亂，在搜索商品時容易造成失誤和遺漏。但亞馬遜之所以這麽做是有自己的理由的，“即使同一套書的冊數增加了，也不用考慮重新歸類，隨便找個空的地方擺上就可以了”，“不同分冊之間有一定的距離，在挑選時就不容易搞混，可以降低誤選的可能性”。在聽過物流中心負責人的解釋後，我也感到確實有道理，並從內心深處認同了這種整理方法。
那麽，應該如何提高揀選商品的效率呢？我認為解決這個問題的答案就是亞馬遜獨立開發的最新型導航係統。
物流中心有數百名分揀員。他們一邊看著比智能手機屏幕稍大的終端畫麵，一邊推著裝載商品的手推車。在終端上裝有亞馬遜獨立研發的軟件，界麵上顯示著下一個應該挑揀的商品或商品所在的貨架編號。如果分揀員按照提示揀選物品，就可以按照係統推薦的最佳路線，高效完成分揀任務。在揀選多件物品時，分揀員也可以按照導航分揀送貨，效率非常高。對當時的我而言，他們看起來簡直就是手持“魔法地圖”在工作，令人感到非常震撼。
雖說如此，如果分揀員奔跑的話，還是會遇到同伴之間迎頭撞上的情況，非常危險。因此分揀員一直秉承“安全第一”的原則，嚴肅、有序、認真地分揀商品。從我個人的角度來看，感覺分揀員像“在會員製倉儲量販店開市客（Costco）靜靜地購物，挑選自己心儀的商品一樣”。
從豐田公司的“自我完善”中學到訣竅的物流中心
此外，暢銷商品和長尾商品的倉儲方法也完全不同。那些每天出貨量非常大的暢銷商品，當天就會出庫，根本沒必要進行分類。因此，它們被放在分揀員容易揀選的地方，並在貨盤上打開包裝箱。然後，由分揀員依次從中取出商品，並放在手推車上運走。隻要看一下容易揀選地方的包裝箱，就能發現亞馬遜當前最暢銷的商品，可以說是一目了然。對我而言，這也有很大的參考作用，有助於我發現下一個宣傳工作的切入點。與之相反，那些偶爾才有顧客下單的長尾商品，則被分類存放在相對暢銷商品而言不易揀選的地方。
如上所述，亞馬遜物流中心下了許多功夫，花費了大量精力進行研究，最終發現了“如何快速、正確地向顧客發貨”的有效製度，並積極做出了完善和改進。
傑夫·貝佐斯深受豐田公司“自我提升精神”的影響。有一次，他在接受訪問時說：“亞馬遜在全球的各個分公司都在舉辦能力提升活動，積極完善製度。有一次，亞馬遜邀請了一位曾經在豐田公司工作過的導師給員工培訓，幫助員工提升工作能力和業務水平。我也參加了培訓。當時，培訓現場有間房間裏麵滿是灰塵。因此，我就拿起工具準備打掃衛生。這時，那位導師走過來對我說：‘貝佐斯先生，我非常讚成保持房間的清潔衛生。但是，你為什麽要用笤帚來打掃呢？為什麽不想辦法徹底去除汙漬呢？’這是一個非常好的問題，因為如果發現了落灰的根本原因，就不必再使用笤帚打掃了。”
可以說，傑夫·貝佐斯從日本企業的身上，學習到了“製度化”的重要性。
位於日本千葉縣市川市的亞馬遜物流中心，充分借鑒了當時號稱世界上最先進的日本汽車製造商和家電製造商常用的製度，學習到了許多先進的理念和訣竅。此外，我認為在零售行業一線，亞馬遜物流中心的製度是非常先進的，並且具有一定的獨創性。因此，我產生了一個想法，“之前雖然許多記者知道亞馬遜有這麽一個物流中心，卻沒人親眼見過。如果能邀請他們進入物流中心內部，讓他們親眼看到物流中心的具體運行情況，必然會激起共鳴，贏得信任！這樣一定能實現理想的公關效果”。
首家上門采訪的是《讀賣新聞》報社的攝影部
由於亞馬遜物流中心是通常情況下不對外開放的關鍵部門，因此，想整體參觀是不可能的。但是，通過展示物流中心內部的部分場所，可以對外彰顯亞馬遜的優勢。此外，如果一味回避，采取遮遮掩掩的態度敷衍，反而容易導致對方的懷疑和不信任。
物流中心非常重視“安全”這個關鍵詞，肩負著盡快將商品配送到顧客手中的任務。有鑒於此，物流中心的管理者對外來人員進行訪問或參觀的請求非常抵觸，心存疑慮。但是，如果通過媒體等對外展示物流中心內部的情況，可以有效地宣傳亞馬遜的願景、三大支柱和基本理念，是一個理想的公關機會。
在亞馬遜倡導的14條領導力準則中，有一條是“Dive Deep”（深入思考）。對當時的我而言，這個矛盾就是值得深入研究的問題。於是，我就下定決心一定要促成采訪，並主動去遊說物流中心的管理者，我說：“我不會勉強你們開放那些確實不能對外開放的地方，但是為了證明亞馬遜具備強大的物流配送能力和商品匯集能力，我希望您允許媒體進入物流中心參觀，並報道物流中心是如何進行出貨作業的。”經過堅持不懈地努力，采訪指南終於通過了審批，采訪計劃最終成功落地。
我當時設計的采訪路線和項目包括：分揀員手持“魔法地圖”有條不紊地分揀商品的情景，海量商品存放在占地62000平方米的倉庫中的情景，包裝人員在傳送帶上對快遞包裹進行快速包裝、粘貼地址信息並逐個送入出貨區域的情景，等等。
最先來訪的是號稱日本發行量第一的《讀賣新聞》報社攝影部的記者。一進入物流中心，他們就受到了極大的震撼。伴隨著一聲聲的讚歎，他們拍攝了大量關於物流中心工作場景的照片，後來在《讀賣新聞》上刊登了充分宣傳亞馬遜特質的照片和報道。
讀者在看到報道後，反響非常強烈。最為明顯的效果就體現在人才招聘方麵。物流中心附近的居民紛紛前來谘詢，說：“我看了報道，感覺亞馬遜的工作環境真的令人感到安心、舒心，因此萌發了到這裏工作的想法，不知道能不能行。”一旦亞馬遜發出招聘通知，前來應聘的人員數量也隨之顯著上升。
邀請自己信任的媒體前來采訪，認真報道公司的優點和亮點，結果有力促進了人才招聘工作。對負責公關工作的人而言，這就是最大的褒獎，令人感到無比榮幸和興奮！
選擇的首個接受采訪的部門是“安全道場（安全培訓教室）”
在成功邀請媒體的記者們上門采訪後，我最先選擇接受采訪的部門就是物流中心內的“安全道場”。
“安全道場”是針對新入職員工進行崗前安全教育培訓的場所。“安全道場”內設有相關培訓課程，幫助分揀員等在物流中心內工作的員工掌握正確的發聲方法、貨物的托舉方法、工作場所的安全規定等，以便安全生產。此外，培訓師還會進行一係列展示，幫助受訓員工了解物流中心內使用的工具和交通規則。
無論當時還是現在，亞馬遜都堅持“為你工作的人也是‘顧客’”的理念，所以亞馬遜采取多種措施避免員工身處險境或遭遇事故。因此，物流中心特別注意安全問題，在內部設有許多安全防護設施和規定，以確保員工的絕對安全。比如，為了避免員工在轉彎時發生相互碰撞，特意設置了轉角鏡；規定靠右側通行；規定工具必須存放在指定位置；為了避免剪刀、裁紙刀等丟失，全部用皮筋或繩子拴起來，並規定用後放回原位；等等。此外，由於倉庫的麵積實在太大，員工總是容易不自覺地跑起來，因此物流中心特意規定“嚴禁在倉庫內奔跑”。關於這些規定，我們要求采訪的記者們也要嚴格落實執行，確保不發生意外。
之所以在正式開始采訪之前，先將媒體的記者們帶到“安全道場”，我主要出於下述三點考慮。
一是與他們分享一線的相關安全知識和注意事項，提升其安全意識，避免在采訪過程中幹擾作業員工正常工作，確保如期向顧客發貨。
二是提前向記者們宣傳安心、安全的工作環境，做好相關鋪墊，確保采訪和攝影拍照工作順利進行。
三是希望他們理解“亞馬遜的快遞速度之所以如此快”，其原因不止一個。
在開展公關工作時，我經常要麵對媒體記者們的提問，比如，“如果讓你用一句話概括，你覺得亞馬遜物流速度在行業內處於絕對領先地位的秘訣是什麽？”“如果讓你用一點進行總結，你覺得關鍵因素是什麽？”等。我非常理解媒體記者們希望通過總結要點了解事物本質的願望。但是，在現實中，“快速投遞”的目標並不是僅靠一兩個因素就能實現的，需要每個流程都“至少提高一些效率”，並不斷重複改進，才能持續進步。因此，我們是無法用一點總結出關鍵因素的。通過在“安全道場”先進行說明展示，可以有效說服記者們，從而顯著降低他們提出“能否用一點進行總結……”之類的問題的頻率。
《國王的早午餐》[2]欄目也曾報道過物流中心提前預存新書《哈利·波特與鳳凰社》
“天哪！按照這種速度，還有什麽問題不能迎刃而解的？”
“天哪！連這種商品都能賣得動啊？真是太不可思議了！”
現場采訪的記者們感到震驚不已。之後，他們又通過新聞稿件將自己在現場的所見所感真實地傳遞給了聽眾和讀者們，結果“一傳十，十傳百”，造成了轟動效應。受此影響，之後前來物流中心采訪的各種媒體絡繹不絕，為亞馬遜開展公關工作創造了良好的局麵。
為了配合《哈利·波特與鳳凰社》正式發行，日本TBS（東京廣播公司）的王牌綜藝節目《國王的早午餐》也曾受邀前往物流中心進行訪問。
有一次，我與物流中心的員工閑聊時，談到了關於哈利·波特的話題。於是，我試著問了問：“咱們進了多少冊《哈利·波特與鳳凰社》啊？”他們直接回答“可以堆滿一個長25米的泳池”，這個結果令我大吃一驚，不禁產生了親自去一探究竟的想法。因此，我主動聯係了當時廣受歡迎的《國王的早午餐》欄目組，他們非常感興趣，希望前往采訪。
物流中心的員工們將《哈利·波特與鳳凰社》收集起來，堆放在一個相當於長25米泳池大小的地方。記者們通過照相機拍攝了相關畫麵，並配上“《哈利·波特與鳳凰社》的出貨準備已經完成！各位粉絲請靜候佳音吧！”的背景音一同播放。由於這是亞馬遜主打的商品，因此，在節目播出後，大批觀眾紛紛訪問亞馬遜的主頁直接購買，促成了這本書的熱賣。
存放黑膠唱片的貨架每天都在增加
在亞馬遜日本分公司發展的第一階段中，我幾乎參與了所有的現場采訪，負責同行保障。由於經常出入物流中心，我可以敏銳地發現商品銷售趨勢的變化和那些出人意料的暢銷“黑馬商品”。因此，對我而言這項工作是充滿趣味的。“這種商品也能賣出去？”“連這樣的貨也能那麽走俏？”我每天都會抱著這些疑問，向物流中心的人求證，然後返回公司辦公室與實際銷售數據進行比對，確認我關注的商品是否真的暢銷。
有一次，我發現物流中心內放置黑膠唱片的貨架數量與之前相比多了許多，並且持續增加。於是，我就去問物流主管：“黑膠唱片真的這麽暢銷嗎？”他很堅定地回答“是的，確實非常好賣”。
由此，我開始認真思考這一發現是否可以運用到亞馬遜的公關工作中。具體操作時，我們可以宣傳說“亞馬遜經營的商品類型非常全麵。即使大家認為已經被CD取代的黑膠唱片，也種類齊全、應有盡有。並且，我們每天還在不斷進貨補充，確保滿足廣大發燒友的需求”。
順便提一下，在距離東京都中目黑車站步行10分鍾左右路程的地方，有一家名為“華爾茲”（Waltz）的卡帶專賣店，那家店的老板是我的好朋友角田太郎先生。這恐怕是目前世界上唯一的卡帶專賣店了。實際上，角田太郎是我在亞馬遜就職時的同事。他曾經在亞馬遜工作過14年，其間，他充分運用自己職業生涯積累的經驗，專注於CD和DVD業務運營，在各項工作進入正軌後，開始轉移方向負責書籍、日用品等領域的業務。但是，他在45歲的時候突然醒悟，覺得“如果不能追求自己真正想實現的夢想，人生就沒有任何意義”，於是下定決心辭職，開始創業，經營自己最熱衷的卡帶專賣店。
一提到亞馬遜和卡帶的組合，許多人都會感到奇怪，會問：“什麽？這兩者之間不是截然相反、相互矛盾的嗎？”但是，角田太郎對此的判斷卻是“卡帶和黑膠唱片等複古商品肯定會極為暢銷”。我想他之所以會做出這樣的判斷，肯定是在亞馬遜工作時期積累的經驗發揮了關鍵作用。
[1] 長尾商品是需求不旺或銷量不佳的產品。在信息不流通的年代，它們往往是被塵封的產品，長尾商品具有長尾效應。
[2] 《國王的早午餐》（King's Brunch）是日本東京廣播公司推出的一檔王牌綜藝節目。該節目內容非常豐富，涉及所有流行事物，每個單元都有不同的主持人。