管理是一種嚴肅的愛。
——西洛斯·梅考克（美國國際農機公司創始人）
你不是一個人
當企業小的時候，或者剛開始做一件全新的事的時候，一定要身先士卒，那個時候，領導是演員，要上躥下跳自己去演。但是當公司上了一定規模以後，一定要退下來。“要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯想了，我現在已經退到了製片人的角色。現在包括主持策劃，都是由年輕人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我隻是談談未來的方向。
——柳傳誌（聯想集團創始人）
戴爾上大學時就開始了創業，由於他養成了晚睡晚起的習慣，也由於他掌握著公司裏惟一的大門鑰匙，所以每當他睡過了頭，匆匆忙忙趕到公司附近時，遠遠地就能看到二三十個員工在公司門口閑晃，等著他開門。
日複一日，戴爾公司很少在九點半以前準時開門。後來逐漸有點兒提前，但從來沒有早過早上九點。等公司做出早八點上班的決定之後，戴爾便明智地把公司大門的鑰匙交給了一位員工來掌管。
但公司發展迅速，快得驚人，越做越大，應該交出去的鑰匙顯然不隻是公司大門這一把。
有一天，戴爾正在辦公室忙著解決複雜的係統問題，有個員工走進來，抱怨說：“真倒黴，我的硬幣被可樂的自動售貨機‘吃’掉了。”
戴爾忙得頭都沒抬，不解的問：“這種事為什麽要告訴我？”
員工理直氣壯地說：“因為售貨機的鑰匙是由你保管的啊！”
那一刻，戴爾明白了，自動售貨機的鑰匙也應該立刻交給別人保管了——一切應該交給別人保管的鑰匙都應該立刻交給別人保管了！
從戴爾交鑰匙的故事，聯想到了那個著名的授權定律：“上層授權麵應占分內工作的60%～85%，中層授權麵應占份內工作的50%～75%，基層授權麵應占份內工作的35%~50%。”授權是分身術，用賢乃成事訣。做領導一定要懂得放權，那些事必躬親的領導者，通常是自己勞累不堪，身心疲憊，而公司業績卻不見明顯好轉。而那些適時放權的領導，企業的規模會越來越大，效益會越來越好。因此，隻有善於交“鑰匙”的領導，才能讓員工各盡其才，隻有放下手裏的“小籃子”，才能騰出手來掌管“大江山”。
遺憾的是，在很多公司，我們卻經常看到這樣的情景：老板忙得大汗淋漓，把腿都跑細了，而員工們卻在一邊悠哉遊哉，真不知道到底誰是老板？記住：你不是一個人！你還請了一大幫員工！要想辦法讓員工為你忙，而不是自己忙得團團轉。一個聰明的管理者，應該懂得如何正確地發揮下屬的才智、利用下屬的力量，而不是管這管那、事必躬親、把一切事情都攬在自己身上。俗話說，甩手的才是掌櫃的，如果領導過得比員工還辛苦，那麽這領導不當也罷。當然，快樂逍遙不等於玩忽職守。事實證明，很多大生意都是在高爾夫球場談成的。管理者首先要知道，什麽是自己該做的，什麽又是下屬該做的。
曆史上有個“韓信點兵，多多益善”的典故：
漢高祖劉邦建立西漢後，有一天，閑來無事，與韓信討論起了各自的軍事才能。劉邦問：“你看我能帶多少兵？”
韓信也沒多想，張嘴就說：“也就十萬吧！”
劉邦聽了，心裏有三分不悅，心說：你竟敢小看我！“那你呢？”
韓信不無得意地說：“我呀，那當然是多多益善囉！”
劉邦心中又添了三分不高興，於是沉著臉問：“既然將軍這麽有本事，怎麽還在我的手下打工呢？”
韓信登時明白，趕緊說：“陛下雖不善於指揮兵，卻善於駕馭大將。”
劉邦聽了轉怒為喜。
劉邦之所以轉怒為喜，就在於韓信的話說到了他的心坎上。實際上，這話是劉邦自己說的：“運籌帷幄之中，決勝千裏之外，我不如張良；鎮守國家，安撫百姓，不絕糧道，我不如蕭何；帶領百萬之軍，戰無不勝，攻無不克，我不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
後人根據這個典故，往往把人才分為“將才”和“帥才”兩個層次。何謂將才？將才可以率領戰士衝鋒陷陣，進則能勝，退則有序，謀則有道。何謂帥才？帥才可以統禦眾將，指揮群雄，胸懷全局，深謀遠慮。打個不太恰當的比方，將才就好比象棋中的車、馬、炮，威力雖強，但終究是個棋子，該拚時得拚，該舍時得舍，怎麽用它們，還是“老將”說了算。而“老將”本人卻總是穩坐中軍帳，頂多在自己的城裏挪動挪動。為什麽？因為“老將”動個不停，多半是因為對方將個不停，往往意味著這盤棋已經非常危險了。同樣的道理，企業中的老板就好比象棋中的“老將”，自己動個不停，手下的車馬炮卻紋絲不動，不把企業拖垮，也得把老板累死。
管理無情人有情
很多創業者在管理公司的時候，會出現很多問題。比如說，對公司的管理有情，是一個大忌。對公司來說，應該是管理無情人有情。
——史玉柱（巨人集團創立人）
管理學中有一個“梅考克法則”，它的提出者西洛斯·梅考克不僅是美國國際農機公司的創始人，還是世界上第一台收割機的發明人。所謂“梅考克法則”，簡單來說就是在管理過程中，既要堅持製度的嚴肅性，又不傷工人的感情。
有一次，一個老員工嚴重違反了工作製度，按規定他應該受到開除的處分。決定發布後，那個老員工當即火冒三丈，他找到梅考克，說：“當年公司債務累累時，我與你患難與共，3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就把老子開除，你真是一點情分也不講！”
梅考克平靜地對他說：“你知不知道這是公司？是個有規範的地方？這不是我們兩個人的私事，我隻能按規定辦事，不能有一點兒例外。”
但幾天後，梅考克了解到，這個老員工之所以違規，其實是他的妻子去世了，兩個孩子不僅嗷嗷待哺，而且其中一個還跌殘了一條腿，老員工由於極度痛苦，借酒消愁，才誤了上班……當天，梅考克就找到那位老員工，誠懇地說：“我真糊塗，現在你什麽都不要想，趕緊料理好老婆的後事，照顧好孩子們。你說過，我們是患難與共的好朋友，所以你放寬心，我不會讓你走上絕路的。”說完，他從包裏掏出一疊鈔票，塞到老員工手裏。
老員工喜出望外，說：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”
“你希望我這樣做嗎？”梅考克親切地問。
“不，我不希望你為我破壞了規矩。”
“對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會適當安排的。”事後，這個老工人被安排到梅考克的一家牧場當管家。
梅考克有一句名言：管理就是嚴肅的愛。所謂“嚴肅的愛”，說白了就是在管住人的基礎上，理順管理者與被管理者的對應關係，使企業內部達到和諧統一的境界。管理是一門藝術，你可以把員工們“管”得規規矩矩、“理”得筆筆直直，但你如果不懂得人情味，就可能把人的可塑性和創造力給泯滅。這也正是近年來人性管理風靡的根本原因所在。
管理的要素是什麽呢？當然是“理”，也即條理、道理和事理，概括起來說就是兩個字——製度，但製度都是人定的，如果你想把一個企業做大做強，那你就必須用製度說話，讓製度為你堵住很多漏洞；但另一方麵，製度同樣可以把一個企業搞垮搞死。
這麽說是不是有點矛盾呢？一點都不。
企業必須有製度，製度是管理的有效工具。製度無所謂好與壞，沒有正確與錯誤的區別，隻有適合與不適合的區別。管理者就是要把握住製度的尺度，把製度落實到具體的人和事上，有效地執行各項製度。可是製度再完善也不行，否則直接按照流程操作，電腦控製，請個文員就可以了，為什麽還要花大把銀子高薪誠聘管理人員呢？
其實，管理者是用來填補製度空隙的。任何製度就其本身來說都不可能完善，管理者的作用就是讓它完善。製度是剛性的，管理者是柔性的；製度是木板，管理者是填補木板縫隙的強力膠。兩者相互配合，才能發揮製度和管理者最大效果，求得最完美的結果。從這個角度上來看，製度太多是管理者無能的表現。
過度依賴製度，動不動就上綱上線，還容易讓人們產生抵觸情緒，進而想辦法鑽製度的漏洞。他們會說：“不是我不想做，也不是做不了，隻是公司沒規定我做，我不敢做啊！萬一做不好豈不是給領導添亂？”所以管理者不能執迷於製度。
所謂“軍法無情”，製度的產生，就意味著它必然是冷冰冰的。而公司請管理者，就是用來協調製度不足的，就是要在無情的製度上灑上一些溫情，這樣才能體現出管理者的價值，有效地推動公司各項工作的順利進行。
“軍法無情人有情”，這句話就是為中國企業量身打造的。對於中國的企業來說，並不是所有東西都必須製度化、理性化就好，中國人是講人情味的，中國的企業也需要剛柔並濟，在理性中多一些感性，在製度中多一些人情關懷。這同樣是對公司老板的考驗，你能否管理好不同階段的員工，直接決定了你的公司能否長久立足。管理是一門藝術，同樣也是一門學問，對公司老板來說，迫切需要學習的是：如何與員工打成一片，然後和他們一起成長。
然而，人性化管理絕不是“打成一片”那麽簡單。人性是極為複雜的，任何一個人的人性都有兩麵性，既有“善”的一麵，又有“惡”的一麵。企業內外無規矩不成方圓，行之有效的製度才是企業發展的源動力，而人性化應該成為一種企業管理製度的潤滑劑。泰羅製式的“管、卡、壓”管理並不完全錯——因為沒有紀律、沒有約束、沒有懲罰，就會沒有管理，也沒有效率。列寧當年正是從一分為二的角度肯定了泰羅製中合理的內容。教育專家強調“沒有懲罰就沒有教育”，我們則說“沒有懲罰就沒有管理”。在實行人性化管理過程中，我們千萬不可偏廢“罰”的力量，至少也要做到恩威並重。
偉大者在於管理自己
除非你能管理“自我”，否則你不能管理任何人或任何東西。
——帕瑞克（美國管理學家）
就像所有的將軍都希望手下有一支指哪兒打哪兒的鐵軍一樣，所有的企業領導者也無不希望擁有一支高素質的員工隊伍。但是反過來想想，員工們其實也希望自己的老板能像個老板。身為領導者，你自己都做不到或不願做，你又憑什麽要求員工執行自己的規則呢？扛大旗的都溜之大吉了，小卒子們還會傻兮兮地在陣地上賣命嗎？這正如著名管理學家帕瑞克所說的，“除非你能管理‘自我’，否則你不能管理任何人或任何東西”。
聯想總裁柳傳誌有一句名言——“喊破嗓子，不如做出樣子。”我們來看看柳傳誌是怎麽做的。
聯想有一條規則，開20人以上的會遲到要罰站一分鍾。這是一項很嚴肅的規定，這一分鍾是很嚴肅的一分鍾，任何人必須執行。事情很巧，第一個被罰的人正是柳傳誌原來的老領導，柳傳誌和他都感到很尷尬，罰站的時候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳誌坐著也一身是汗。柳傳誌悄聲跟老領導說：“您先在這兒站一分鍾，今天晚上我到您家裏給您站一分鍾。”柳傳誌本人也被罰過3次，其中有一次是他被困在電梯裏，咚咚地敲門，希望有個人聽到幫他請個假，敲了半天也找不到人，出來後，柳傳誌沒作任何解釋，自覺地罰了站。
就做人而言，柳傳誌有一段很有名的話：“第一，做人要正。雖然是老生常談，但確確實實極為重要。一個組織裏麵，人怎麽用呢？我們是這麽看的，人和人相當於一個個阿拉伯數字。比如說10000，前麵的1是有效數字，帶一個零就是10，帶兩個0就是100……其實1極其關鍵。很多企業請了很多有水平的大學生、研究生，甚至國外的人才，依然做得不好，是因為前麵的有效數字不對，他也是個零。作為‘1’的你一定要正。”柳傳誌是這麽說，也是這麽做的，比如在聯想的“天條”裏，有一條“不能有親有疏”，主要內容是“領導的子女不能進公司”。因為領導的子女進來，會影響其他有能力年輕人的心態。當年柳傳誌的兒子從北京郵電學院計算機係畢業時，很多人都勸柳傳誌適當“鬆一鬆”，但柳傳誌說“沒有任何考慮的餘地，堅決不讓他到公司來。這是自己定的天條，一旦開了頭，員工的子女們都進了公司，再互相結婚，互相串聯起來，越扯越多，將來想管也管不了”。
這就是柳傳誌，要求別人做的，首先自己做到；禁止別人做的，自己堅決不做。聯想公司在柳傳誌的帶領下，由20萬元起家，發展成為今天有上百億資產的大型集團公司，成為了中國電子工業的龍頭企業，這和他處處以身作則，身先士卒有著必然的聯係。
很多人羨慕世界首富比爾·蓋茨的財富，卻對他取得財富的過程漠不關心。曾經有員工這樣評價比爾·蓋茨：“他不但是個工作狂，而且要求很嚴格，如果部下認為辦不到的事，他會自己拿回去做，且迅速而準確地做到幾乎完美的地步，讓大家佩服得沒有話說。在他手下工作，如果沒有真本事，還真難做。”的確，也正是在蓋茨的帶動下，微軟的員工們才能在“工作第一，以公司為家”的氛圍中，以一種“日也操勞、夜也操勞”的工作方式毫無怨言地努力工作。他們厭惡好逸惡勞的人，尤其對那些沒有什麽才能的人更是一點都不客氣。他們經常沒日沒夜地工作，甚至一連幾天不休息，並樂此不疲。
我們再來看一下美國人亞科卡的故事：
亞科卡就任美國克萊斯勒公司經理時，公司已經處於一盤散沙的狀態。亞科卡決定動員全體員工振興公司，於是他主動把自己的年薪由100萬美元降到1000美元。榜樣的力量是無窮的，很多員工為此感動得流淚，流淚之餘他們也都像亞科卡一樣，不計報酬，團結一致，自覺為公司勤奮工作。不到半年，克萊斯勒公司就發展成了擁有億萬資產的跨國公司。
這個故事告訴我們：一個公司處在困境中時，老板和管理人員首先要挺住，要身先士卒，做好榜樣，帶給下屬自信與保障。如果管理者自己先亂了陣腳，手足無措，下屬能不打退堂鼓嗎？
身先士卒的例子，曆史上和生活中都不鮮見，然而時至今日，很多管理人員卻把身先士卒的精神發揮得變了形，走了味。在各種組織中，凡是有名有利的事，如購物、如基建、如采購、如招待，大到幾十上百萬元的項目，中到會議、餐宿費，小到筆墨紙硯，等等等等，長官們總是身先士卒，身體力行，廢寢忘食，累死也心甘。可一旦到了關鍵時刻，需要加一下班了，需要流一把汗了，長官們卻好像突然蒸發了一樣，連個人影也找不著，隻剩下幾個有名無實的所謂的管理人員，帶著大家一邊幹活，一邊罵娘。長此以往，別說讓士卒們衝鋒陷陣，大家不臨陣倒戈就阿彌陀佛了。
綜上，振臂一呼，應者雲集的領導能力絕不是一個領導職位就能賦予的，沒有追隨者的領導，剩下的隻是職權威懾的空殼。孔子能夠讓學生一輩子追隨，釋迦牟尼能夠讓眾生頂禮膜拜，毛總長去世多年仍然有數不清的中國人、外國人排著隊緬懷、瞻仰，根本原因就在於他們都具備令人無法抗拒的人格魅力。如果你的人格魅力實在太低，那就不要怪員工們有樣學樣了。記住：想把你的企業經營好，先把你的人品修煉好。