領導與下屬要建立感情，就要縮短距離。但是，作為上下級，領導與下屬又不能沒有一定的距離，否則，時間久了，有些下屬就會被同化成“領導”，因此，作為領導，既要與下屬保持較為密切的關係，又要有一定的距離。
1、樹立良好的領導形象
看看那些成功的人們，無一不在乎自己的形象。一個成功的領導者不僅是自己能給下屬帶來的信念和對未來的承諾，更重要的是他們懂得形象的魅力並能夠運用這種魅力，把這些承諾的價值具體表現出來，把屬於組織的智慧結晶的思想生動地表達出來，讓追隨者把他的形象與自己追求的未來結合為一體。這也是他們能夠吸引著千千萬萬的追隨者的重要原因。
領導跟員工在一起時，要適當表現自己的“身份”。在辦公室裏與員工相處，別人應該一眼就能瞧出，誰是員工，誰是領導。如果你不能表現出這一點，給人的印象就可能正好相
反，那麽，你這個領導就是失敗的。
如果說好的開始是成功的一半，那麽好的形象是影響的一半。形象好才能獲得別人的認可和追隨。一個人的形象是事業成功的一個重要的遊戲規則。成功的外表形象為自己的事業的成功起著推波助瀾的作用。一個優秀的領導者能夠用形象操縱追隨者的心理，為自己創立神話般的形象以確立自己穩固的位置。
出色的形象可以帶來出眾的魅力。所以一個有魅力的林高者本身就具有一個吸引日呢的良好形象。一個有魅力的領導形象代表的不僅僅是個人，而是整個組織的形象，人們往往從領導形象上去推測組織的現狀。衣冠幹淨利索，整體俱佳的領導一般會被認為是一個高效率組織的領導；而一個**不羈，形象不雅的立功難道一般很難讓人與高效的組織聯係起來。
作為領導，雖然不必過於矜持，但要讓員工起碼意識到，你是領導。這樣，即便是活潑、輕挑的職員也不至於去拍你的肩膀，或拿你的缺點肆意開玩笑。他在你麵前會小心謹慎，會看你的臉色行事，當你們一起離開辦公室時，他會恭恭敬敬地把門打開，讓你先行。
領導者要保持自己的威嚴，在無形中造成員工對自己的尊敬之意，這會為你的工作開展創造條件，員工會處處——至少在表麵上尊重你的意見，當他們執行任務有困難時會與你商量，而不會自作主張，自行其是。
領導要注意自己的講話方式。在辦公室裏跟員工講話，一般說要親切自然，不能讓員工過於緊張，以便更好地讓對方領會自己的意思。但是在公開場合講話，譬如麵對許多員工演講，做報告，要威嚴有力，有震懾力。
但不管在哪種情況下，領導講話都要一是一，二是二，堅決果斷，切忌含糊不清。
跟職員交談，即便職員一方處於主動，領導聽取對方談話也切忌唯唯諾諾，被對方左右。如果對方意見與自己意見相左，可以明確給予否定，如果意識到員工意見確是對公司對自己有利的，也不要急於表態。
多思考少說話，也可以以“讓我仔細考慮一下”或“容我們研究、商量一下”來結束談話。這樣，在回去之後，員工不會沾沾自喜，而會更加謹慎，領導也可以利用時間從容仔細考慮是取是舍，這在無形中增加了領導的權威，總比草率決定為好。
現代領導者是美的生活的組織者、引導者和創造者。領導者首先應該是美的化身。領導者的形象具有雙重性，一方麵是他本人形象，一方麵又是他所領導的組織形象。良好的領導形象是事業成功的保證。
備忘錄：
良好的領導形象是事業成功的保證。
形象可以產生魅力，運用魅力是成功者的智慧之一。
2、批評下屬要講究方式
善於批評的領導，能夠讓人高高興興地接受批評，而善於接受批評的下屬，則能使批評者感到他的誠意。通過批評和被批評，領導與下屬之間的關係將會越來越密切。
任何一個人都不會隻有短處、缺點、錯誤而沒有長處、優點、成績。在批評之前先對他的優點和成績進行表揚和肯定，然後再指出他的缺點和錯誤。
當領導的恐怕沒有不批評下級的。批評是因為下屬犯了錯誤，至少是認為其犯了錯誤。批評的目的當然是讓他改正，以後不再犯同樣或類似的錯誤。
領導者如何批評下屬，也要講究一定的藝術。
(1)當職員在工作中出現了失誤，為了糾正錯誤而責備他時，一定不要在大庭廣眾之下責備職員。
批評是讓人改正錯誤的方式，但是批評也要講究藝術。恰當的批評會對對方敲響警鍾，改正錯誤。反之，則會適得其反，弄巧成拙。在工作中，員工避免不了會犯錯誤，因此領導要想糾正錯誤、批評員工一定要注意場合，最好是在沒有第三者在場的情況下進行，否則，再溫和的批評也有可能會刺激受批評人的自尊，因為他會覺得在同事麵前丟了麵子。他或許以為你是有意讓他出醜，或許認為你這個人不講情麵，不講方法，沒有涵養，甚至在心裏責怨你動機不善。因為批評人不注意場合，帶來這麽多的副作用，受批評者心生怨恨，批評人、改變人的目的就很難達到。
(2)責備是對別人的否定，而否定又有輕重之別。有鑒於此，就需要區別對待。
有的職員因為本身的原因，常常缺乏幹勁，工作沒有主動性。對於他們想要調動主動性，你指責他一通，也無濟於事，主動性必須從其內心激發出來。對待他們，指責隻能是隱晦的，在表麵上要進行激勵。
如果他喜歡養花，可以將他們工作和花兒進行聯係，就能引起職員的積極性，使他認真、熱情地去工作。不僅如此，這種激勵的方法還能使職員產生一種責任感，而責任感恰恰是做好工作的前提。
如此一來，職員必能心服口服，愉快地接受你的責備，因為他的努力得到了承認，他的積極性得到了肯定。
(3)人們在受到責備時，都會感到不痛快。但是林子大了，什麽鳥都有，有一種特殊的人，挨了責備卻“瀟灑”得很，任你怎樣批評，他隻聽之任之，我行我素，依然如故。
有位經理，精明強幹，手下的一班幹將也都十分出色。但前不久，他的秘書因為遷居別處而調走了，接任的是一位剛剛畢業的大學生。這位新來的女大學生。做事又慢又馬虎，常常將印過的資料不加整理便交出去。辦公桌上也亂七八糟。轉眼三個月過去了，她的毛病還是老樣子。而且，這個女孩對於任何批評、責備，都隻當作耳邊風。後來，那位經理決定改變責備方式，隻要一發現她的優點就稱讚她。
沒想到，這個辦法竟然很快奏效了，僅僅十幾天，那女孩就好了很多。一個月後，她做出了非常顯著的工作成績。
可見，責備這種職員應該從另一個角度進攻，利用稱讚來使他們改掉毛病，進而增加你所領導的整體的工作效率。
不當眾責備職員當然是最好不過的。可是，每位領導都有各自的性格特點，有些領導比較容易衝動，特別是看到職員犯了比較嚴重的錯誤，嚴重影響全體的時候，就可能按捺不住心中的火氣，當眾責罵起職員來。這時，就好像是“丟了羊”一樣。為了防止繼續“丟羊”，就必須立即采取“補牢”的措施，使你因一時衝動而產生副作用減至最小。
某位經理脾氣比較暴躁，並且對工作總是一絲不苟，如果看到部門經理工作不負責任，或者令他不滿意，就會情不自禁地要當時當地直截了當地指出來。
盡管經理這樣做是為了工作，部門經理心裏也明白，知道經理並不是責罵他一個人。但是心裏畢竟不是滋味。
事後，經理冷靜下來，知道自己太過於衝動了，而且後來對部下解釋說，這個部門平時工作也是十分出色的，隻是因為這種情況，因而有些小錯，但工作成果還是可觀的。
於是，經理馬上進行了“補牢”工作，那天下班之後，他派人把部門經理找來說：“今天委屈你了，首先怪我太衝動沒有十分了解情況，對你的責備不當，請原諒。不過，你們部門的工作仍需要提高，相信你能做到這一點。”
幾句話使部門經理的心得到了安慰，同時又有一種被信任感，再大的委屈也就飛到九霄雲外了。
俗語說：“打人一巴掌再給一個甜棗”，雖然不能輕易地“打一巴掌”，但既然已經“打”了，給與不給“甜棗”效果便會大不相同。亡羊補牢是一個不是辦法的辦法，當你一時衝動當眾責備了你的部下時，不妨試試這個辦法。
備忘錄：
批評應就事論事，以不傷害他人自尊為前提
有效的禦人離不開必要的批評，但批評必須講究方式。
在批評員工之前，先要想一想如何更客觀、更準確、更婉轉，更能達到目的。
3、適當地擺擺領導“架子”
提起上司、領導，多數人的感覺是“架子大”、“官氣十足”，而且人們總是習慣用“架子大”來形容某些上司脫離群眾，目中無人。
我們經常會聽到這樣的議論：
“嗨!我們這個單位的領導，官雖然隻有芝麻粒大，架子擺得倒不小。哼，他越是這樣子，我們就越懶得理他。”
“你們單位的領導講起話來怎麽是那個樣子，拿腔拿調的，真讓人受不了。”
對於愛擺架子的領導，人們很不喜歡，但這樣的領導不少，這些人不僅領導與領導之間關係難處，而且領導與被領導之間關係也難處。愛擺架子的領導表現為：
（1）和普通百姓保持一點距離
愛擺架子的領導平時緊繃著麵孔，輕易不下基層，輕易不接觸群眾，他們把和群眾開玩笑、打成一片看成是有損領導威信的事。有時在現場能了解的問題，愛擺架子的領導卻總是安排他人到辦公室來向他匯報，問東問西，還不時提些問題，以顯示領導的氣度和水平。
（2）自己比別人高明
領導之所以能成為領導，就是在某些方麵比別人高明一些。但是，愛擺架子的領導卻將這一點過分絕對化了。不是認為自己高明一點，而是認為自己要高明得多；不是認為自己在某個方麵要高明，而是在所有的方麵都高明，這種缺少自知之明的心理所產生的結果，往往適得其反。
大多數人認為領導“拿架子”是沒有好處的，對於下屬而言，領導本來位置就高高在上，具有一種相對優越性。如果領導不注意自己“架子”問題，凜然一副高高在上，神聖不可侵犯的姿態，勢必在自己與下屬之間劃出一條鴻溝，從而切斷領導與下屬進行感情交流和溝通的紐帶，拉遠了上下級之間的距離，更不可能引起下屬的心靈共鳴。但是我們要說，“架子”決不僅僅是一個消極、負麵的東西，而有著它積極而微妙的意義，成為許多人領導和管理下屬的一種十分有效的藝術性方法。
但是，“擺架子”要適當，過猶不及。你一點“架子”不擺，反而被人瞧不起，工作起來難以服眾；你“架子”擺得太足，把群眾離得遠遠的，也會有負麵影響。
“架子”其實可以理解為一種“距離感”。許多上司正是通過有意識地保持與下屬的距離，使下屬認識到權利等級的存在，感受到上司的支配和權威。而這種權威對於上司鞏固自己的地位，推行自己的政策和主張是絕對必須的。如果上司過分隨和，不注意樹立對下屬的權威，下屬很可能就會因為輕慢上司的權威而怠慢、拖延甚至是故意進行破壞。所以，上司通過“架子”來顯示自己的權力，進而有效地行使權利是無可非議的，對於上司很好地履行自己的職責也是十分必要的。
通過“擺架子”，可以使自己的心機不被窺破。因為領導處於各種矛盾的焦點上，他若想實現自己的目的，就必須懂得掩藏自己，使自己的心機不被窺破。如果下屬很容易就揣摸到上司的心理，他就很可能用之來達到自己的某種目的，從而危及或破壞上司意圖的實現。而不暴露自己的最好辦法，莫過於增加與下屬的距離，減少接觸，使自己保持一種神秘莫測的狀態。這就是上司愛“擺架子”的另一個原因。
上司的“架子”決不僅僅是為了炫耀，還是一種因為害怕下屬而采取的防範性措施。
領導的“架子”，也是一個擋箭牌。你太隨和，人人都以為你好說話，所以，雞毛蒜皮的事都來找你定奪，你把“架子”擺起來了，就可以逃避這些小事的煩擾，而集中精力去謀大事，所以，擺架子又應該是領導藝術的一部分，有利於領導對政務的決策。
備忘錄：
擺架子是領導藝術的一部分。
“擺架子”要適當，過猶不及。
“擺架子”，可以使自己的心機不被窺破。
4、把喜怒哀樂深藏在口袋裏
做領導無疑要有一定的“城府”，絕不能讓下屬把你的喜怒哀樂看得太通透，否則就很可能為頗有心機的下屬所算計。領導喜怒不形於色，不是故作神秘，不是假裝深沉，而是一種成熟的表現，一種優秀的領導魅力。高明的領導者一般都不隨便表現自己的情緒，以免被人抓住弱點，給人可乘之機。
古代的中國民間生活，悠閑自在；但居上位者，卻是激烈地競爭著，尤其是權力的爭奪更是不擇手段，勾心鬥角，互相排斥。在這種爭權奪利的環境中，人人盡量掩飾自己的本性，
來迎合權勢，如果任意表現出來，就容易被對方乘虛而人，甚至抓住把柄，說不定因而失勢，遭致殺身之禍，在這種情況下，自然會養成“喜怒不形於色”的性情。
領導者必須得冷靜沉著，才能做精確的判斷，《孫子》書中曾言：“主不可怒以興師，將不可慍以致戰。”
事實上，喜怒哀樂是人的基本情緒，世界上根本沒有心如止水的人，沒有喜怒哀樂！那隻是“植物”人所沒有的。
領導者一旦露出了真情，就容易為人所看穿，以至於受到撥弄，而導致做出錯誤的決策。“喜怒不形於色”，亦即盡量壓抑個人的感情，而以冷靜客觀的態度來應付事情，這種性格才配作為一位領導者。
當集體遭遇困難時，如果領導者露出不安的表情或慌亂的態度，便會影響到組織全體，一旦根基動搖，就會帶來崩潰。這種情形下，如果能保持冷靜、若無其事的態度，最能安
撫民心。
與對方交涉談判時，應具有冷靜、成竹在胸的寬廣胸懷。如果把持不住露出感情，如同自掀底牌一般，容易被對方控製，而屈居下風。
中國的領導者大多深受儒家思想熏陶，因而養成穩重熟慮的心思，“喜怒不形於色”也是他們必有的修養。
距今1600年前，東晉偏安江左，建都建康(今南京)，當時北方民族勢力強盛，不斷地以武力壓迫東晉，司馬王朝深受其苦。
當時東晉由謝安擔任宰相。有一次，北方前秦大舉南侵，以號稱百萬的大軍渡江南來，而東晉迎敵者隻有數萬人，以寡敵眾的例子，古來即多，但如此懸殊的兵力，卻使東晉人民
失去信心，人人準備再度逃難。
惟有宰相謝安，雖處於非常局勢中，卻仍冷靜沉著。當他一切準備妥當後，便悠閑自在地飲酒下棋，好似不知前方有戰事一般。
在謝安的運籌帷幄下，加上天時、地利、人和，東晉艱苦地打贏了這場戰爭，獲勝的消息很快地傳回京城的宰相府邸，這時謝安正與人對弈，看完捷報後，謝安仍若無其事地下棋。
“有何要事嗎?”客人好奇地問著。謝安答道：“沒什麽，隻是前方的戰土擊敗了敵人而已。”
在客人麵前，即使是大軍獲勝，謝安也不改其沉著的態度。送走客人後，謝安返回屋內時，一不小心踢到門檻，撞斷了木履齒，但謝安竟毫無所覺，喜悅之情竟硬生生地壓抑下
來。
其實，沒有喜怒哀樂的人並不存在，他們隻是不把喜怒哀樂表現在臉上罷了。對於領導者來說，在人際交往中，做到這一點是很重要的。所以，領導者要把自己的喜怒哀樂藏在心中，別輕易拿出來給別人看。
楚漢相爭的時候，有一次劉邦和項羽在兩軍陣前對話，劉邦曆數項羽的罪過。項羽大怒，命令暗中潛伏的弓弩手幾千人一齊向劉邦放箭。一支箭正好射中劉邦的胸口，劉邦傷勢沉重，痛得伏下身來。主將受傷，群龍無首。若楚軍乘人心浮動發起進攻，漢軍必然全軍潰敗。猛然間，劉邦突然鎮靜起來，他巧施妙計；在馬上用手捫住自己的腳，喊道：“碰巧被你們射中了!幸好傷在腳趾，沒有重傷。”軍士聽了，頓時穩定下來，終於抵住了楚軍的進攻。
作為領導的你，千萬不要把自己的喜怒哀樂擺在臉麵上，以免你的下屬從你的麵部表情猜測出你的心情好壞，根據你的喜怒哀樂調整與你相處的方式，或向你匯報業務的內容，或從中為自己謀取利益。如果你是一位情緒化的領導，你的這些弱點，有可能會使你在不知不覺中受到別人的指揮，有時還會使公司和你受到不必要的損失。聰明的經營者往往都善於把握自己的情緒，不把喜怒形於色，以免被人利用，乘虛而入。
喜怒哀樂是人類情緒的外在表現形式，沒有喜怒哀樂的人是不存在的。作為領導，在工作中，要成為一位沒有激烈感情衝突的人，就要把喜怒哀樂深藏在口袋裏，使之不形於色，時機不適合，絕不能拿出給人看。
備忘錄：
領導者一旦露出了真情，就容易為人所看穿。
領導的喜怒不形於色一定是要基於工作上的原因。
盡量使自己產生一種“神秘”的威嚴，讓下屬懾服。
5、距離產生威嚴
中國人很講究哥們兒義氣，而且有結拜異姓兄弟的傳統。隻要情投意合，便要義結金蘭，有了八拜之交即可為朋友兩肋插刀，“有福同享，有難同當。”這一傳統大概是受了《三國演義》中劉關張“桃園三結義”的影響。想當年，劉備為了讓關羽和張飛輔佐他打天下，與其結為換帖兄弟並發誓“不能同年同月同日生，但願同年同月同日死。”這種做法對於籠絡關、張二將為其效力賣命起到了不可估量的作用。從此以後，關羽和張飛便成了劉備的左膀右臂，供其驅使，死而後已。為了一個“義”字，關雲長經受住了曹操高官厚祿的**。毅然掛印封金，過五關斬六將千裏尋兄。正是有了關、張二人的鼎力相助，劉備才得以在屢敗之後終能據荊州取西川占漢中與孫權和曹魏形成鼎足之勢，終於成就了帝王之業。
當今社會有些領導常說“要和人民群眾打成一片”。的確如此，假如不這樣，那就是脫離群眾。但是，這種“打成一片”，也一定要有個限度，並還要保持一定的距離，否則領導和群眾完全一樣了，人家還要領導幹什麽呢？
人之所以能夠從世間的萬事萬物中感受到和諧之美，全在於他與別人之間保持適當的距離。而與上、下級交往更應注意保持心理上的安全距離。
中國古代大聖人孔子說過：“臨之以莊，則敬。”就是說，領導者不要和下屬走的過分親近，要與他們保持一定的距離，給下屬一個莊重的麵孔，這樣可以獲得他們的尊敬。
領導與下屬保持距離，具有許多獨到的駕馭功能：
首先，可以避免下屬之間的嫉妒和緊張。如果領導者與某些下屬過分親近，勢必在下屬之間引起嫉妒、緊張的情緒，從而人為地造成不安定的因素。
其次，與下屬保持一定距離，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為。
第三，與下屬過分親近，可能使領導者對自己所喜歡的下屬的認識失之公正，幹擾用人原則。
第四，與下屬保持一定的距離，可以樹立並維護領導者的權威，因為“近則庸，疏則威”。
作為一名領導，要善於把握與下屬之間的遠近親疏，使自己的領導職能得以充分發揮其應有的作用，這一點是非常重要的。
有些領導想把所有的下屬團結成一家人似的，這個想法是很可笑的，事實上也是不可能的，如果你現在正在做這方麵的努力，勸你還是趕快放棄。
退一步說，即使你的每一個下屬都與你八拜結交，親如同胞兄弟。但是，你想過沒有，你既然是本部門、單位的領導，那麽，你與下屬之間除去有親兄弟般的關係以外，還有一層上下級的關係。當部門、單位的利益與你的親如兄弟的下屬利益發生衝突、矛盾時，你又該如何處理呢?
所以說，與下屬建立過於親近的關係，並不利於你的工作，反而會帶來許多不易解決的難題。
在你做出某項決定要通過下屬貫徹執行時，恰巧這個下屬與你平常交情甚厚，不分彼此。你的決定很可能會傳到這個下屬的手中就會出現兩種情況。他如果是一個通情達理的人，為了支持你的工作，會放棄自己暫時的利益去執行你的決定，這自然是最好不過的。但是，如果他是一個不曉事理的人，就會立即找上門來，依靠他與你之間的關係，請求你收回決定，這無疑是給你出了一個大難題。
你如果要收回決定的話，必然會受到他人的非議，引起其他下屬的不滿，工作也無法開展。如果不收回決定，就會使你與這位下屬的關係出現惡化，他也許會說你是一個太不講情麵的人，從而遠離你。
與下屬關係密切，往往會帶來許多麻煩，導致領導工作難以順利進行，影響領導形象。所以，請你記住這句忠告：“城隍爺不跟小鬼稱兄弟”。
無數事實都可以證明：如果一個領導過分的和下屬進行無原則的交往，那麽他必須會導致庸俗的交往泛濫，也就會形成親疏遠近，給管理方麵帶來諸多矛盾和困難，這樣也在原則上喪失了領導者的形象。
領導和下屬的關係在工作時間裏萬萬不可顛倒，要始終保持著領導與被領導的關係，下級不可越權，否則會造成不好的後果。上級和下下級之間無論相處得多麽親密，他們的位置卻是始終不能改變的：領導在上，下屬在下。上下顛倒要不得，隻會招致失敗。
要想作為一個成功的領導者，就需要始終和自己的下屬之間保持一定的距離。但這段距離不可太長，太長了會和下屬之間產生隔閡；也不能太短，太短了就會使下屬為所欲為。
對於下屬來講，與領導保持不即不離，不遠不近的距離可使自己有很大的發展空間，而且不至於領導把什麽事情都推給自己做，使自己困在永遠都忙不完的事務之中，沒有空餘時間做自己想做的事。
有的人認為自己跟領導是多年的老關係，而且整天形影不離，前途已大有保障。其實，眼下的得意是微不足道的，一點也靠不住。不久之後你可能突然發現，這種表麵很近的距離而且很牢靠的關係其實是很危險的，就像走鋼絲一樣，不跌便罷，一跌下去，那將會是粉身碎骨!
隻有與領導保持恰當的距離，一段若有若無的距離，你們之間的關係才能永葆和諧，周圍的人也不會把你當成某一個特定人物。所以就算一時得到恩寵，你也得步步謹慎，保持距離。因為從長遠的眼光看來，這是一條處處充滿危險的羊腸小道，領導是一個利益和危險並存的漩渦中心，這就決定了你不能離這個中心太遠，也不能靠得太近。
備忘錄：
上、下級交往應注意保持心理上的安全距離。
保持距離，做到心裏有數，你的事業才會成功！
與下屬“打成一片”，也一定要有個限度，並還要保持一定的距離
6、合理利用“狂風”和“細雨”
領導者在執行工作中，懷柔雖好，但過猶不及，過度的懷柔，會影響到你的權威。因此，領導者該揮起大棒，就要揮起，但一定要掌握方法和分寸。
上下級之間的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡無味。有經驗的領導在這個問題上，既敢於發火震怒，又要有懷柔的本領；既能拍你一把掌，又能給你揉一揉。
我們都知道，大型水庫在每年的汛期時都要開閘放水用來衝沙，如果不及時開紮放水，就會導致潰壩或泥沙堆積使水麵上升。在人際關係中，尤其是領導和下屬之間也是如此。心理的“水庫”積累怨氣太多時，必然會發泄出來。因此，當下屬有怨氣要發泄時，就要采取一定的方式讓他發泄。有沙不衝會破壞水庫，同樣，有怒氣不發泄會憋出病來。
在平時工作中，適度適時的發火是必要的，特別是原則問題或在公開場合碰了釘子時，或對有過錯的人幫助教育無效時，必須以發火壓住對方。當領導人確實是為下屬著想，而下屬又固執不從時，領導發多大火，下屬也會理解的。
但是，發火不宜把話說過頭，不能把事做絕，那樣的話就達不到說服的目的了。而應注意留下感情補償的餘地。領導話一出口，一言九鼎，在大庭廣眾之下，一言既出，駟馬難追，而一旦把話說過頭則事後騎虎難下，難以收場。
發火應當虛實相間。對當眾說服不了或不便當眾勸導的人，不妨對他大動肝火，這既能防止和製止其錯誤行為，又能顯示出領導具有威懾性的力量。但對有些人則不宜真動肝火，而應以半開玩笑、半訓斥的方式去進行。使對方不能翻臉又不敢輕視。
另外，發火時要注意樹立一種被人理解的“熱心”形象，要大事認真，小事隨和，輕易不發火，發火就叫人服氣，長此以往，領導者才能在下屬中樹立起令人敬畏的形象。令人服氣的發火總是和熱誠的關心幫助聯係在一起的，領導應在下屬中形成“自己雖然脾氣不好但心腸熱”的形象。
日常發火，不論多麽高明總是要傷人的，隻是傷人有輕有重而已。因此，發火傷人後，需要做來些懷柔政策，即進行感情補償，因為人與人之間，不論地位尊卑，都是有自尊的。妥當地善後要選時機，看火候，過早了對方火氣正旺，效果不佳；過晚則對方積憤已久不好解決。因此，以選擇對方略為消氣，情緒開始恢複的時候為佳。
撫慰心靈受傷的下屬，要視不同的對象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，是個粗人，領導發火他也不會放在心裏，故善後工作隻需三言兩語，象征性地表示就能解決問題。有的人心細明理，領導發火他能理解，也不需花太大的功夫。而有的人則死要麵子，對領導向他發火會耿耿於懷，甚至刻骨銘心，此時則需要善後工作細致而誠懇。對這種人要好言安撫，並在以後尋機通過表揚等方式予以彌補。還有人量小氣盛，則不妨使善後拖延進行，以天長日久的功夫去逐漸感化他。
備忘錄：
隻有恩威並施，才能駕馭好下屬，發揮他們的才能。
單是一張和藹的臉，一番漂亮的言辭所起的作用，也是非常有限的。
在領導指揮業務上，沒有令對方與下屬感到畏懼的威懾力，是不容易盡責稱職的。
7、不要用錢來征服下屬
高工資表麵上看起來是一種好的激勵方式，但絕不是一種最好的激勵方式。金錢猶如嗎啡，興奮快，消失也快。
現實生活中，員工與領導傾向於注重物質的報酬，因為物質報酬比較容易定性、衡量和在不同個人、工種和組織之間的比較。相反，非物質報酬難以進行清晰的定義、討論、比較或談判的。
領導讚揚下屬是為了更好地調動其積極性、激發員工的熱情和幹勁，光說一些漂亮話是不夠的。配合實際行動，不失時機地顯示你的關心和體貼，無疑是對下屬的最高讚賞，這種方法可以在下列場合中收到最好的效果。
領導在工作中以情動人，用真誠去感化人，不但能夠使領導者得到一顆心，更重要的是在旁觀者看來，會覺得領導者肚量寬廣，有人清味，自然會對你產生敬意，也就會對你產生幾分信賴，從而為你出心出力，幫助你成就事業。
誠然，工資的高低不僅在物質上給員工提供了不同的生活水準，而且還在某種程度上體現了一個人的價值有多大。這樣，工資高否已成為許多人擇業時考慮的一個重要因素。同時，許多企業為了保住與吸引人才，不惜血本，為其提供優厚的工資。他們認為隻有高工資才能吸引人才，才能激勵員工的工作熱情。但是高工資就像一把雙刃劍，若實行得當，企業將獲益；反之，企業將陷入困境，因為實行高工資自身仍存在不少不利的方麵。
首先，高工資增加了企業人力成本，最終轉移到產品價格中去。這就會導致該企業產品在同類產品中價格較高，因此競爭力下降。
如果企業一開始便確定了較高工資標準，那麽工資漲幅將非常有限。當員工看不到工資有較高的增長，低於其他類似企業的工資增長，員工的幹勁將不足，並可能引起不滿。這樣，高工資的激勵作用將大打折扣。
一般人認為，上級對下級，領導對下屬，大多是命令與被命令，指派與被指派的關係，在工作中很少有認清味。正因為如此，動之以情才是領導的一種工作方法。
現代人都習慣祝賀生日，生日這一天，一般都是家人或知心朋友在一起慶祝，聰明的領導則會“見縫插針”，使自己成為慶祝的一員。有些領導慣用此招，每次都能給下屬留下難忘的印象。或許下屬當時體味不出來，而一旦換了領導有了差異，他自然而然地會想到你。
給下屬慶祝生日，可以發點獎金、買個蛋糕、請頓飯、甚至送一束花，效果都很好，乘機獻上幾句讚揚和助興的話，更能起到錦上添花的效果。
日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什麽”時指出：“工作的報酬就是工作本身!”深刻地指出內在激勵的無比重要性。特別在解決了溫飽問題之後，員工更關注工作本身是否有吸引力，在工作中是否有無窮的樂趣，在工作中是否會感受到生活的意義；工作是否具有創造、挑戰性，工作內容是否豐富多彩、引人人勝；在工作中能否取得成就、獲得自尊，實現自我價值等等。
心理學研究表明，人們的工作熱情不可避免地存在一定的周期性。當下屬處於低穀時，如何盡快使他擺脫陰暗抑鬱的日子，重新煥發出工作熱情是領導必須隨時關注的問題，而此時最有力的法寶即是適宜的激勵!
一位普普通通的下屬住院了，領導親自去探望時，說出了心裏話：“平時你在的時候感覺不出來你做了多少貢獻，現在沒有你在崗上，就感覺工作沒了頭緒、慌了手腳。安心把病養好!”
有的領導就不重視探望下屬，其實下屬此時是“身在曹營心在漢”，雖然住在醫院裏，卻惦記著領導是否會來看看自己，如果領導不來，對他來講簡直是不亞於一次打擊，不免會嘀咕：“平時我幹了好事他隻會沒心沒肺地假裝表揚一番，現在我死了他也不會放在心上，真是卸磨殺驢，沒良心的家夥!”
對下屬來說，最驕傲的一點無非是他的成績得到了精神上或物質上的承認。而當他處於不稱職的時候，通過激勵讓他恢複到過去的種種輝煌中去，是一種美妙的感覺。
有這麽一個小故事：甲與乙參加趕驢比賽。比賽的規則十分簡單：不管用什麽手段，隻要能以較短的時間將驢子由牧場一端趕到另一端，即算贏得比賽。
甲站在驢子背後，用一隻腳踢驢子的臀部，驢子因為痛，所以當甲踢一下，它即向前走一步，甲不踢，它就停下來不走，結果甲頗費周折地花了一個多鍾頭才把驢子踢到終點。
而乙則騎在驢背上，手中拿著一枝竹竿，竹竿盡頭掛著一棵紅蘿卜，這樣紅蘿卜剛好垂在驢子眼前不遠的地方，驢子因想吃紅蘿卜，所以拚命往前追趕，結果乙隻花了十多分鍾就把驢子趕到了終點。
我們不妨將上麵故事中的甲與乙二人比喻成領導，把驢子比喻成下屬，並且把比賽終點比喻成組織追求的目標。一般而言，領導為了實現組織托付的目標，都必須依重於下屬的努力。基於此，有些領導會像甲那樣以高壓手段來驅策下屬，而有些領導則會像乙那樣將滿足職工的需要作為手段來促使下屬朝組織的目標前進。
隻為了小小的讚美，人便突然變成了完美主義者，努力超越平常的表現。遇到自己的下屬表現不佳時，領導一定要控製住自己的情緒，千萬不要粗暴簡單地處理，而是多多想一下有關激勵的處方，找到最佳的激勵方式。
備忘錄：
高工資不是一種最好的激勵方式。
金錢猶如嗎啡，興奮快，消失也快。
8、給下屬足夠的自由空間
作為領導者，你必須讓員工安排自己的計劃，不要任何事情都由你過問，讓員工擁有自己的頭腦，重要的是弄清員工獲得什麽結果與如何去獲取結果的區別。更重要的是，同時應給予員工足夠的自由空間，讓他們自我決定怎樣最好地實現你所要求他們達到的結果。當然你不可能完全將員工“做什麽”和“怎麽做”分離開來。員工在某種程度上也要參與決定達到什麽樣的目標，盡管最終承擔責任的還是領導者。在決定員工的目標時，你也不可能毫不考慮員工怎樣去處理這一問題。但作為領導者，你不要過多幹涉員工去做自己的工作，放手讓他們去做。隻有在一個目標明確，又有充分自由空間去實現目標的環境下，員工才有可能最大限度地發揮自己的才智。如果你規定了他們的工作目標，又為他們劃定了許多做事的條條框框，那他們當然就失去了行為的主觀能動性。所以培養員工擁有自己的頭腦，發揮員工的智慧是大有必要的。
集權與分權看起來是矛盾的，但在企業管理中，兩者卻可以有機地統一在一起。既要集權，也要分權。關鍵是怎樣集，怎樣分。
三九集團總經理趙新先，1985年在深圳筆架山腳下的鐵皮工棚裏創辦南方製藥廠時，隻有6個人。趙新先是廠長，若再設兩個副廠長，那就成了三個將軍三個兵，沒法工作了。趙新先沒有給自己配副手，而實行領導個人負責的辦法。手下5個人，各自獨立負責一攤工作，也都沒有配副手。
趙新先發現這個辦法用人少、矛盾少、效率高，也就長期堅持下來了。直到1992年發展成為一個擁有50多家子公司，包括12家跨國公司的集團時，也沒有改變。
在三九集團，趙新先是總經理兼黨委書記。總經理下麵不設副總經理。配有三個黨委副書記，沒有專職的，副書記分別兼任一個二級公司的總經理。
在南方製藥廠，趙新先是董事長兼廠長，也不配專職副手。4套班子一個人。一個人說了算，這樣幹趙新先是否會窮於應付?
趙新先說：“我隻管50多家二級公司的一把手。而且把權力充分下放給他們。因此，實際上很瀟灑。”
在趙新先手下有50多名大權在握的二級決策者。趙新先把六大權力下放給他們：班子組閣權、機構設置權、人事調配權、生產經營決策權、財務收支權和工資獎金分配權。
一個人不可能把什麽事情都做好，畢竟你的精力是有限的。部門內大大蕭蕭各個方麵總有照顧不周到的地方。更何況，如果天天如此，一個的身體上經受不住的，遲早會被累垮的。
俗話說的好，巴掌再大遮不住天。整個部門並不是你一個人的，你的下麵還有許多不同等級的人，自己把所有的餓事情都做了，那麽，其他人又做什麽呢？
領導者對權力進行管理的基本特點是與領導者對權力進行管理的內在規定緊密一致，並在領導活動中體現出來的。領導者的權利職能是多方麵的，如運籌決策、組織指揮、協調控製等等。在領導行使職權的過程中，領導者與被領導者都應是確定的。
在現實生活中，領導者並非總是處在作出決定的最恰當的地位。當他們做出決定時，必須充分依靠員工提供的信息和建議。所以，更為切實的做法是，尊重員工，讓員工做出某些決定，讓員工承受一些責任。
當然，作為領導者，尊重員工時，也應劃清界線，因為有些決定是無法作出的。比如，隻應允許他們作出一些在他們責任範圍內的決定，而不能作出那些影響其他部門的決定。他們可以在公司的經費計劃內決定如何最大限度地安排自己的工作，如何進行培訓等，但他們無權決定公司的某些製度與辦公設備應如何處置等問題。
尊重員工，也是對員工的一種挑戰。他們必須對自己的決定負責，而提供建議與作出決定兩者是有區別的。有時，你也許隻需向員工提供有關資料和信息，然後由他們作出最終的決定，如果你將此視為向員工提供幫助，這是十分正確的。當員工碰到困難時，向他們提出建議和解決辦法是可行的，是否會被他們接受又完全取決於他們自己。如果你的建議帶有強製性，這一決定似乎就是你作出的了，隻不過你巧妙地轉移了自己的責任。因此不要鼓勵員工遇到事就找你。否則，你將背上過重的提出建議、作出決定的包袱，而成為過時的“萬能”領導者。當員工帶著問題走到你身邊時，不能一開口就作出決定，因為有時隻有員工才能做出決定，尤其是那些在他們工作範圍之內的決定。
如果你要檢驗員工是否表裏如一，最好是離開一段時間，讓他們自行其事。很多人也許都有這種體驗，當你離開之後，他會輕鬆地噓一口氣，並開始真正感到自由，慶幸自己終於可以幹自己感興趣的工作了。
很多人與上司相處時，總會感到緊張不安。他們總想讓上司高興卻不知怎樣去做。同樣，當上司離開時，他們反倒能全身心地投人到工作之中，並能從中自娛自樂。沒有領導者在場，他們卻能更好地作出決定。
作為領導者，你可以離開員工一段時間，盡量給他們留一些自我發展的空間。這樣當你回來時，你會吃驚地發現員工在你不在的時候取得了多麽令人滿意的成績。離開員工是檢驗領導者是否成功的最好方式。如果你已經能夠培養員工按照你所構想的方式去做，如果你讓他們真正承擔起自己的責任，如果你能讓他們自行其事，那麽，當你離開的時候，所有的一切可以照樣圓滿地成功完成。
作為領導者，你隻需為員工指引方向，而且這一方向不應在三個星期或三個月內就做出改變。即使出現一些問題，你的員工也應該像你一樣妥善地處理。當然，如果是一個十分重大的問題，那他們不可能自行其事，必須報告於你。
當你離開時，員工們也許有些不太習慣，或許有些想念你。當你回到他們身邊，他們會集中精神向你展示自己所實現的東西。因此你的回歸，又變成了他們表現自己及證明你的權威的機會。
讓員工擁有自己的頭腦，其前提是你必須充分相信和認可他們。你給予他們的自由空間越大，他們做的事情就越成功。當你真誠地信任員工時，如果他們對你安排的某一工作確實無法勝任，他們會主動說出並要求另換一個更合適的人選，這實際上是對你的一種負責，這比勉強答應，但最後將事情弄得一團糟的員工更加誠實而有責任感。
備忘錄：
領導要敢於集權，也要敢於分權。
作為一名領導者，事必躬親隻能事倍功半。
9、控製好自己的一言一行
人的需要、心願和客觀事物發生各種相互作用時，就產生了情緒。作為領導，切勿讓情緒左右你的交際!
情緒是和人的追求聯係在一起的。我們必須學會選擇快樂，拋棄煩惱，學會控製情緒是一種必需的心理整合，是獲勝的要訣之一。學會控製情緒也是獲取他人讚美的因素之一。
失敗了，流淚了，掏出了手絹，終於抑住了自己，同樣向勝利者投擲鮮花，讓人看出你的瀟灑、大度，別人會接受你、讚美你、認同你。這就是控製情緒的必要性。
首先，你必須記住，不良情緒是最危險的敵人。
當我們在追求的過程中，受到對手或周圍環境的刺激或幹擾時，就會產生厭惡、氣憤、抱怨等不良情緒。
當我們的追求沒能如願以償，遭到失敗時，我們可能會對自己過去的所作所為感到後悔、自責、內疚、羞慚，對自己的前途感到灰心失望、信仰破滅，而對別人產生嫉妒，甚至產生仇恨的不良情緒。
情緒的作用是巨大的。在追求成功的道路上，最大的危險不是來自對手，而是來自不良的情緒。
一個學生在學習中，往往有幾門功課比較好，而另外一兩門功課比較差。
這時，學生本人、他的家長，甚至連他的教師在內，都認為是這個學生在這方麵的天賦能力較差。
其實，主要問題是在於學生對這門功課的不良情緒上。
該學生一拿起這本書來，各種不良情緒先就糾集在一起，沉沉地壓在心上。
他想到即將到來的考試，緊張、焦慮、憂愁、擔心、煩惱一齊湧上心頭；想到過去的失敗，則更是灰心、羞慚、內疚；而受到師長的批評又感到委屈、抱怨……
在這樣的情況下，該學生怎麽可能想出巧妙的方法來解題，又怎麽可能產生創作的靈感呢?又怎麽可能對需要的東西看一眼就留下深刻而難忘的印象呢?
所以，要幫助一個學生改變落後的麵貌，首先要幫助他分析自己的心理力量，控製好情緒。
要改變該學生對這一門課程的看法和情緒，把被動的態度改為主動的態度。
否則，再花多大力氣去打基礎，也是事倍功半。
情緒一壞，一個人就在心理力量上解除了武裝，繳了槍。
別說是提高能力，就是原來已有的能力和熟練技巧也發揮不出來，甚至連飯也吃不下、覺也睡不著，正常生活都無法維持，還談什麽心理鬥爭、獲取勝利?
我們在乒乓球比賽中，往往可以看到，一個國手一旦陷入這樣一種境地，也會技術失常、一敗塗地。
要獲取勝利，就一定要學會控製自己的情緒，學會選擇快樂、自信，而拋棄煩惱、自卑和仇恨。
領導風度要求領導要穩重大方，慎重於一言一行，遇到多大的事情也不會大驚失色，因睚眥小事引起的心理細微變化更不能顯露在外表上。
一些領導往往會因為下屬的工作出現一點兒錯誤或不當就會大發雷霆，顯示出怒不可遏的樣子。
一些領導會因為在家裏與家人發生了不愉快的事情，而把一張陰雲密布的臉帶到工作崗位上。
一些領導會把工作上的一時不順，牽連到下屬身上，這種無端而生的做法在他自己看來似乎還不無道理。
許多領導在職位上，十幾年、甚至幾十年下去，都得不到提升，會埋怨、大發牢騷，卻不想想其中的道理。
許許多多領導又常會招致大多數下屬的厭惡，上司對他們也不會有好的評價，這又是為什麽呢?
其中，一個很重要的原因，可能就是你對自己的一言一行缺乏應有的控製，從而常會失去領導者所應該具有的冷靜、理性，任憑感情所驅使。
你是否會由於丟失了自己的錢包，因此這幾天來心情都非常不好呢?是不是這幾天來在下屬麵前還沒有笑過一次呢?工作效率是不是有一定程度的下降呢?
如果從諸如丟錢包一類的事上，你就會持續一段時間的低沉狀態，情緒缺乏穩定性。那麽，作為領導，你又如何處理得了繁雜的大事呢?
況且，這種情緒的易波動性，極不利於你與下屬處理好正常的關係。一個因為丟了錢包而整天愁眉苦臉、長籲短歎的領導，是很難在下屬心目中樹立起威信或風度的，下屬甚至會鄙視、看不起這樣的領導。如果這樣，那麽領導又如何帶領下屬去幹好各項工作呢?而且，領導在情緒上經常出現持續的低沉狀態，在這種狀態下，領導與下屬之間在處理問題上、相互交談中，就很可能會發生矛盾、分歧；原有的一些潛在的矛盾也會被激發，進而造成不良後果。
所以說領導者在工作中，不要讓一事一物影響到自己而出現情緒的波動，即使是心理發生了變化，也萬不可表現在顏麵上，影響與下屬相處。
一些領導博學多才，經驗豐富，但是仿佛是命運的安排，同事、下屬很少對他們尊敬、愛戴。工作上這些領導的決策可以說是英明的，但結果卻很糟糕。這樣的領導，直到退休或離職，在下屬的心目中，都沒有太大的好感。原因很簡單，這些領導總是在工作中感情用事，沒能很好地團結大多數下屬。
如果你在辦一些事時，總是感情戰勝理性，下屬會認為你是一個很幼稚、膚淺、不稱職的領導，會看不起你。從而不喜歡接觸你，於是更談不上建立良好的關係。
更有甚者，因為你的喜怒無常，不僅影響工作，還會招來下屬的忌恨，這對你來說是非常不利的。
下屬對你的不滿，往往會使你在工作上進退維穀，寸步難行，稍有大的動作就會碰得頭破血流。
如果你想幹好工作，至少不被上司革職，你就要做一個心胸寬廣、大度、喜怒不形於色的人。
備忘錄：
情緒的作用是巨大的。
不良情緒是最危險的敵人
一個稱職的領導者，首先要從自己的一言一行開始嚴格管理和約束。